La Vraie Intention des OKR : Il S’agit de la Raison d’Être (avec Nolan Hout de Unlock OKR)

 

Lisez la transcription :

Nous essayons la transcription de nos podcasts à l'aide d'un logiciel. Merci de pardonner toute faute de frappe, le bot n'est pas toujours parfait à 100 %.

Nolan Hout

Ne croyez pas qu'il y ait une façon parfaite de mettre en place les OKR. Ne croyez pas que pour qu'un OKR soit authentique, il faut que ce soit un objectif ambitieux et audacieux. Ne croyez pas non plus qu'il est impossible de faire des évaluations de performance dans les OKR. Lancez-vous, adaptez les OKR à votre organisation. Il suffit de commencer et de les faire fonctionner pour votre structure. Plus vous lirez, plus vous apprendrez. Vous comprendrez rapidement ce qui vous convient.

Tim Reitsma

Bienvenue sur le podcast People Managing People. Notre mission est de bâtir un monde du travail meilleur et vous aider à créer des lieux de travail heureux et productifs. Je suis votre hôte, Tim Reitsma. Et aujourd'hui, dans l'émission, Nolan Hout, VP Marketing chez Unlock OKR, va nous expliquer la vraie intention des OKR. Et non, ils ne servent pas seulement à planifier des tâches ou des listes. Ils sont faits pour nous donner une raison d'être, une direction, de la performance et de la responsabilité. Restez à l'écoute.

Bienvenue sur le podcast People Managing People, Nolan. C'est génial de t'avoir ici pour parler des OKR, de ce que c'est, de leur raison d'être, et de pourquoi nous avons même besoin des OKR. Bienvenue dans l'émission.

Nolan Hout

Merci, Tim. Le plaisir est pour moi.

Tim Reitsma

Oui. Avant que l'on commence, peux-tu te présenter et nous dire ce que tu fais en ce moment ?

Nolan Hout

Oui. Je pense être le marketeur « licorne ». Depuis que je fais du marketing, je dirige le marketing pour une société nommée Infopro Learning, dont la vraie mission est de transformer les gens dans l'idée de transformer les entreprises. Nous pensons que le terme « transformation » est souvent galvaudé, associé à la transformation digitale ou d'entreprise, mais au final, tout tourne autour de vos collaborateurs.

C'est notre objectif principal : transformer les personnes pour qu'elles soient meilleures dans leur travail. Je dis que je suis une licorne parce que ça fait 11 ans que je suis dans cette entreprise. Je ne connais pas d'autre marketeur resté aussi longtemps dans la même société, qui plus est, j'ai commencé par la vente !

J'ai donc vu l'ensemble du pôle revenu d'une entreprise. Cela m'aide aujourd'hui quand j'entends des excuses de la part des commerciaux, comme « ce sont de mauvais prospects ». Je peux dire, j’aurais adoré avoir ces prospects ! Pas la peine de m’expliquer... Et voilà, je suis un peu une statistique.

Je vivais à Seattle, et quand le COVID est arrivé, j'ai déménagé à Coeur d'Alene, mon petit village natal dans l'Idaho. Vraiment un exemple typique des tendances actuelles.

Tim Reitsma

Oui, tu profites donc à fond du télétravail ou du modèle hybride ! Avant que nous n’enregistrions, tu me disais que tu construisais une remise à bois dans ce petit bourg, mais tu travailles aussi dans un espace de coworking.

Tu joues donc sur les deux tableaux, c’est super.

Nolan Hout

Oui. Une ville de 50 000 habitants avec quatre espaces de coworking, c’est fascinant.

Tim Reitsma

J’imagine que la courbe de croissance de la population est exponentielle. C’est ce que l’on observe. Mais avant d’entrer dans le vif du sujet — on va beaucoup parler des OKR — on a tous entendu l’acronyme. Même si vous ne connaissez pas les OKR, on va l’aborder et voir leur finalité.

J’aime bien poser deux questions à mes invités. C’est parfois égoïste, parce que j’adore entendre les réponses.

À ton avis, que signifie être un leader ?

Nolan Hout

Quelle belle question. Je pensais qu’il n’y avait qu’une seule manière de diriger, jusqu’à ce que j’apprenne l’existence d’autres styles, notamment avec les outils d’évaluation — c’est d'ailleurs le cœur de notre entreprise. J’ai eu la chance de passer de l’autre côté de la barrière.

Pour moi, être leader, c’est inspirer les gens. Un bon leader doit inspirer son entourage et sa façon d’agir doit les inciter à donner le meilleur d’eux-mêmes.

Comment inspirer ? Il y a mille façons : accorder sa confiance, motiver, rémunérer, laisser les gens s’installer où bon leur semble… Pour moi, tout tourne autour de l’inspiration. Mais avec le temps, et en apprenant sur le leadership, je réalise que cela revient souvent à des principes très simples, comme ceux de la maternelle : la règle d’or ! Veux-tu travailler pour un patron bienveillant ? Veux-tu être traité comme un humain ?

Peut-être que les exigences baissent aujourd’hui. Il y a eu de mauvais leaders, mais je crois qu’au fond, tout repose sur l’intégrité. Si tu veux diriger un groupe, il t’en faut énormément.

Il faut être irréprochable, peser ses mots. Beaucoup de choses ramènent à l’intégrité. Peu importe que tu sois extraverti, introverti, empathique ou non, sans intégrité, c’est difficile d’emmener les gens avec soi.

Tim Reitsma

Oui, on pourrait presque conclure ici. Tout est dans le « comment » inspirer. J’aime beaucoup ta réponse : confiance et autonomie, la règle d’or, c’est-à-dire l’intégrité, qui n’est pas qu’un mot à la mode. Être une personne intègre, ce n’est pas essayer d’en tirer plus du client par tous les moyens…

Si c’est ça, il faut faire une pause et réfléchir. L’intégrité, ce n’est pas seulement dire ce que l’on pense, c’est aussi agir conformément à ses valeurs, c’est plus profond encore.

C’est être honnête, fiable et bienveillant.

Nolan Hout

Oui, et j’ai reçu ce feedback, au travail ou en dehors : certains trouvent parfois que je peux sembler rude, car je dis toujours ce que je pense. Mais à force, ils savent que c’est sincère. Parfois, j’ai l’air d’un imbécile, parfois non, mais les gens savent que ce n’est jamais mal intentionné. C’est un socle. L’intégrité permet à chacun de diriger à sa façon en restant ancré.

Tim Reitsma

J’ai récemment lu un livre appelé « Genuine Kindness ». Rapide à lire, je le recommande. Il ne s’agit pas de gentillesse « guimauve », mais de sincérité : dire ce que l’on pense, avec intégrité, de façon authentique. Ta réponse fait écho à cette lecture !

Passons à la prochaine question, qui colle bien à notre sujet. Quand tu entends « bâtir un monde du travail meilleur », que t’inspire ce concept ?

Qu’est-ce que cela signifie pour toi ?

Nolan Hout

Comme je l’ai dit, ça fait plus de dix ans que je suis dans la même entreprise. Construire un monde du travail meilleur, c’est vraiment notre credo. On évolue dans la formation professionnelle, tout part de là.

La première règle : il faut comprendre pourquoi on forme quelqu’un, et le lui expliquer dès le départ. Le fameux « qu’est-ce que j’y gagne » — le « WIIFM » (« What's In It For Me »). Il y a des acronymes pour tout, et les OKR ne font pas exception.

Pour bâtir un monde du travail meilleur, certains diront : paix, trouver un métier qu’on aime… Moi, je pense que tout part du sens et de la raison d’être au travail.

En effet, tout le monde ne fait pas le métier de ses rêves. Même ceux qui s’y approchent disent parfois : « J’aimais ça quand c’était un loisir, moins maintenant qu’il s’agit d’un emploi à temps plein ». Aaron Hurst a écrit un excellent livre sur « L’économie de la raison d’être » et y partage une étude intéressante.

Il a fondé une organisation qui mettait en relation des personnes voulant offrir du temps bénévole à des associations. Il a remarqué que les volontaires les plus actifs étaient… des dirigeants associatifs eux-mêmes.

Il en a conclu que la raison d’être n’est pas forcément d’améliorer la société au sens large : chacun a son propre moteur. Créer un monde du travail meilleur, c’est donc inspirer, motiver, donner du sens à l’action.

Votre mission n’est peut-être pas palpitante, mais si vous en comprenez l’utilité, les objectifs derrière… inspecter des plaquettes de frein, par exemple. Pourquoi ? Car si ça rate, il y a des vies en jeu. La raison d’être de l’entreprise ? Transporter tout le monde en sécurité. Ce travail peut être routinier ou pénible… mais lorsqu’on comprend sa contribution, on choisit la valeur qu’on y attache : la sécurité des usagers, ou bien la survie économique de l’entreprise évitant un procès à 50 millions.

Pour moi, un monde du travail idéal, c’est celui où chaque salarié sait pourquoi il travaille. Pas juste pour cocher des cases.

Tim Reitsma

Oui. C’est rattacher son action à une cause plus grande, donner à chacun – quel que soit son niveau – une parfaite clarté sur la direction de l’entreprise : où elle va, pourquoi, et comment y contribuer. Plutôt qu’un job-machinal (« je l’ai fait pour gagner de l’argent »). Ça répond à sa fonction de base, bien sûr, mais sommes-nous rattachés à la vision de l’organisation ? Souvent, non.

J’ai entendu beaucoup de visions différentes sur le monde du travail de demain, mais rarement axées sur la raison d’être. Merci d’avoir apporté cet éclairage, qui je trouve, clarifie tout… et introduit parfaitement notre sujet : quelle est la finalité des OKR ?

Tu travailles dans la même organisation depuis plus de 10 ans, tu es manifestement aligné avec sa raison d’être, tu as forcément des objectifs. Parle-nous des OKR : c’est quoi ?

Nolan Hout

Merci. À la base, OKR signifie deux mots : Objectif, puis Résultat Clé (« Key Result »). Pour simplifier : un Objectif = ce que vous souhaitez accomplir. Un Résultat Clé = comment saurons-nous que c’est fait ? Donc, c’est : qu’est-ce qu’on veut accomplir, comment savoir si on l’a atteint ?

Cette définition « ce que vous souhaitez accomplir » est essentielle. L’idée, c’est que ce soit un énoncé mobilisateur, porteur de sens. Dans les entreprises qui utilisent les OKR, je vois un des plus gros problèmes résider dans la formulation des objectifs et des résultats clés. Je pense qu’on a perdu l’art du verbe et du sens que l’on donne aux mots.

Votre Objectif devrait inspirer. Par exemple, pour un marketeur : plutôt qu’une phrase banale comme « Élaborer une stratégie de demande pour le 3e trimestre », on dirait : « Propulser l’équipe de vente pour une trajectoire de croissance fulgurante au T3 ». Un peu théâtral, oui, un peu amusant aussi – mais cela donne envie de s’impliquer.

Le Résultat Clé, c’est le contraire : il doit être mesurable, concret, objectif.

Il existe mille manières de le dire, mais c’est fondamental : il doit être mesurable. Autre point important : il faut établir que votre objectif soit le plus grand levier de valeur pour l’entreprise.

Exemple : mon objectif = apporter du carburant à l’équipe de vente, grâce aux prospects. Le résultat clé ne doit pas être « Créer une landing page ». Ce n’est qu’une tâche. Le but de la landing page ? Générer des leads. Comment ? Par un fort taux de conversion. Donc, le résultat clé = avoir une landing page qui génère 370 leads ou affiche un taux de conversion de 7 %.

C’est là toute la différence entre un OKR et une simple liste de tâches ou projet : cela demande de sortir de la gestion de projet pour se concentrer sur la raison d’être.

On dit souvent : « Mesurez les résultats, pas les moyens ».

Tim Reitsma

J’adore cette idée. Beaucoup mesurent seulement les tâches exécutées… « Faire croître le trafic de 10 % ce mois-ci » : voilà l’objectif, mais pourquoi, quel sens cela a-t-il réellement ?

Si la finalité est de transformer le leadership des gens, alors faites en sorte qu’il soit inspirant. Pourquoi restons-nous « coincés » sur ces OKR-tâches, au lieu de viser cette raison d’être de l’équipe ou de l’organisation ? Je crois que c’est le cœur de l’intention des OKR : raison d’être et alignement sur la mission d’entreprise/l’équipe. Pourquoi ce réflexe du « fait » ?

Nolan Hout

Il y a eu beaucoup d’écrits là-dessus, mais je pense que ça remonte à la culture du chiffre. Historiquement, la plupart des entreprises reposaient sur la logique de la chaîne de montage : combien de pièces une personne fabrique-t-elle par heure, pour calculer la rentabilité…

C’était pertinent à l’ère des boulons et des écrous. Mais quand on est passé à un modèle humain, on a un peu perdu la capacité de mesurer… Aujourd’hui, on peut : le temps passé sur une tâche, les lignes de code écrites par jour, les appels effectués (je devais en faire 200/jour au téléphone durant mon premier job en vente)…

Comme la donnée est facilement stockable et quantifiable, on s’y est beaucoup attaché. À force, on n'explique plus le « pourquoi », pensant que cela importe peu. Mais c’est une erreur. Ce n’est pas ce qui motive les gens, et on le voit aujourd’hui. McKinsey a publié une grande étude sur la raison d’être au travail post Covid, expliquant que ce manque de sens alimente beaucoup de démissions. Le problème, ce n’est pas le fait que l’entreprise ne rende pas heureux, c’est que le travail manque de finalité profonde.

Tout partait de la logique industrielle et la donnée a « rationalisé » le processus. Mais maintenant, le balancier repart de l’autre côté…

Tim Reitsma

Tout à fait, tu as raison.

Comme on l’a vu avec la vision d’un meilleur monde du travail, tout est dans le sens. On peut se fixer des objectifs/appels/OKR, mais si on ignore l’intention derrière, quel en est l’intérêt ? Genre : « Il vous faut produire 100 pièces ce mois-ci ». Mais pourquoi ? Quel impact ?

Je dirige une petite équipe qui produit du contenu, et encore récemment, on s’est penchés sur le planning éditorial en se demandant : quelle est la raison d’être de chaque contenu ? Est-ce que cette production fait sens ? Qu’apporte-t-on ? Résultat : les publications commencent déjà à mieux performer, les gens s’y engagent. Voilà notre but. Chez People Managing People, on veut aider à créer des environnements de travail heureux et productifs.

Notre objectif est de fournir le « comment », et comme tout le monde chez nous a compris notre mission, l’équipe est motivée. Mais il faut se rattacher au sens avant de se lancer dans l’élaboration d’objectifs : qu’allons-nous faire, comment s’y prendre ?

Une fois la raison d’être définie, comment fait-on ? Si on sait pourquoi on existe, faut-il « juste faire des choses » ? Comment articuler le lien ?

Nolan Hout

C’est là toute la force (et la difficulté) des OKR. Dans l’étude McKinsey que j’évoquais, il ressort que 87 % des dirigeants jugent qu’ils vivent leur raison d’être au travail… ce qui paraît logique car c’est eux qui la définissent ! En revanche, plus de 90 % des personnes en dessous ne se sentent pas connectées à cette mission.

La magie des OKR, c’est qu’ils permettent de sectionner objectifs et résultats clés des dirigeants pour les décliner, ligne après ligne, à tous les niveaux. Exemple : un dirigeant a pour objectif 10 M€ de chiffre d’affaires généré par le marketing. Son directeur de l’inbound va « prendre » 8 M€. Le responsable social media, 2 M€. Le responsable campagnes PPC, sa part. Plus bas, le designer aura « atteindre un taux de conversion supérieur à 5 % » pour sa landing page.

Chacun voit comment son objectif individuel sert l’ambition globale. Ces logiciels permettent une visualisation de ce lien : mon 5 % de conversion alimente 9 M€.

C’est là où beaucoup échouent : ils gardent les OKR au niveau exécutif, alors que la perte d’alignement intervient dès qu’on descend de deux niveaux dans l’organigramme.

Alors que fait l’OKR ? Il permet de décliner, ligne à ligne, le sens.

Tim Reitsma

Cela me rappelle le principe des objectifs en cascade. OKR ou SMART, je préfère les OKR aux acronymes « SMART ». Mais c’est bien l’idée : traduire l’ambition des dirigeants pour que chacun l'applique à son niveau – tout le monde sait ce qu’il fait, pourquoi il/elle le fait, et la raison profonde qui anime l’action.

Nolan Hout

Oui. La moitié d’une bonne implémentation OKR, c’est ça : formuler un bon objectif, un bon résultat clé. L’autre moitié – voire les trois-quarts ! – consiste à ce qui se passe après. Ce qui est génial avec les OKR : on les met à jour presque chaque semaine. Toute réunion doit être liée à un OKR.

On connaît tous la multiplication des réunions : employés, managers, dirigeants s’en plaignent. Pour répondre, on tente de réduire (« No meeting Monday »…) ou d’imposer des modèles qui s’oublient en un mois.

Mais imaginez : chaque réunion adossée à un objectif/résultat clé. Et la possibilité de dire : cette réunion n’a aucun lien avec mes OKR… Cela créerait une immense concentration sur l’essentiel.

On connaît le problème : on définit un objectif, on l’oublie jusqu’au bilan trimestriel… Ce que j’adore avec les OKR, c’est la régularité des bilans hebdos : ainsi, on garde le cap, malgré les priorités changeantes. Mes équipes viennent me dire : « Nolan, tu me demandes d’ajouter ceci, mais ce n’est pas dans mes OKR. Que veux-tu que je privilégie ? » Cela force la discussion et permet de prioriser.

J’adore aussi l’apport des OKR pour les managers : enfin un outil d’évaluation cohérent, utile pour eux et leur équipe. Beaucoup de process d’évaluation sont biaisés ou peu fiables, dépendant de l’humeur du moment. Avec les OKR, on multiplie les points de suivi tangibles.

On a aussi beaucoup de retours positifs des RH, qui trouvent que beaucoup de processus censés mesurer la performance ne le font pas vraiment. Là, l’outil est vraiment aligné sur la mesure de performance, comme prévu au départ.

Encore une fois, tout converge : OKR permet de résoudre de vrais problèmes centraux pour la transformation des organisations.

Tim Reitsma

Tu as donc résumé : ils apportent du sens, de la direction, des priorités, des critères de mesure. J’ai connu ce système avec mes équipes : c’est véritablement une grille de lecture ! « Tu ajoutes un objectif ? J’attends le trimestre prochain, car c’est mon focus. » Cela nourrit la discussion.

Je discutais récemment avec un autre manager qui trouvait que son collaborateur manquait de disponibilité. Je lui ai demandé : « Quels sont ses objectifs du trimestre ? » — « Il n’en a pas. » Évidemment, la surcharge est inévitable : produire 10 widgets, puis 10 autres ailleurs, puis rédiger du texte… Bientôt trois jobs en un ! Sans OKR, il flotte.

C’est la définition d’objectifs à échéance fixe (le trimestre me convient aussi) qui permet une priorisation claire : qu’allons-nous réaliser ? Comment ? Puis on décline les tâches. L’objectif, les résultats clés, puis la liste des tâches sous-jacentes – parfois elles deviennent elles-mêmes des objectifs. Mais il s’agit d’identifier comment bien mesurer.

Tu fonctionnes comment ?

Nolan Hout

Tim, tu as parfaitement illustré le bénéfice des OKR : on prépare un plan de match avant même de commencer le trimestre. Toute l’équipe est lucide, pas en situation d’urgence ni soumise au stress. On élabore la stratégie, puis on fait des bilans réguliers façon « huddle », à la mi-parcours (« mi-temps »), on refait un point.

C’est lors de ces check-ins qu’on intègre d’éventuels ajustements : « on avait défini ce focus quand nous étions au calme, sans pression ». Sinon, les décisions se prennent parfois à la va-vite en fin de réunion – et génèrent cinq heures de travail sur un commentaire anodin…

J’aime vraiment cet aspect timing : garder la tête froide au moment clé.

Tim Reitsma

Oui, parfois on voit ce scénario : réunion lundi, on dit à un collègue « on va passer le site en violet », la personne s’exécute, puis la semaine suivante « finalement en bleu ». Ça n’a plus de sens, le collaborateur perd le fil et finit par consulter LinkedIn pour changer de poste… D’où l’importance de la direction et du choix de ce qui compte.

Nolan Hout

Oui. Et puis, sur l’exemple de la couleur du site : en marketing, j’ai ce pouvoir, mais sans vrais OKR, difficile de prendre du recul sur le but réel.

Ce dont on parle peu dans les OKR, c’est l’innovation générée. Car on dit ce qu’il y a à accomplir, mais pas « comment ». Les équipes ont alors la liberté d’imaginer leurs solutions. Je n’ai ni l’envie ni le temps d’aller dans le modus operandi : j’embauche des personnes compétentes, donc je n’ai pas à leur expliquer le « comment ». S’ils trouvent une solution différente et atteignent l’objectif, tout le monde est gagnant. Même s’ils échouent, on apprend !

Tim Reitsma

Oui, j’adore ça : dans d’autres podcasts, on est passé à une société d’« accro des titres », à la recherche de la solution rapide… Mais, en entreprise, si en tant que leaders nous donnons un titre et une solution clé en main, on ne joue plus notre rôle d’inspiration. C’est bien le « voici ce que nous voulons accomplir, et pourquoi ». Ensuite, à l’équipe de trouver comment, et j’accompagne, j’encourage – façon supporter au stade plus qu’arbitre.

Nolan, pour conclure : si quelqu’un souhaite commencer avec les OKR, comment s’y prendre ? Quelle première étape ?

Nolan Hout

Évidemment, la première étape c’est d’aller sur unlockokr.com, le site de notre solution !

Plus sérieusement, deux options : il existe beaucoup de ressources gratuites en ligne. Lancez-vous. Si vous cherchez la perfection, vous n’implémenterez jamais les OKR.

Ne croyez pas qu’il y a une méthodologie parfaite. Ne croyez pas qu’il faut toujours un objectif ambitieux. Ne croyez pas qu’on ne peut pas faire d’évaluation de performance avec les OKR. Faites-vous votre propre version. Mettez-les en place comme cela vous convient. Excel suffit au départ.

Petite précision sur les logiciels : si vous voulez un outil dédié, sachez que – comme dit dans le podcast – je peux vous offrir trois mois gratuits sur notre plateforme (aucune carte bancaire). Dites simplement que vous avez entendu le podcast, je m’en occuperai.

L’avantage d’un logiciel, c’est que vous bénéficiez gratuitement de conseils d’experts ayant accompagné d’autres entreprises. Deuxième atout, l’outil force à rédiger des résultats clés mesurables. Impossible d’aller plus loin sans chiffre, pourcentage ou booléen : vous devez démontrer la mesure.

Donc acheter ou pas ? Ce n’est pas obligatoire, mais utile pour commencer.

Tim Reitsma

J’adore : cela peut aussi bien commencer sur un simple post-it ou un bout de papier. Si vous écoutez sur le trajet, lancez-vous. Ce que tu dis me donne envie de revoir mes objectifs pour ce trimestre et de les reformuler. C’est inspirant !

Nolan Hout

En 10 minutes sur Excel, demandez à votre équipe de faire pareil, et voyez combien de réponses s’alignent !

Tim Reitsma

Oui. Il y a beaucoup de ressources en ligne. Rendez-vous sur Unlock OKR pour de l’inspiration. On mettra le lien dans la description. Rendez-vous aussi sur notre site, peoplemanagingpeople.com, qui regorge d’articles et ressources sur les OKR et notre communauté.

Si vous êtes bloqué, posez une question. On s’imagine parfois être seuls, alors qu’on peut profiter de la sagesse des autres.

Merci beaucoup Nolan d’avoir partagé ta passion pour… les OKR, mais surtout la raison d’être au travail. C’est ce que je retiens vraiment de cet épisode. Merci d’être venu.

Nolan Hout

Merci beaucoup, Tim. C’était un vrai plaisir de parler d’un sujet si enthousiasmant. Cela me tient à cœur d’en discuter en tant que leader.

Tim Reitsma

Oui, c’est communicatif. Je l’ai senti dès notre premier échange et je suis sûr que nos discussions continueront à l’avenir !

Pour les auditeurs, n’hésitez pas à laisser vos avis/commentaires. Retrouvez-nous sur nos réseaux sociaux, contactez-moi aussi sur Tim@peoplemanagingpeople.com pour toute question ou idée d’émission.

Merci encore Nolan.

Merci à toutes et à tous pour votre écoute !