Créer des équipes hybrides performantes — Leçons essentielles pour les dirigeants avant d’intégrer l’IA

Lynette Caruso : Puisqu'ils n’étaient pas au bureau à temps plein, leurs collègues qui y étaient à temps plein avaient plus de chances d’obtenir ces opportunités de développement de carrière.

Si les équipes ne peuvent pas être co-localisées au bureau, cela ne sert à rien de s’y rendre, et les gens me l’ont répété à de nombreuses reprises : le bureau n'a aucun sens si je ne peux pas être assis avec mes collègues et si mon équipe n'est pas réunie.

Tout le monde veut savoir quel est le modèle hybride qui fonctionne, et la réalité, c'est que…

David Rice : Bienvenue sur le podcast People Managing People — l'émission qui aide les dirigeants à garder l’humain au cœur du travail à l’ère de l’IA. Je suis votre hôte, David Rice.

Et dans l’épisode d’aujourd’hui, je suis accompagné de Lynette Caruso. Elle est doctorante en philosophie à l'Australian National University et lauréate de la bourse Sir Roland Wilson, menant des recherches systémiques sur le travail hybride.

Au cours de cette conversation, Lynette va partager quelques éclairages issus de son travail de terrain à travers le secteur public et privé, en décortiquant pourquoi certaines politiques hybrides prospèrent alors que d’autres échouent discrètement. Nous explorons les dynamiques culturelles et relationnelles qui façonnent le travail flexible, du pouvoir des discussions autour d’un café aux conséquences imprévues du flex office, en passant par le rôle crucial des managers pour rendre le travail hybride véritablement efficace.

Si vous luttez avec les injonctions de retour au bureau, la cohésion de l’équipe hybride ou la conception d’une flexibilité réellement utile, cet épisode vous apportera des pistes fondées sur la recherche. Alors entrons dans le vif du sujet.

Lynette, bienvenue !

Lynette Caruso : Merci, ravie d’être ici.

David Rice : Génial. Je voudrais commencer par quelque chose qui paraît simple, mais ne l’est peut-être pas. Vous avez interrogé des personnes du secteur public comme du privé. Qu’est-ce qui vous a le plus surpris dans leurs façons d’aborder le travail hybride ?

Lynette Caruso : J’ai interrogé trois organisations différentes. J’en ai rencontré une avec une politique imposant une présence de 50 %, c’est-à-dire qu’on devait venir au moins 50 % du mois au bureau.

Ensuite, j’ai rencontré deux organisations du service public : l’une avec une politique « si ce n’est pas possible, pourquoi ? » et une troisième avec une politique étudiée au cas par cas. « Si ce n’est pas possible, pourquoi ? » signifie : voyons comment on peut faire, et le cas par cas, c’est voir la situation individuelle pour juger s’il est possible d’accorder le travail flexible.

Donc, tout part de ces approches. Ce qui m’a le plus surprise, c’est la façon de gérer le changement dans ces organisations, la posture soit centrée sur l’humain, soit sur l’entreprise. L’organisation à 50 % était très axée sur l’entreprise, disait : nos données montrent que la collaboration, le lien et l’engagement augmentent si les gens sont au bureau la moitié du temps. Ils sont donc allés vers cette voie de 50 % de présence obligatoire, tandis que celle du cas par cas avait au contraire une vision centrée sur les personnes. Elle impliquait l’ensemble des collaborateurs pour définir quelles devaient être les valeurs de l’organisation, puis mettait ces valeurs en œuvre dans le travail hybride.

Ça a ensuite déterminé leur façon de rendre l’hybride possible, et la priorité accordée soit à la conformité — comme dans l’organisation à 50 % où il faut atteindre l’objectif —, soit « comment adapter le travail à votre vie ». Cette différence de gestion du changement mène donc à une transformation culturelle dans l’entreprise.

David Rice : En creusant un peu, vous disiez que les relations sont la clé du succès hybride. Pourquoi, d’après vous, des moments informels comme les discussions autour d’un café ont-ils autant d’impact à long terme ?

Lynette Caruso : Oui, c’est fascinant. Je n’aurais jamais cru que prendre un café serait aussi important, mais c’est revenu sans cesse dans ma recherche, je ne saurais vous dire combien de fois.

En fait, ce qui se passe pendant ces discussions, c’est un peu comme un entretien journalistique, peut-être comme moi aujourd’hui. On pose ces questions : qui es-tu ? Es-tu marié ? Es-tu célibataire ? As-tu un·e partenaire ? Des enfants ? Tu aimes le sport ? Les films ? Quels types de films ?

Qu’aimes-tu regarder sur Netflix ? C’est important ! Ou les livres, etc. Ce qu’on cherche à découvrir, c’est : avons-nous des points communs ? Et quand on se découvre des points communs, on s’apprécie davantage. C’est capital. On cherche aussi à savoir quand une personne est disponible.

Donc on apprend, par exemple, si quelqu’un est présent trois jours au bureau, deux jours ailleurs, et cela varie selon les besoins de chacun, chaque semaine. On s’intéresse aussi à leur expertise : que savent-ils ? Sur quel sujet puis-je solliciter cette personne ? Et ça évolue, selon des formations suivies, un projet qui leur a permis de devenir expert dans un domaine…

Enfin, on veut savoir aussi quand c’est le meilleur moment pour les contacter. Certains préfèrent le matin, d’autres l’après-midi, attendent d’avoir bu un café avant de démarrer. Il y a autant de préférences à découvrir, y compris pour le mode de communication.

Préférent-ils les messages Teams ? Préfèrent-ils qu’on les appelle ? Ils tentent d’apprendre tout cela, et ça change. Voilà pourquoi ces discussions autour d’un café restent importantes sur la durée. Car cette semaine je suis peut-être malade, alors je ne viens qu’un jour au bureau, deux jours en ligne, mais pas deux journées sur place.

Tout change : connaissances, localisations, etc. Ces conversations informelles sont cruciales pour que l'équipe sache qui solliciter selon le problème, à quel moment, pour mieux percevoir si une personne est en difficulté, et aussi pour le type de questions à poser.

Cela permet également d’ancrer l’engagement : si j’ai créé des liens avec toi, qu’on aime tous les deux une série Netflix, un sport, peu importe, on aura davantage envie de s’entraider. Souvent on dénigre les cafés : « oh, ils perdent leur temps, sortent encore boire un café ! » Mais en réalité, je crois qu’une entreprise (peut-être Amazon ?) avait même envisagé de faire le café dans ses locaux pour garder les gens sur place.

Mais il faut justement que les gens sortent : c’est le trajet vers le café qui est l'occasion d'une conversation informelle. Ces pauses café sont cruciales pour la cohésion des équipes, et même pour prolonger ces relations du présentiel vers le virtuel.

David Rice : Ça a du sens. C’est ce que la recherche montre, surtout pour les jeunes pros : ils cherchent ce lien au quotidien, et visiblement, c’est déterminant.

Lynette Caruso : À mille pour cent !

David Rice : En discutant avant cette émission, vous disiez aussi que les politiques ne sont efficaces qu’à la hauteur de la culture qui les accompagne.

Avez-vous un exemple d'une politique a priori flexible qui a échoué à cause d’une culture inadaptée ?

Lynette Caruso : J’ai eu de la chance d’explorer tout le spectre de la flexibilité. La première organisation, la moins flexible, imposait les 50 %. Le milieu, avec le « si ce n’est pas possible, pourquoi ? », semblait flexible mais la culture ne l’était pas. Et la troisième, vraiment flexible avec la gestion au cas par cas. Donc, celle qui paraît flexible sans l’être vraiment, c’était « si ce n’est pas possible, pourquoi ? ».

Dans cette structure, la politique disait : on doit trouver comment vous accorder le télétravail, et si ce n’est pas possible, expliquer pourquoi. Mais la haute direction restait convaincue que le bureau à temps plein restait meilleur. Cette attitude a diffusé dans toute l’organisation. Ainsi, les dirigeants intermédiaires ne montraient pas l’exemple du travail hybride. Ils restaient au bureau car ils comprenaient le message implicite selon lequel il valait mieux être sur place.

Ensuite, ces dirigeants transmettaient ce signal aux managers. Résultat, il était mal vu de travailler vraiment en hybride.

On attendait qu’au moins quelqu’un de chaque équipe soit toujours présent, les managers ressentaient cette pression. Ils se retrouvaient donc pris en étau, tiraillés entre les désirs de flexibilité des employés portés par la politique, et la volonté de la direction de garder les gens au bureau.

Les membres d’équipe ne voyaient ce décalage entre politique et culture que lorsqu’ils souhaitaient dépasser le seuil de tolérance, c’est-à-dire travailler à distance plus de deux jours par semaine. Là, l’inadéquation était nette.

Cela avait même des conséquences sur les carrières. Un manager témoignait que ceux qui n’étaient pas à temps plein au bureau manquaient d’opportunités. Et s’il y avait une promotion temporaire, la hiérarchie signalait en douce : « On a une réunion vendredi, tu viens bien sur place ? » Bref, on envoyait des indices que le télétravail n’était pas vraiment apprécié.

Donc, une politique attractive, « si ce n’est pas possible, pourquoi ? », ne tient pas face à une culture qui valorise la présence, ce qui se diffuse dans toute l’organisation et limite la flexibilité réelle.

David Rice : Ça me semble être une recette pour l’ambiguïté, non ? Qu’est-ce qui justifie le « pourquoi pas » ?

Lynette Caruso : Juste de la frustration, en fait, car on ne peut pas bénéficier de ce à quoi on croyait avoir droit. Si l’engagement est important dans votre stratégie RH, il sera difficile de l’obtenir avec un tel décalage entre politique et culture.

David Rice : Vous avez étudié des environnements avec différentes attentes de présence, du 50 % au cas par cas.

Comment ces cadres impactent-ils la dynamique des équipes ?

Lynette Caruso : C’est fascinant. Comme je l’ai dit, cela dépend de la stratégie de changement : valeurs ou conformité. L’exemple du 50 %, la logique de départ était de renforcer le lien et la collaboration en présentiel, mais la communication officielle s’est concentrée sur le respect de la consigne plus que sur le lien, dès le lancement.

Les collaborateurs pouvaient se répartir leurs 50 % comme ils voulaient dans le mois, l’organisation encourageait des jours d’équipe, mais rien n’était obligatoire.

On a donc vu des gens qui venaient surtout au début du mois, puis plus du tout ensuite, ratant toute la dimension relationnelle. Ou alors, certains s’installaient dans un coin à cause de leurs objectifs à atteindre, préférant ne pas discuter pour ne pas rater leur KPI.

Certains ne venaient même pas les mêmes jours que leur équipe.

Dans le privé, il y a même eu une hausse des arrêts maladie les jours où l’équipe était censée se retrouver. Donc la logique du 50 % minimum axée sur la conformité fait que les équipes ne se connectent pas vraiment.

Un autre exemple, c’est un manager qui voulait lui-même assurer que son équipe fasse les 50 %, car l’organisation menaçait de lier les primes à cet indicateur. Il a imposé trois jours par semaine (soit 60 %), pour être sûr de dépasser le minimum. Mais l’effet a été une baisse morale et de l’engagement, tout le monde ne parlait que de l’injustice de cette contrainte.

Voilà ce que produit une focalisation sur la présence minimum : les collaborateurs évitent le bureau ensemble ou les managers en surenchérissent, ce qui affaiblit le moral d’équipe.

À l’inverse, le modèle au cas par cas s’intéressait à la fois aux besoins individuels, à ceux de l’équipe et de l’organisation. Chacun avait un arrangement spécifique, soutenu par ses collègues parce que tout le monde bénéficiait de sa propre flexibilité, ou en comprenait l’intérêt.

Certains allaient au cours de danse à midi, faisaient du sport, allaient chercher leurs enfants — tout ça approuvé par le groupe, car tout le monde y trouvait son compte.

Cela a aussi changé la mentalité individuelle : chacun voulait que ses collègues puissent choisir leur organisation, car il voulait la même liberté pour lui. L’hybride s’est normalisé, la présence quotidienne n’était plus la norme.

Bref, la politique impacte la dynamique au cœur des équipes.

David Rice : Tellement passionnant ! Un petit changement peut avoir de grands effets…

Lynette Caruso : Oui, c’est un effet domino ! Parfois, en RH, on ne s’en rend pas compte, mais l’approche transmise par le management change tout le climat.

David Rice : Un sujet à la mode dans l’hybride, c’est le flex office (hot desking), la réorganisation des espaces. D’après vous, cela aide-t-il ou complique-t-il vraiment l’équipe hybride ?

Lynette Caruso : En résumé, oui, cela a un impact. Beaucoup de mes participants l’ont évoqué. Le flex office séduit les organisations car il permet de réduire leur surface et donc les coûts. C’était vu comme le super effet positif de l’hybride pour diminuer l’empreinte immobilière.

Mais en réalité, si les équipes ne peuvent plus être ensemble dans le même espace, cela n’a plus de sens de venir au bureau. Cela m’a été répété maintes fois : « À quoi bon le bureau si je ne peux pas être avec mon équipe ? »

On perd les conversations spontanées : on ne peut pas juste se retourner et demander de l’aide. On ne perçoit plus si un collègue va mal (on ne le voit pas soupirer derrière son écran, baisser la tête…). On rate aussi les échanges utiles quand deux collègues discutent d’un dossier auquel on pourrait contribuer, ou piquer une idée pour plus tard.

La co-localisation est donc essentielle. Le flex office, empêchant les équipes d’être ensemble, nuit à la collaboration, à la communication, à la cohésion et à la bienveillance dans le groupe.

Parfois, un système de réservation existe, mais certains managers allaient jusqu’à attendre minuit pour réserver… Ou l’équipe se relayait pour assurer la réservation des places, rajoutant une charge mentale non négligeable.

Cela diminue aussi la flexibilité : avec moins de bureaux, si je veux changer un jour ma venue ou répondre à une urgence en présentiel, il est possible qu’il n’y ait pas de place disponible, limitant ainsi la liberté du salarié — aspect souvent sous-estimé des entreprises. À l’inverse, cela peut inciter certains à ne plus venir du tout, faute de poste, alors qu’ils préfèrent le travail en présentiel. Certains, au contraire, choisissent de venir tous les jours juste pour avoir un bureau attitré.

En somme, le flex office engendre de nombreux effets inattendus sur la dynamique d’équipe et sur le fonctionnement du travail hybride.

David Rice : J’ai aussi entendu des retours négatifs sur une application mal pensée du flex office. On vient, on ne sait pas où s’asseoir ni à côté de qui… Cela casse la logique de revenir au bureau !

Lynette Caruso : Absolument. Bien sûr, si vous êtes assis à côté de quelqu’un d’un autre service, cela crée parfois du réseau, mais les bénéfices à long terme de demeurer avec son équipe dépassent largement cette opportunité de réseautage.

David Rice : Votre recherche adopte une perspective systémique, du niveau individuel jusqu’aux enjeux de société. Selon vous, l’action publique ou le débat collectif a-t-il un impact sur l’hybride en entreprise ?

Lynette Caruso : L’une des choses les plus citées, c’est le temps de trajet. Beaucoup disaient : « si mon trajet était plus court, je viendrais plus facilement ». Les gens n’ont donc pas forcément un problème avec l’environnement de bureau, ils aiment surtout l’équilibre vie pro-vie perso. Mais la longueur du trajet est critique.

Or, le transport relève de la politique publique. Si les pouvoirs publics investissaient dans de meilleures infrastructures, cela rendrait probablement le bureau plus attractif et réduirait la résistance à s’y rendre, offrant plus de temps personnel, pour les loisirs ou la famille.

Le deuxième levier, c’est la garde d’enfants. En Australie, ce sont les pouvoirs publics qui fixent la politique de garde d’enfants. Certaines familles n’ont qu’une place en crèche trois jours de suite. Si je travaille à temps partiel avec la crèche lundi-mardi et qu’un collègue l’a jeudi-vendredi, il est difficile pour l’équipe de se regrouper, ce qui influe fortement sur le fonctionnement en collectif. C’est donc un enjeu sociétal rarement pris en compte.

Enfin, comme dans d’autres pays (France, États-Unis…), il y a une volonté de revitaliser les centres-villes (CBD), en relançant la présence des salariés dans les quartiers d’affaires, souvent poussée par les autorités. Cela influe sur les choix des entreprises privées. Autre sujet : le droit à la déconnexion. La France a été pionnière et l’Australie vient de l’adopter. Cela signifie que l’on n’est pas obligé de répondre aux messages pro hors horaires de travail, même si on reçoit notifications Teams ou emails sur son téléphone.

Avec la pandémie, nous étions joignables 24h/24, alors que l’introduction du droit à la déconnexion aide à poser des limites et à assurer l’équilibre avec la vie personnelle, à fixer des règles claires dans l’équipe.

Autre point, la communication sur les réseaux sociaux : un phénomène inattendu évoqué par des participants. Certains ont ressenti une montée des propos blessants, du « trolling » en ligne, dans les équipes hybrides. À cause du manque de liens, certains se sentent légitimes à être plus durs en ligne, alors qu’en face-à-face ils ne tiendraient pas de tels propos. C’est d’autant plus apparent en 100 % remote qu’en hybride où subsiste un minimum de lien direct.

Donc la société, la politique publique et la culture numérique influencent la façon dont les équipes fonctionnent.

David Rice : Extrêmement intéressant ! Les questions de centres-villes, la polarisation des débats sur LinkedIn autour du remote, de l’hybride… Les opinions sont tranchées et certains propos tenus en ligne le seraient-il en présentiel ? Certainement pas.

Lynette Caruso : Exactement, tout repose sur la connexion humaine. Si je n’ai rien en commun avec l’autre, ça paraît acceptable de s’exprimer plus durement. Je n’ai plus la même obligation sociale d’être bienveillante.

David Rice : Pour réussir dans l’hybride, il faut que toute la chaîne soit alignée, du top management à l’équipe. Où se produisent le plus souvent les blocages ?

Lynette Caruso : C’est au niveau du management. Même si tout part d’en haut — la direction —, au quotidien ce sont vraiment les managers qui font ou défont la réussite de l’hybride.

Ils doivent eux-mêmes montrer l’exemple du mode hybride pour ouvrir la voie : montrer que c’est possible et que cela fonctionne. Ensuite, ils doivent favoriser la collaboration, à travers, par exemple, la constitution de sous-groupes.

Parfois, avoir des sous-groupes peut poser problème en créant des clans, mais dans mes recherches, lorsque le manager fait tourner les sous-groupes (un groupe travaille ensemble un temps, puis on le change), cela permet aux membres de mieux se connaître et favorise l’entraide, la collaboration.

Un manager qui s’implique dans les périodes de forte charge montre aussi l’exemple : « Si lui/elle aide, je dois aussi aider ».

Il s’agit aussi de renforcer la cohésion via des moments conviviaux : café, déjeuner, pâtisserie partagée pour célébrer un succès… Ces moments sont essentiels.

Enfin, la communication est clé, tant pour le manager que pour l’équipe. Il faut veiller à ce que tout le monde soit inclus dans les échanges, où qu’il se trouve. Si quelqu’un est en télétravail, lui faciliter l’accès à l’information. En montrant le bon exemple, le manager incite ses collègues à faire de même, ce qui allège la charge mentale globale et soude l’équipe.

Il faut aussi s’interroger sur la modalité de communication appropriée : message Teams, appel, attendre le retour au bureau pour régler un conflit délicat, etc. Les managers doivent donc connaître les préférences individuelles de leurs collaborateurs pour s’ajuster.

La fréquence des contacts varie selon les besoins : pour certains, un simple message collectif « Je suis là si besoin » suffit, d’autres souhaitent un échange individuel régulier. C’est indispensable pour surveiller la charge de travail, garantir le bien-être, réaffecter les tâches en cas de surcharge.

Les managers fixent aussi le cadre : combien de jours au bureau, quelles règles de communication, comment collaborer, et instaurent un espace de dialogue où chacun peut faire remonter ce qui ne fonctionne pas. Un outil efficace : élaborer une charte d’équipe, où l’on définit ensemble les pratiques de présence, de partage et de coopération.

Bref, le manager est la clé du travail hybride, mais il faut une culture d’entreprise solide pour les soutenir dans cette mission.

David Rice : Pour conclure, s’il y avait un mythe à déconstruire sur le travail hybride, lequel choisiriez-vous, et qu’avez-vous constaté à la place ?

Lynette Caruso : Tout le monde voudrait une solution simple, un modèle hybride idéal, la recette magique : combien de jours faut-il venir au bureau, où est le juste milieu ? Tout le monde cherche ce nombre de jours. Mais la vérité, c’est qu’il n’existe pas de solution universelle.

Tout dépend des besoins de l’équipe : le degré d’interdépendance des missions, le temps de vie commune de l’équipe (plus on a de pratiques rodées, moins on a besoin du bureau), les contraintes personnelles comme la garde d’enfants…

Mais toutes les équipes, même très matures, gagneraient à se réunir ensemble au moins une journée par semaine. Deux, c’est encore mieux, mais une seule fois réunit déjà beaucoup de bénéfices.

David Rice : Merci d’avoir pris un moment pour partager vos idées. Avant de terminer, je vous laisse indiquer où nos auditeurs peuvent vous suivre et découvrir vos travaux.

Lynette Caruso : Oui, vous pouvez me trouver sur LinkedIn, sous mon nom Lynette Caruso. Je suis également lauréate Sir Roland Wilson et actuellement en thèse sur le travail hybride.

David Rice : On conserve une tradition sur ce podcast : c’est à votre tour de me poser une question !

Lynette Caruso : OK. Vous m’avez dit travailler entièrement à distance. Si vous pouviez changer une chose à ce mode de travail, que modifieriez-vous ?

David Rice : Excellente question ! J’aime vraiment travailler à distance.

Vous savez, mon entreprise actuelle gère plutôt bien ce point, mais dans d’autres structures, c’était catastrophique : aucun outil commun, chaque équipe a sa propre suite d’outils, son gestionnaire de projet distinct… On doit tout apprendre de zéro à chaque changement. Si l’on était au bureau, cela n’arriverait jamais : tout serait mieux standardisé.

Idem pour la documentation : dans mon entreprise actuelle, ça va, mais dans des précédentes, c’était terrible. Aucune trace écrite, très difficile de tout retrouver. Pas d’intranet. Il fallait bricoler.

Donc, ce ne sont pas des choses que je changerais aujourd’hui, mais beaucoup d’organisations doivent clairement progresser sur ces points pour que le télétravail soit une bonne expérience.

Lynette Caruso : Oui, et mes participants ont beaucoup insisté sur l’importance d’une technologie fiable et d’une suite d’outils adaptée à la collaboration en ligne. Vos remarques font écho à leurs préoccupations.

David Rice : Lynette, merci encore pour votre présence aujourd’hui. Cet échange fut vraiment riche et je pense qu’il va apporter beaucoup à l’audience.

Lynette Caruso : Avec plaisir, merci à vous pour cette invitation. J’ai pris beaucoup de plaisir à discuter.

David Rice : Enfin, si vous ne l’avez pas encore fait, allez sur peoplemanagingpeople.com/subscribe pour vous inscrire à la newsletter. Vous recevrez ce podcast, nos prochains événements, d’autres lettres d’informations, directement dans votre messagerie — alors foncez !

À très vite — continuez à faire progresser votre travail hybride.