Pourquoi la connexion dans les équipes à distance doit être conçue, pas accidentelle (et comment y parvenir)

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Dr. Adora Ikwuemesi : Quand les gens ne disent rien, faites-moi confiance, ils font des suppositions. Et les suppositions sont le plus bas niveau de connaissance. Ils font des plans sans conversation. Ils se disent simplement, tu sais quoi ? Je ne vois aucun signe de progrès ici. Il ne semble pas qu'il y ait des plans pour moi ici. Et parce qu'ils ne savent pas, ils ne vont pas venir vous le demander. Ils vont juste faire leurs plans, préparer leur sortie, prévoir quelque chose pour eux-mêmes. Donc je dirais que si vous ne communiquez pas à un niveau plus profond, c'est un signal d'alarme.

David Rice : Bienvenue sur le podcast People Managing People. Nous avons pour mission de bâtir un monde du travail meilleur et de vous aider à créer des environnements de travail heureux, sains et productifs. Je suis votre hôte, David Rice.

Mon invitée aujourd'hui est Adora Ikwuemesi. Comme vous pouvez peut-être le remarquer à la qualité sonore de l'extrait au début, cet épisode a été enregistré d'une manière un peu différente. Adora et moi nous sommes rencontrés lors d'une conférence début mai appelée Running Remote. C'est un événement de deux jours dédié à tout ce qui concerne le travail à distance, des meilleures pratiques aux nouvelles études et technologies. Adora était intervenante à la conférence, présentant des recherches qu'elle avait menées sur l'engagement à distance, en se concentrant spécifiquement sur un groupe d'employés au Nigéria. Je voulais m’asseoir avec elle pour approfondir le sujet.

Alors, entre deux sessions et des moments de réseautage, nous avons trouvé un coin ombragé à l’abri de la chaleur texane et eu la conversation qui suit. Pardonnez le chant des oiseaux et les bruits de fond, mais c'est le défi lorsqu’on enregistre en direct et en personne. Donc sans plus attendre, voici ma discussion avec Adora.

Vous avez mené une étude qualitative auprès de 24 travailleurs à distance au Nigéria, et je suis curieux, qu'est-ce qui vous a initialement inspirée à creuser le sujet de l'engagement à distance et qu'est-ce qui vous a le plus surprise dans vos découvertes ?

Dr. Adora Ikwuemesi : Je dirais qu'il fut un temps où j'étais salariée. Je dirige ma propre entreprise depuis 15 ans, mais à une époque, j'étais moi-même désengagée, et j'ai toujours été curieuse, surtout lorsque je suis devenue manager. Étant passée par la désaffection au travail, je me demandais ce qui pousse les gens à s'engager dans leur travail et ensuite la pandémie est arrivée, nous avons tous dû télétravailler.

Le sujet de l’engagement était déjà poursuivi sans grand succès, et voilà qu’on devait tous travailler à distance. Je me suis dit, tu sais quoi ? Ce serait pertinent. J'entamais alors une thèse doctorale, et je savais que je voulais étudier l’engagement. Mais vu que nous étions en télétravail, j’ai pensé qu’il serait très intéressant d’étudier l’engagement dans ce contexte de travail à distance, car ce serait très pertinent et.

Même si à l’époque on ne savait pas encore si on continuerait ou non dans le télétravail ou si on retournerait au bureau, je savais que ce serait déterminant si je pouvais recueillir des informations et aider les télétravailleurs à mieux comprendre l’engagement.

David Rice : Votre cadre identifie sept leviers majeurs de l’engagement à distance. Pouvez-vous nous les détailler ? Et selon vous, lequel est trop souvent négligé par les organisations, et pourquoi est-il si critique ?

Dr. Adora Ikwuemesi : D’accord. En fait, il n'y a rien de totalement inédit dans l’étude de l’engagement. Ce ne sont pas des choses qu’on n’a jamais entendues, n’est-ce pas ?

Donc ces sept leviers ne sont probablement pas des domaines inconnus. Comme le leadership, la manière dont le travail est conçu ou l’environnement, cependant… Le télétravail, c’est un autre contexte. Au bureau, c’est un environnement standardisé.

Le travail à distance se caractérise par trois grands aspects. Un : le travail solitaire. Vous travaillez seul. Deux : une forte dépendance à la technologie, il faut une connexion. Troisièmement, et non des moindres : l’autonomie, beaucoup travaillent réellement chez eux. Donc en regardant ces facteurs, le contexte change car au bureau, l’environnement est le même pour tous.

Mais si 80 % des gens travaillent chez eux, alors mon « bureau » est différent du vôtre, qui diffère de celui de Sarah, de Tom... Nous n’avons donc pas un bureau standardisé. J’ai peut-être un espace dédié avec un bureau, un fauteuil ergonomique, alors que vous, vous partagez peut-être une chambre avec votre sœur, ou travaillez par terre.

Exactement. Ou comme certains travailleurs à distance avec qui j’ai échangé, ils partagent leur chambre, vivent dans un environnement bruyant. Peut-être pas de vrai bureau, juste la table de la cuisine...

Et bien sûr, certains vivent dans des villes sujettes à des coupures de courant, comme en Afrique ou la connexion internet n'est pas stable.

Cela change le contexte, c’est clé pour l’étude. Notre liste de facteurs comprend donc sept éléments, que nous connaissons déjà. Je vais simplement les parcourir. Les bénéfices de style de vie, c’est un facteur.

Par là, j’entends que les gens aiment le télétravail. La flexibilité est un avantage. Et si on l’enlève, les gens seront insatisfaits. C’est évident : quand on lit les débats en ligne, les gens ne veulent pas retourner au bureau. Si on me force à revenir, je démissionne.

Leadership et gestion. Un bon leadership est essentiel. Si la direction se soucie de vous, que les RH sont efficaces, que les politiques sont solides, c’est évident — cela encourage l’engagement. Certaines entreprises sont passées au télétravail par accident, sans politique adaptée. Certains dirigeants exigent au retour au bureau car ils ne font pas confiance à leur personnel, pensent qu’il ne travaille pas, etc. Donc le leadership est un déclencheur d’engagement. Un autre est la relation et la communication.

C’est clé, car un des premiers aspects sacrifiés en télétravail, c’est le lien humain. On a tendance à penser que le travail, c’est le travail, mais le télétravail isole. Au bureau, la connexion est fortuite, elle se fait d’elle-même.

Vous croisez quelqu’un dans le couloir, échangez un salut, discutez. À distance, il faut être délibérément attentif. La relation et la communication sont donc un des piliers. Un autre, capital : la conception du travail, sa finalité, son sens et aussi s’il y a du plaisir.

Vous avez parlé d’étonnement. Pour moi, la plus grande surprise a été l’importance du plaisir. J’avais du mal à croire à quel point les gens mentionnaient le plaisir au travail. Je croyais que le travail, c’était… juste du travail ! Mais le plaisir, avec les autres, était fondamental. Donc le plaisir au travail m’a étonnée. Une autre composante-clé, devenue maintenant évidente : l’environnement.

Je l'ai déjà cité, le télétravail modifiant les conditions. Les facteurs environnementaux, on parle de votre environnement direct : mobilier, ergonomie, chaise, mais aussi bruit et chaleur — choses souvent oubliées.

Même l'environnement national : par exemple, au Nigéria, les délestages électriques. Et comment cela affecte l’engagement ? Je veux travailler, mais ils viennent de couper l’électricité. Donc, même si je suis motivée, ça me paralyse. Quelqu’un m’a raconté avoir dû participer à une réunion avec une lampe-torche. Imaginez faire un Zoom à la lampe-torche ! Ce n’est pas courant ailleurs, peut-être pas aux États-Unis, mais certains y sont confrontés. Donc l'environnement joue un rôle très important, encore trop peu étudié.

David Rice : Vous évoquiez les coupures de courant. Oui. Je suis originaire de Floride, et il y a les ouragans, parfois le courant met trois semaines à revenir...

Dr. Adora Ikwuemesi : Oui.

David Rice : Mais là, il faut parfois attendre deux semaines et demie pour l’électricité.

Dr. Adora Ikwuemesi : Exactement.

David Rice : Ou alors s'équiper d'un générateur, et ce n’est pas simple. Dilemme : alimenter le frigo ou l’ordinateur portable ? La tension est extrême.

Dr. Adora Ikwuemesi : Oui. Un autre facteur : l’individu. Et ça, c’est crucial. Par contexte personnel, on entend la maîtrise du digital, le niveau d’autonomie. Un des PDG interviewés m’a dit quelque chose qui m’est resté : « Certains sont excellents, mais pas seuls ». La discipline, l’auto-discipline ressort beaucoup. Certains trouvent le télétravail difficile car cela demande beaucoup d’auto-gestion.

Ce point-là, je l'ai retrouvé dans d’autres études et je l'ai observé aussi dans la mienne. Ça affecte vraiment l’engagement. Le dernier facteur, mais non le moindre, c'est la technologie. Sans technologie, pas de télétravail.

Il faut de bons outils collaboratifs, qui améliorent la communication et donc la connexion. Mais la technologie dépend aussi de l’environnement : coupures de courant, internet instable, équipement matériel et logiciel. Voilà les leviers clés. Et, comme je l’ai dit, la grande surprise était le plaisir. Quand on gère des gens, on comprend le plaisir étant jeune, mais arrivé à l’encadrement, on pense efficacité. Mais, j’ai vu à quel point les gens s’investissent davantage lorsqu’ils prennent du plaisir au travail.

David Rice : Faire le travail et rentrer chez soi.

Dr. Adora Ikwuemesi : Oui. Mais finalement, il s'agit de permettre aux gens d’apprécier ce qu’ils font, de ressentir du sens. Donc, dans un contexte à distance, il faut être intentionnel. La connexion doit être conçue, pas accidentelle.

David Rice : Certains dirigeants pensent que l’engagement se résume à la fréquence de la communication. Mais dans vos recherches, qu’est-ce que ça veut vraiment dire pour les employés, et pour ceux en distanciel ?

Dr. Adora Ikwuemesi : Je dirais que la qualité prime sur la quantité. Les gens veulent être engagés, personne ne refuse la communication. Mais ce qui compte, c’est la qualité : si vous communiquez trop mais contrôlez chaque détail, ça devient de la microgestion. Par exemple, j’avais réuni récemment une équipe projet à distance, nous n'avions pas échangé depuis un moment. J’ai demandé à chacun de partager un bon et un mauvais moment de l’année, moi en premier. La réunion devait durer une heure, on y a passé deux, mais ces trente minutes d’échanges ont révélé tellement de choses !

Après la réunion, les collaborateurs m’ont remercié, ont plus participé, étaient investis. Ce temps de connexion, humainement, fait toute la différence.

David Rice : Vous parlez d'audit d’engagement.

Dr. Adora Ikwuemesi : Oui.

David Rice : Pour les responsables RH ou People Ops, quels sont les premiers signes d’alerte d’un désengagement à distance ?

Dr. Adora Ikwuemesi : La déconnexion. C'est si facile… Quand on ne se parle pas, on ne sait même pas ce qui s’est passé. Sans vraie conversation, pas de retour sur l’avancement, tout n’est que non-dit. Les gens ne posent pas de questions car parfois, on évite les réponses. On se contente de « tout va bien », mais c’est parce qu’on ne veut pas s’impliquer.

Si aucune conversation en profondeur n’a lieu, c’est un signal d’alarme. Les gens font alors des plans dans leur coin, organisent leur départ sans le dire. Si la communication manque en profondeur, ce sera la surprise un jour. Ne croyez pas qu’en l’absence de communication, tout va bien. Non, l’absence d’échanges profonds est toujours un risque.

David Rice : Un défi pour les dirigeants, c’est de maintenir l’engagement sur la durée… Quelles stratégies distinguent ceux qui n’obtiennent qu’un effet ponctuel de ceux qui créent un engagement durable ?

Dr. Adora Ikwuemesi : Il y a le changement transformationnel, et le transactionnel. Le transactionnel (prime, récompense financière) peut donner un sursaut d’engagement. Mais l'engagement réel vient de la permanence de la connexion.

Cela vient des relations durables, d'une communication sincère, d’expériences partagées. Si vous ne créez pas volontairement un espace pour des conversations authentiques, il n’y aura jamais de vrai engagement. L’engagement, c’est aussi la possibilité pour les gens d’être eux-mêmes, entiers.

Le sentiment d’être connecté, c’est une expérience vécue : être vu, entendu, reconnu. Si on ne le vit pas, on se sent exclu.

David Rice : Oui.

Dr. Adora Ikwuemesi : Comment rendre les gens visibles ? Demander sincèrement : « Comment vas-tu ? Comment s'est passé ton année ? », et vraiment vouloir la réponse.

David Rice : Oui.

Dr. Adora Ikwuemesi : Ensuite, leur donner la parole lors des réunions. Si quelqu’un ne parle pas, tendez-lui la perche. Les reconnaître, féliciter pour leurs réussites : se sentir vu, entendu, valorisé, c’est la clé de la connexion. Les leaders doivent le pratiquer régulièrement. Cela fait la différence.

David Rice : On a évoqué les différences culturelles en travail à distance. Avez-vous découvert des leçons utiles pour les entreprises mondiales gérant des équipes dispersées ?

Dr. Adora Ikwuemesi : Oui, il faut comprendre le contexte. À l’international, il y a des situations inconnues pour des managers hors de ce contexte.

Par exemple, un jour, un employé quitte la boîte, rend son ordinateur portable. Je me suis fâchée de voir son état — éraflé, pas soigné. Puis je me suis demandée : mais où travaillait-il ? Peut-être n’avait-il pas de bureau, travaillait au sol, ou partageait une chambre. On oublie que tout le monde n’a pas d’espace dédié, surtout les jeunes.

David Rice : Oui.

Dr. Adora Ikwuemesi : Il faut comprendre ces nuances. Les circonstances varient pour chacun, en particulier les plus jeunes. On parle beaucoup de génération Z, mais leur contexte n'est pas le nôtre. Ils n’ont pas de logement à eux, pas d’espace privé. Et qui était vraiment responsable à vingt ans ? Je ne l’étais pas ! Inutile de prétendre qu’on l’était tous. Il faut accompagner, mentoriser, pas juger.

David Rice : On faisait tous des erreurs.

Dr. Adora Ikwuemesi : Exactement ! Le contexte compte.

David Rice : Si une entreprise ne devait changer qu’une seule chose dès demain pour améliorer l’engagement à distance selon vos recherches, quelle serait-elle ?

Dr. Adora Ikwuemesi : Je dirais : créez la connexion par intention, pas par hasard. Concevez-la !

David Rice : Bonne réponse. Avant de conclure, il y a deux choses que je fais à chaque épisode.

Très bien. Tout d’abord, je vous laisse dire où l’on peut vous trouver et suivre vos travaux.

Dr. Adora Ikwuemesi : Parfait. Le meilleur endroit pour me contacter, c’est LinkedIn. Cherchez Adora Ikwuemesi et vous trouverez mon profil. C’est là !

David Rice : Seconde tradition : l’invitée me pose une question. Allez-y, tout ce que vous voulez !

Dr. Adora Ikwuemesi : Très bien. Qu’est-ce qui vous maintient engagé au travail ?

David Rice : Beaucoup de choses. Je suis naturellement plutôt motivé. J’ai de la fierté pour mon travail, j'aime l’idée de créer quelque chose de nouveau, de positif ou d’utile, ou d’inspirer un collègue. Mais très honnêtement, et maintenant je vais être sincère… C’est aussi lié à des angoisses d’enfance sur la précarité financière.

Ne pas pouvoir subvenir à mes besoins ou à ceux de ma famille, c’est quelque chose que j’ai connu enfant — nous n’avions pas grand-chose. Cette insécurité sur l’argent et le couple de mes parents ont façonné ma vision du monde, et être honnête là-dessus c’est difficile ; il faut apprendre à ne plus être constamment sur la défensive, à ne pas vivre dans l’urgence.

Dr. Adora Ikwuemesi : C’est toujours là, et notre enfance nous façonne, qu’on le veuille ou non.

C’est ça. Peur et amour, deux faces d’une même pièce. Merci pour cette question.

David Rice : Merci de m’avoir accordé du temps aujourd’hui pour nous éclairer sur vos travaux.

Dr. Adora Ikwuemesi : Merci à vous. Ce fut un plaisir. Merci, David.