Les dirigeants sacrifient-ils les capacités futures à l’efficacité de l’IA à court terme ?
L’IA est peut-être en train de transformer le travail, mais le risque le plus important réside dans ce qui se produit lorsque les organisations optimisent tellement leur efficacité actuelle qu’elles cessent de développer les capacités dont elles auront besoin demain.
Enregistrée en direct lors de la conférence AI4 à Las Vegas, cette émission animée par David Rice accueille Dr Jana Brown, directrice des ressources humaines chez eHealth, pour examiner les conséquences à long terme de la réduction des viviers de recrutement de débutants, les raisons pour lesquelles les professionnels des RH ont besoin d’une « aisance face à la transformation » plutôt que de la seule expertise technique, ainsi que ce qui distingue les initiatives d’IA utiles des passe-temps coûteux des entreprises. Ils explorent également les systèmes humains et opérationnels qui doivent évoluer ensemble pour que la transformation s’inscrive dans la durée — et pourquoi la technologie elle-même est rarement ce qui fait échouer un projet d’IA. Les auditeurs entendront peut-être un peu plus de bruit provenant du salon de la conférence que d’habitude, mais c’est le prix à payer pour enregistrer ces conversations là où elles ont réellement lieu.
Ce que vous apprendrez
- Pourquoi la maîtrise technique seule ne suffit pas aux dirigeants des RH qui doivent composer avec l’IA et la transformation numérique.
- Comment la diminution des recrutements de débutants peut progressivement fragiliser le futur vivier de dirigeants d’une organisation.
- Pourquoi la planification des effectifs doit tenir compte à la fois de l’efficacité immédiate et des capacités à long terme.
- Comment envisager les emplois comme des ensembles de tâches, en distinguant le travail qui peut être confié à la technologie de celui qui nécessite encore le jugement humain.
- Pourquoi les initiatives d’IA doivent être directement liées à la mission et aux objectifs de l’organisation.
- Comment le « système humain » et le « système opérationnel » d’une organisation doivent évoluer ensemble.
- Pourquoi l’expérience de l’automatisation acquise par les RH au fil de leur histoire leur fournit une base utile pour piloter le changement porté par l’IA dans toute l’entreprise.
Points clés à retenir
- L’aisance face à la transformation compte davantage que de prétendre être un technologue. Les dirigeants des RH n’ont pas besoin de devenir ingénieurs. Ils doivent comprendre suffisamment la technique pour poser de meilleures questions, identifier les conséquences sur les effectifs et associer ces connaissances à ce que les RH savent déjà du changement, de l’adoption et du comportement organisationnel.
- Les suppressions de postes débutants ont des conséquences différées. Supprimer des postes juniors peut sembler efficace d’un trimestre à l’autre. Mais lorsque cela se répète suffisamment, une décision de recrutement isolée devient une tendance — et l’organisation finit par découvrir qu’elle a cessé de former les personnes qui étaient censées devenir ses talents expérimentés et ses futurs dirigeants.
- La planification des effectifs doit aller au-delà des effectifs eux-mêmes. Brown formule la question en se demandant si les organisations doivent développer, emprunter, acheter ou automatiser des capacités. Cela exige de comprendre les tâches qui composent les emplois plutôt que de considérer chaque poste comme une unité indivisible.
- Méfiez-vous du passe-temps lié à l’IA. Une initiative qui ne résout pas un problème lié à la mission ou aux objectifs de l’organisation consomme de l’argent et des capacités pour finalement être abandonnée. « Nous avons une initiative d’IA » ne constitue pas, à elle seule, une stratégie.
- La technologie est rarement la seule contrainte. Les projets d’IA peuvent franchir l’étape de la mise en œuvre technique et échouer malgré tout parce que les flux de travail, les capacités, l’adoption et les structures organisationnelles n’ont pas évolué avec eux. Installer l’outil est la partie facile. Reconstruire le travail autour de celui-ci, c’est cela, la transformation.
- Maintenez le système humain et le système opérationnel en cohérence. La stratégie et les besoins de l’entreprise peuvent donner l’impulsion, mais les capacités des effectifs doivent suivre rapidement. Brown décrit le jugement humain, le leadership et la qualité des décisions comme la « colonne vertébrale » reliant ces deux systèmes.
- Les RH doivent appliquer la méthode à elles-mêmes. Si les RH veulent accompagner le reste de l’organisation dans l’automatisation, elles doivent avoir une expérience directe de la refonte de leur propre travail. Brown cite l’automatisation de la rémunération variable des équipes commerciales comme une occasion d’éloigner son équipe de l’administration manuelle et de l’orienter vers des analyses à plus forte valeur ajoutée.
- Une IA responsable signifie parfois « oui, mais pas encore ». Le chatbot consacré aux avantages sociaux de Brown a été retardé afin que les mesures de protection en matière de cybersécurité et de confidentialité puissent être testées en premier. Avancer rapidement est important ; être capable de défendre ce que l’on met à la disposition des employés l’est davantage.
Chapitres
- 00:00 — Le coût de l’efficacité à court terme
- 01:52 — Maîtrise de la transformation
- 06:58 — La pénurie de talents débutants
- 09:23 — À qui appartient le vivier de talents ?
- 10:19 — Former, emprunter, acheter — ou automatiser ?
- 12:46 — L’impératif du leadership
- 14:42 — Mieux utiliser les données sur les collaborateurs
- 16:32 — Que devrait résoudre l’IA ?
- 18:25 — Éviter les projets IA sans réelle utilité
- 21:15 — Pourquoi les projets d’IA échouent
- 23:14 — L’humain face aux systèmes d’exploitation
- 25:47 — Ce que les RH devraient automatiser
- 28:42 — La feuille de route de la transformation des RH
- 31:02 — Quand l’IA devrait attendre
- 35:27 — Conclusion
Découvrez notre invitée
La Dre Jana Brown est directrice des ressources humaines chez eHealth, où elle dirige la stratégie relative au capital humain et la transformation de la culture dans les domaines des talents, du développement du leadership, de la planification des effectifs, de la formation et de la rémunération globale. Cadre RH expérimentée, elle a auparavant occupé des postes de direction chez Centurion Health, TIAA et CareSource. Jana est titulaire d’un doctorat en sciences de l’éducation, spécialité apprentissage et changement organisationnel, obtenu à l’université Baylor, où ses recherches ont porté sur la manière dont les dirigeants RH peuvent préparer les organisations à la transformation numérique. Ses travaux se concentrent sur le leadership, le changement organisationnel, la culture du lieu de travail et l’évolution du rôle des responsables des ressources humaines à l’ère de l’IA.
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David Rice : Le recrutement des profils débutants a diminué d’environ 80 % d’un trimestre à l’autre. L’emploi des profils seniors se maintient. Les personnes qui disposent de l’expérience et du discernement s’en sortent bien, mais tout le monde parle de la facture qui finira par arriver. Dans l’émission d’aujourd’hui, je m’entretiens avec la Dre Jana Brown, directrice des ressources humaines chez eHealth, au sujet de ce qui se produit lorsque l’on optimise la compétence à court terme au détriment des capacités futures.
L’érosion du premier échelon n’est pas une décision de recrutement. Avec le temps, elle devient un schéma, et les conséquences de ce schéma ne se manifesteront pas avant cinq, voire sept ans, bien après le départ de la personne qui a pris la décision. L’analyse de Brown est claire. Les directives imposées aux dirigeants aujourd’hui sont la productivité, l’efficacité et la marge, toutes dictées par des considérations financières et à court terme, tandis que nous prenons des décisions dont les futures générations de dirigeants hériteront.
Qui dirigera ces organisations dans le monde de demain si nous cessons de constituer notre vivier de talents ? La question de la responsabilité interne n’a pas encore reçu de réponse complète de la part des RH. Si vous voulez être crédible lorsque les décisions liées à l’IA sont prises, le véritable test consiste à avoir appliqué cette même stratégie au sein de votre propre fonction.
Brown qualifie de loisirs les initiatives d’IA dépourvues d’un lien clair avec la mission, et les loisirs coûtent de l’argent. Ils détournent des capacités essentielles et finissent par être abandonnés. Aujourd’hui, nous allons donc examiner pourquoi l’érosion des postes débutants est un problème de schéma plutôt qu’une décision de recrutement, le système humain et le système opérationnel, et pourquoi ils doivent rester synchronisés, ce que signifie la maîtrise de la transformation pour les dirigeants des RH qui souhaitent participer aux décisions, ainsi que les raisons pour lesquelles 60 % des projets d’IA échouent — et que cela n’a presque jamais à voir avec la technologie.
Je suis David Rice. Vous écoutez People Managing People, et si votre organisation prend des décisions liées à l’IA sans se demander ce dont les futurs dirigeants hériteront, cette conversation place cette question au premier plan. Commençons.
Bienvenue dans le balado People Managing People. Nous sommes à AI4, à Las Vegas, et je suis accompagné de Jana Brown, directrice des ressources humaines chez eHealth.
Bienvenue.
Jana Brown : Merci. Merci de m’avoir invitée. Je suis ravie d’être ici.
David Rice : Absolument. En consultant le programme lorsque je préparais ma venue, j’ai constaté que vous étiez probablement la seule directrice des ressources humaines en exercice à y participer. Lorsque vous êtes dans ces salles où l’on discute de maîtrise technique, quel est le seuil à atteindre pour être prise au sérieux ? Que devez-vous apprendre pour participer à ces tables rondes ?
Jana Brown : C’est une excellente question, et je suis très honorée de représenter les RH lors de cette conférence. Pour moi, la maîtrise technique n’est pas l’objectif final.
Il s’agit de maîtriser la transformation.
David Rice : Hmm.
Jana Brown : Il s’agit de réunir notre compétence en RH pour conduire et diriger le changement avec les compétences techniques. Je pense qu’il est important d’avoir une bonne connaissance pratique de la technologie, car cela me permet de poser de meilleures questions sur les décisions à prendre, les conséquences pour les effectifs et celles qui concernent les processus. Je dois au moins posséder cette connaissance pratique. Mais si je peux me permettre une remarque plus personnelle, votre question résonne profondément en moi, notamment au sujet de la place des RH dans le monde de la technologie.
Pendant la pandémie, l’organisation dans laquelle je travaillais a commencé à accélérer l’utilisation de la technologie pour gérer la situation à laquelle nous étions confrontés. Nous avons constaté que les initiatives n’atteignaient pas leurs objectifs. J’étais assise à la table et j’écoutais les spécialistes de la technologie en parler. Personne ne me demandait mon avis ou mes réflexions, et je ne me sentais pas suffisamment à l’aise ni assez sûre de moi pour intervenir. Est-ce que j’en savais assez sur la technologie ? Pouvais-je apporter mon aide ? Ce n’était tout simplement pas suffisant pour moi de rester assise à regarder mon organisation se trouver dans l’incapacité d’atteindre les objectifs fixés, car cela affectait la viabilité de l’entreprise, de nos effectifs et des clients que nous servons.
J’ai décidé d’agir. Et c’était une décision importante : j’ai décidé de retourner étudier le rôle des cadres des RH dans la préparation des organisations à la transformation numérique. J’ai obtenu un doctorat il y a maintenant deux ans, et ce parcours m’a permis d’apprendre, de progresser et d’évoluer dans cet espace qui se trouve à la pointe de ce que signifie être viable à notre époque.
Je suis donc très heureuse de mettre à profit tous ces apprentissages et de continuer à progresser dans ce domaine.
