Comment un leadership déconnecté sabote le travail hybride (et comment y remédier)

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Brian Elliott : Le grand changement que les dirigeants doivent opérer dans leurs organisations, afin d'assurer la flexibilité et d'obtenir l'effet de levier souhaité grâce aux outils d'IA générative, c'est de cesser de se baser sur les signaux visuels pour passer à une gestion fondée sur les résultats. Quels sont les objectifs de notre organisation ? Quelles sont nos trois principales priorités ?

Comment allons-nous mesurer la réussite ? Comment diffuser cela à travers l'organisation ? Comment mesurer chaque trimestre ? Et puis, comment évaluer les équipes en fonction de l'atteinte des résultats ? Si vous faisiez cela, vous créeriez un environnement plus équitable. Vous obtiendriez en réalité ce que de nombreux dirigeants recherchent finalement, à savoir de meilleurs résultats.

David Rice : Bienvenue sur le podcast People Managing People. Notre mission est de construire un univers professionnel meilleur et de vous aider à créer des lieux de travail heureux, sains et productifs. Je suis votre hôte, David Rice.

Mon invité aujourd'hui est Brian Elliott. Il est le PDG de Work Forward et un conférencier et auteur bien connu dans le domaine des RH et du leadership. Aujourd'hui, nous allons parler de la façon dont le retour au bureau s'est passé pour les gens.

Alors Brian, bienvenue !

Brian Elliott : Merci David, ravi d'être avec toi.

David Rice : Absolument.

Je voudrais commencer par la question du manque d’écoute, car j'ai l'impression que c'est le grand coupable dans de nombreux débats sur le retour au bureau que nous voyons dans les médias dernièrement.

Je suis curieux, quelle a été selon toi l'affirmation la plus déconnectée que tu aies entendue récemment de la part de PDG pour justifier ces obligations ?

Brian Elliott : Difficile d'en choisir une seule. Je vais te donner quelques exemples. La plus fréquente que j’entends, et je vais te donner une variante, c'est le membre du conseil d’administration qui, lors d’une réunion de direction, se lève et dit :

« Vous devez tous revenir au bureau, je sais que c’est la meilleure façon de travailler. Parce que, d'après mon expérience, dans les années 80, ce déjeuner avec celui qui est devenu mon mentor et coach, et qui a propulsé ma carrière, vous devez tous revenir! » Et c’est, c’est souvent un homme, qui base tout sur ce qui a fonctionné pour lui.

Et ce schéma se répète beaucoup. On entend souvent ces discours émanant de gens qui n'ont pas les mêmes obligations dans la vie que beaucoup de leurs employés, non ? Ils ont un bureau d’angle, probablement un chauffeur. Parfois, ils annoncent ces décisions en montant dans leur jet privé ! Leur expérience est totalement différente mais ils imposent leur propre vision de la culture du « hustle » à leurs équipes.

Ça fonctionne pour certains, mais jamais pour tout le monde.

David Rice : Non, ça n’a jamais été le cas. Et cette idée de culture du « hustle » ressort beaucoup dans tout cela, mais le retour au bureau affecte en premier lieu les groupes traditionnellement marginalisés, comme les femmes, les personnes en situation de handicap, etc.

Et cela à un moment où la DEI (Diversité, Équité, Inclusion) est souvent reléguée au second plan. Je ne pense pas que ce soit une coïncidence que les deux soient liés, mais il serait injuste de dire que tous les dirigeants se fichent de ces groupes ou qu’ils ont toujours voulu revenir à cette logique.

Donc, je me demande : quel est, d’après toi, l’état d’esprit qui mène à cela, surtout chez les dirigeants d’entreprises où la majorité des gens ne travaillent même pas au même endroit, même avant Covid ?

Brian Elliott : Oui, exactement. Je pense qu’il y a plusieurs choses qui ont changé.

Certains sont simplement aveugles à la réalité. Ils ne se mettent pas à la place des autres. Il y a quelques années, dans une table ronde avec une douzaine de DAF autour de moi, on a abordé le sujet du retour au bureau. Un après l’autre, durant les cinq ou six premiers tours, ils se vantaient :

« Moi je reviens cinq jours par semaine. Au moins cinq jours ! » Ce genre de discours. Tous des hommes d’ailleurs. Arrivé au sixième ou septième, il dit : « Pas moi. Je suis un père divorcé. J’ai la garde partagée de mes enfants. Ils sont avec moi une semaine sur deux, donc je vais au moins deux jours par semaine au bureau même quand j'ai les enfants. Mais je peux être aussi efficace à la maison, ça m’aide à équilibrer mes obligations. Faites à votre façon, moi je fais à la mienne. » Ensuite, le ton a changé.

On a arrêté cette surenchère d’ego. Les gens ont reconnu, au moins un peu, qu'ils raisonnaient en fonction de leur propre vécu. C'est toujours intéressant de présenter les données, mais avec Future Forum, nous avons montré années après années que beaucoup de groupes au travail tirent de grands avantages de la flexibilité, sans vouloir pour autant être à 100 % en télétravail.

Ils demandent juste un peu de latitude et de trouver la bonne solution pour leur équipe. Il y a un deuxième point que tu évoquais : beaucoup de dirigeants n'ont pas compris le changement qui s’est opéré dans leur entreprise. Ils ont raison d’être préoccupés par le fait que leurs managers ne sont pas formés, soyons directs : ils ne sont pas très doués pour gérer des gens, surtout quand ils ne les voient pas.

Le monde a changé en 5 ans. Avant, dans les grandes organisations, seule une minorité d’équipes étaient réparties. Chez Google par exemple, seulement un tiers de l’organisation avait des collaborateurs et managers dans des bureaux différents. Aujourd’hui, c’est inversé ! Dans la plupart des entreprises, au moins deux tiers des collaborateurs ne sont pas dans les mêmes locaux que leur manager.

Donc, en tant que dirigeant, il faut en prendre conscience. Le choix n’est pas « télétravail ou pas », mais « comment former mes managers à piloter des équipes distribuées ». Sinon, vous n’obtiendrez jamais la performance attendue.

David Rice : Oui, je suis tout à fait d’accord : il faut se concentrer sur les objectifs concrets, sur la vraie productivité. Si on n'a pas changé notre façon de définir la productivité en cinq ans, on est déjà en retard.

Brian Elliott : Exactement. Si ce virage n’est pas entamé, chaque année rendra la situation plus difficile.

C’est pareil avec l’intégration de l’IA générative au travail. Si on ne sait pas où l’on veut aller ni comment mesurer la réussite…

David Rice : Oui, tout à fait. Et dans la même logique…

Tu as noté – lors d’une de nos discussions – une analogie intéressante : les mêmes schémas comportementaux qui freinent l’adoption de l’IA générative sont ceux qui freinent l’évolution des organisations. On prône la culture du « hustle », on veut que les gens aillent plus vite grâce à l’IA, pas forcément mieux. On veut plus de production.

Certains PDG parlent même de semaines de 60 heures. Selon toi, quel est le principal frein pour les dirigeants, qui sont déconnectés du vécu réel des salariés, notamment sur la question de l’IA générative ?

Brian Elliott : C'est lié au « théâtre de la productivité », non ? Atlassian a publié une étude : 65 % des sondés disent qu’il est plus important de répondre rapidement à un message que de se concentrer sur leur travail essentiel. C’est triste. C’est la recherche du signe extérieur d’activité.

De même, les retours au bureau reposent sur des signes : « Johnny arrive tôt, Johnny part tard, Johnny est forcément un bosseur ! » Mais cela sape l’engagement de beaucoup de gens. Avec l’IA générative, on met en avant l’efficience, le fameux « faire plus avec moins », si bien que cela pousse beaucoup de gens soit à craindre ces outils et à ralentir leur adoption, soit à les utiliser en cachette. Ethan Mo parle de « cyborgs secrets » pour décrire ceux qui les utilisent sans le dire à leur chef, souvent par peur.

Mais du coup, ils produisent juste plus, sans objectif réel. On le voit tous dans nos boîtes mail : le nombre d’emails de prospection explose.

Produire plus ne signifie pas obtenir des résultats, et le vrai changement pour les dirigeants est de passer des signes visuels à une gestion par les résultats. Quels sont les buts ? Les trois priorités ? Comment mesurer la réussite, piloter toute l’organisation là-dessus ? Si vous faites cela, vous nivelez le terrain de jeu. Vous obtenez ce que veulent les dirigeants : de meilleurs résultats. Mais cela demande un réel investissement, c’est un changement majeur.

David Rice : Oui, je suis d’accord. J’ai l’impression que chaque commercial a sa propre newsletter maintenant ! Mais est-ce vraiment nécessaire ?

Brian Elliott : Eh oui, combien de newsletters en plus sont vraiment utiles ?

David Rice : C’est vrai. Certaines sont bien, attention, mais je ne peux pas tout lire, j’ai aussi mon vrai travail à faire !

Brian Elliott : Exactement.

David Rice : Ce qui est intéressant avec la Génération Z, c’est qu’ils se tournent plus facilement vers YouTube ou ChatGPT que vers leurs managers s’ils ont besoin d’aide. Les managers ont toujours été peu accompagnés, et maintenant, dans ce contexte de réduction des échelons et de charges de plus en plus lourdes, ils passent de 6 à 12 subordonnés… Utiliser l’IA pourrait être positif, mais cela ne justifie pas de faire revenir tout le monde au bureau, non ? On évoque la collaboration, la connexion en présentiel…

Mais en pratique, beaucoup ne se tournent pas du tout vers leurs collègues. J’ai l’impression que dans ce débat sur le retour au bureau, la réalité contredit sans cesse le discours officiel.

Brian Elliott : Absolument. Comme le souligne Andy Dean d’Atlassian : d’un côté, on prétend exploiter l’IA générative pour mobiliser l’intelligence collective, et de l’autre, on exige des retours au bureau pour des « conversations de couloir indispensables ». Mais ces discussions de couloir ne se retrouvent pas dans les outils numériques, non ? Il y a une véritable contradiction.

De façon plus large, il faut voir qu’on a désormais deux générations de natifs du numérique en entreprise. La Gen Z adopte ces outils sans souci et préfère souvent YouTube à leur propre manager. En même temps, on parle de fournir des outils d’IA générative pour le coaching ou le management mais il reste beaucoup de progrès à faire.

On a aussi « déstratifié » les organisations, ce qui serait efficace si on changeait aussi la façon de travailler. Mais dans la réalité, beaucoup passent de 6 à 12 ou 15 subordonnés mais… on garde toujours les mêmes tâches administratives hebdomadaires, le même nombre de réunions (plus celles de la personne qui est partie !). Ces managers sont épuisés, toutes les études le montrent. Et on s’étonne de la difficulté à maintenir l’engagement et la cohésion ?

Si votre manager est complètement vidé, c’est aussi celui qui théoriquement est censé souder l’équipe, insuffler l’engagement. Tout ça ne peut que mal se terminer.

David Rice : Je n’aurais pas mieux dit. Et tu as raison : la plupart des discussions de couloir ne menaient même pas à une tâche ou une action quand on était au bureau !

Brian Elliott : Exactement, et souvent, tu retournes à ton bureau après, tu as déjà oublié le point important ou l’action à faire !

David Rice : Oui, il y avait peu de vrais points d’action issus de ça. Parfois, on s’est juste parlé…

Brian Elliott : Oui, et il y a beaucoup de mythes autour de la machine à café. Des études montrent que, quoi qu’on en dise, on croise toujours les mêmes personnes ! L’idée que tu vas avoir une idée géniale en croisant quelqu’un à la cafet’ est bien plus un mythe qu’une réalité.

David Rice : C’est comme croiser quelqu’un au supermarché : vous cherchez la même chose, mais ça ne mène pas forcément à une discussion !

Brian Elliott : Oui, on prend juste son café, on retourne à son bureau !

David Rice : Imaginez avoir accès aux meilleurs talents mondiaux. Cet ingénieur à São Paulo, cette cheffe des ventes à Dublin, cette formidable designer au Cap… Votre prochaine recrue pourrait être n’importe où. Avec Oyster, ce n’est plus un rêve. Oyster aide les entreprises à recruter dans le monde entier, à assurer une paie précise, à rester en conformité à chaque étape. Constituez l’équipe de vos rêves et développez-vous avec confiance— le monde vous appartient vraiment.

Les données sur le retour au bureau et ses effets ne sont pas très positives d’après ce que j’ai vu. Certaines entreprises affirment constater un changement, mais je n’ai jamais vu de preuve tangible, seulement des anecdotes.

Encore une fois, le discours ne colle pas à la réalité. Le travail hybride a bien fonctionné dans beaucoup d’organisations ; j’ai vu des données intéressantes à ce sujet. Quelle est selon toi la solution pour offrir assez de flexibilité sans perdre la culture et l’esprit d’entreprise ?

Brian Elliott : Le juste milieu, c’est la clef. Mais ce milieu varie d'une organisation à l'autre, même d’une équipe à l’autre. Quiconque a des milliers, voire des dizaines de milliers de salariés, a forcément des équipes réparties sur différents sites et fonctions.

Donc, il n'y a pas de chiffre magique du nombre de jours au bureau. Dans une grande entreprise de défense, le PDG a récemment dit devant ses 250 cadres dirigeants : « La moitié d’entre vous voudrait une règle : combien de jours magiques au bureau ? Mais nous sommes une entreprise globale, 7 branches, des fonctions variées. C’est à vous de trouver ce qui marche pour votre équipe ! » Et c’est ça la clef.

Une règle universelle ne marchera jamais. Mais trop de liberté génère le chaos. L’idéal, c’est de fixer les règles au niveau des équipes ou fonctions : par exemple, si les équipes de vente sont déjà co-localisées, surtout les juniors, ok pour trois jours de présence ensemble. Activités ciblées mardi, mercredi, jeudi. Les équipes produits/ingénierie éparpillées, elles, se rassemblent une fois par trimestre ou par mois, pour planifier et se reconnecter — ce qui paie sur le plan de l’efficacité.

Il faut donc fixer le curseur au bon niveau : selon le rythme du business, selon les équipes. Autre point : prévoir un minimum de formation et de soutien aux responsables.

Deux essentiels. 1) Apprendre à piloter par le résultat : fixer des objectifs trimestriels, mesurer l’impact, responsabiliser. 2) Et — c’est simple à dire, dur à faire — apprendre à tisser du lien humain : dans certains comités de direction, j’ai demandé « Faites-vous des rassemblements d’équipes, hors planification PowerPoint ? Pour le team building ? » Souvent, c’est le vide…

Certaines entreprises mettent en place quelques outils pour soutenir les managers dans l’accueil de leur équipe sur site : menu d’activités, suggestions pour tisser du lien. C’est un petit investissement avec un gros rendement.

David Rice : J’entends beaucoup parler depuis un an de « founder mode », de cultures « hardcore », « move fast, break things »… Ces clichés tech qu’on voit aujourd’hui sur la scène politique. Récemment, Musk tweetait que c’est facile de se débarrasser des « ennemis » dans la fonction publique « parce qu’ils ne bossent pas le week-end », glorifiant la semaine ultra-longue.

On voit la même chose, moins crûment, sur LinkedIn : cette mode du « hustle » ressemble à la volonté d’attirer des travailleurs plus jeunes. Ce discours n’est-il pas utilisé pour faire partir certaines personnes — mais aussi pour attirer et façonner la culture autour des plus jeunes ?

Brian Elliott : Oui, c’est clair qu’il y a de ça ! On raffole de ces démonstrations visibles de la « hustle culture ». Sergey Brin pareil chez Google : « Revenons au bureau, bossons 60h/semaine ! » Mais Chris DiBona, ancien dirigeant chez Google, rappelait qu’il y a 20 ans bosser dur rapportait vraiment : aujourd’hui ce n’est plus le cas.

Et il ajoutait : en menant des équipes d’ingénieurs, j’ai vu que le meilleur boost de productivité, c’est de leur laisser quatre heures sans aucune réunion chaque après-midi. D’autres se plaignaient de ne pas pouvoir les joindre l’après-midi, mais je défendais ce choix : ces 4h de focus rendaient tout le monde bien plus productif, car à la 8e heure non-stop, on n’est plus efficace, on s’épuise. Il faut décrocher, manger, dormir, et revenir frais.

Toutes les études le prouvent. Donc glorifier la présence ou des horaires à rallonge n’a pas de sens.

Un autre travers : l’idéologie « move fast and break things » (aller vite et tout casser). C’était tolérable dans les débuts de Facebook ou quand Twitter plantait après Elon, mais on ne veut pas voir ça pour la Sécurité Sociale ou l’aviation civile !

Ton point est pertinent : cette rhétorique vise les jeunes et la prétendue agilité, mais à la fin il faut aussi livrer des résultats pour l’entreprise, pas juste faire beaucoup de bruit.

David Rice : Exactement ! Tout dépend du contexte : dans une start-up de cybersécurité, « move fast and break things » n’est pas la meilleure stratégie !

Brian Elliott : Il y a des périodes où il faut cravacher avant un lancement, mais ensuite il faut récupérer, pour garder les mêmes personnes, plus expérimentées, qui feront mieux la prochaine fois. Brûler et renouveler sans cesse ses talents, c’est perdre expertise et expérience, donc un vrai problème.

David Rice : Oui, il ne faut pas perdre toute la mémoire institutionnelle !

Brian Elliott : Exactement !

David Rice : Avec les tendances du monde du travail, la pendule va souvent d’un extrême à l’autre.

Prenez la DEI : il y a 10 ans, l’engouement, puis on a laissé tomber, puis George Floyd, et ça revient. Pareil pour les méthodes d’entretien annuel ou d’évaluation. Mais le télétravail, c’est spécial : le mouvement était déjà lancé, la Covid l’a poussé brutalement, révolutionnant d’un coup la perception d’une génération entière sur le travail.

Le retour au bureau ressemble à une tentative de retour de bâton. Mais à ton avis, où va-t-on dans 2-3 ans ? Car il y a plus de postes hybrides/distanciels qu’avant, plus de freelancing… Le balancier ne reviendra jamais en arrière entièrement ?

Brian Elliott : Non, on ne reviendra jamais en arrière totalement. Ce bras de fer dure depuis cinq ans. Les médias ne parlent que des PDG qui ont changé d'avis, qui avaient promis la flexibilité totale, puis rappellent tout le monde au bureau — forcément, c’est vendeur.

Mais les données montrent qu’aux deux tiers, les entreprises continuent d’appliquer des politiques flexibles. Ce taux n’a guère bougé l’an passé.

Au fond, c’est une histoire de guerre des talents ! J’ai adoré voir Verizon faire de la pub ciblant les salariés d’AT&T : « Si vous n’êtes pas satisfait des politiques de votre employeur, venez chez nous ! »

Ce n'est pas que les PDG sont convaincus du télétravail. Mais la flexibilité, c’est un avantage pour attirer et retenir les talents, surtout dans des zones éloignées. Peut-être même que ce débat sur deux ou trois jours de présence n’a pas tant d’importance…

David Rice : Avec toutes les incertitudes du marché, est-ce vraiment le débat à avoir ? Avant de conclure, deux rituels : d’abord, je te laisse dire aux auditeurs où te trouver, comment te contacter, etc.

Brian Elliott : Bien sûr, sur LinkedIn : Brian Elliott. J’anime une newsletter sur Substack, Work Forward, à l’adresse theworkforward.substack.com. Mon organisation s’appelle aussi Work Forward, sur LinkedIn vous trouverez toutes les infos.

David Rice : Et dernière tradition du podcast : tu as droit à une question pour moi ! Sujet libre — ou pas.

Brian Elliott : Elle est liée à ton travail : vous aviez publié cet index sur la culture des lieux de travail.

David Rice : Oui, l’index !

Brian Elliott : Ce qui m’avait frappé, c’est que les travailleurs changent beaucoup d’emplois depuis la pandémie, notamment en première ligne. Et tu notais qu’augmenter la rémunération ne suffit pas à fidéliser. Colorado ou autres… aurais-tu tiré des enseignements sur les États où la culture d’entreprise, la rétention, sont meilleures ?

David Rice : Absolument. On pourrait croire que la Floride s’en sort très bien, il n’y a pas d’impôt sur le revenu, il fait beau, etc. Mais en fait, des États comme le Vermont brillent dans le classement, malgré des impôts élevés, un climat rude… En creusant, on comprend : la vie, ce n’est pas que l’argent ou le soleil ; c’est aussi le sentiment d’être protégé et soutenu, que si on perd son emploi, on ne va pas sombrer. Ce que révèlent ces classements, c’est que les boîtes qui fidélisent soignent leurs salariés.

Les gens veulent se sentir pris en compte, appréciés, pas jetables. C’est ce qui ressort vraiment de nos analyses avec mon collègue.

On peut parler d’impôts, de salaire, de coût de logement, mais au bout du compte, ce qui compte c’est que les salariés se sentent reconnus.

Brian Elliott : Exactement. J’ai récemment assisté à une conférence d’un professeur qui, travaillant sur les salariés de première ligne, affirmait que leurs besoins émotionnels et de progression comptaient autant que l’argent. Beaucoup d’experts présents ne le croyaient pas, pensant qu’ils changent pour quelques centimes. Mais il insistait : ce sont aussi des êtres humains, leurs motivations ressemblent à celles des cadres ! Ce qui les fait rester ou partir, ce n’est pas juste le salaire, c’est la façon dont on les traite.

David Rice : Non, totalement. Quelqu’un a fait le parallèle avec les « langages de l’amour » : la rémunération serait comme le toucher physique — tout le monde en a besoin, mais ce n’est pas toujours le facteur principal. Pour beaucoup, c’est plus important d’être apprécié, valorisé. J’y ai même pensé comme concept, écrire « Les cinq langages de l’amour au travail »…

Brian Elliott : Très bonne idée, tu devrais le faire !

David Rice : Tout le monde s’est déjà approprié ce concept pour la sphère privée, pourquoi pas en entreprise ?

Brian Elliott : Absolument, c’est une super idée. Les cinq langages de l’amour pour l’employeur, j’adhère !

David Rice : Brian, ce fut un plaisir de t’accueillir. Merci d’être venu, c’était une conversation enrichissante.

Brian Elliott : Moi aussi David, merci pour l’invitation.

David Rice : À tous nos auditeurs, n’oubliez pas de vous inscrire à la newsletter People Managing People via peoplemanagingpeople.com/subscribe. Et d’ici là, découvrez le langage d’amour de vos salariés.