La manière dont nous travaillons ne fonctionne pas (avec Ruth Penfold de Pancakes and Peacocks)

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Timothy Reitsma

La manière dont nous travaillons fonctionne-t-elle vraiment ? Ou bien, peut-être que notre façon de travailler ne fonctionne pas. Ruth Penfold et moi abordons cette conversation. Nous l’abordons sous l’angle du leadership afin de construire des organisations résilientes qui fonctionnent réellement. Ruth a passé les vingt dernières années à constituer et reconstituer des équipes et à travailler avec des organisations, notamment Shazam et bp Launchpad.

En travaillant pour ces organisations incroyables, elle a constaté les mêmes difficultés culturelles, problèmes relationnels et douleurs de croissance. Et elle pense que la façon dont nous travaillons en ce moment ne fonctionne tout simplement pas et que nous pouvons faire mieux.

Elle conseille actuellement plusieurs startups et construit un cours autour de l’innovation et développe sa thèse sur la manière dont nous pouvons réimaginer le travail et créer l’espace pour que chacun s’épanouisse.

Nous sommes People Managing People et notre but est de bâtir un monde du travail meilleur. Nous sommes propriétaires, fondateurs, entrepreneurs, managers intermédiaires, chefs d’équipes. Nous représentons chaque fonction métier au sein d’une organisation et nous avons pour mission d’aider les personnes à diriger et gérer leurs équipes et organisations plus efficacement. Donc si vous voulez mieux diriger, mieux manager, et devenir un meilleur leader organisationnel ainsi qu’un gestionnaire plus efficace, alors rejoignez-nous.

Je suis votre hôte, Tim Reitsma. Continuez à écouter pour trouver l’inspiration, des conseils actionnables et les outils nécessaires pour recruter, retenir, gérer et piloter vos équipes et organisations plus efficacement. Et pendant que vous écoutez notre émission, merci de vous abonner et de vous inscrire à notre liste de diffusion sur peoplemanagingpeople.com. Rejoignez notre communauté de leaders et suivez-nous sur les réseaux sociaux pour rester informés de toute l’actualité.

Bonjour Ruth. Bienvenue sur le podcast People Managing People.

C’est un vrai plaisir de t’avoir ici. Et tu sais, nous nous sommes rencontrés il y a environ un an, via nos anciens emplois, anciennes carrières et tu sais, j’ai vraiment été attiré par ta personnalité et j’avais hâte de t’avoir sur notre podcast. Donc, bienvenue.

Ruth Penfold

Merci. Merci Tim. C’est génial d’être ici. Et effectivement, nous avons eu cette connexion spéciale quand nous nous sommes rencontrés et nous avons tous deux dit à l’époque qu’il fallait que cette relation aille plus loin qu’un simple moment professionnel.

Timothy Reitsma

Absolument. Je me souviens que nous avons commencé à parler de podcasts et je sais que tu en as un également. Nous mettrons donc un lien dans nos notes d’émission vers le podcast Pancakes and Peacocks, parce que c’est un nom amusant et c’est vraiment un podcast sympa. Donc, chers auditeurs, allez le découvrir, mais oui.

Peux-tu te présenter à nos auditeurs et nous en dire un peu plus sur toi et ce que tu fais en ce moment ?

Ruth Penfold

Oui, absolument. Eh bien, j’ai passé environ 20 ans dans le monde des ressources humaines. J’ai commencé en tant que chasseuse de têtes puis j’ai intégré Shazam en interne où j’y suis restée environ cinq ans jusqu’à la vente de Shazam à Apple.

Puis je suis partie pour une FinTech en apprentissage automatique appelée Onfido. Et plus récemment pour bp Launchpad, qui est la branche Scale-up de BP. J’ai donc touché à de nombreuses tailles et typologies différentes d’organisations du point de vue des RH, mais là où tu me trouves aujourd’hui, Tim, c’est à un moment où j’ai justement décidé de quitter mon emploi cet été.

J’ai en fait décidé de prendre du recul et de réfléchir sur moi, ma relation au travail, et puis un peu tout, en fait. Je suis donc dans un moment de changement brillant pour moi-même, ce qui me donne un espace intéressant pour vraiment réfléchir, je suppose, au monde professionnel auquel je participe.

Timothy Reitsma

Oui, on ne se donne pas souvent assez la permission de faire une pause dans notre carrière, dans notre emploi et juste, tu sais, parfois nous ne le faisons pas, pour diverses raisons, financières, familiales, mais je pense que, si nous avons cette opportunité, il est important de s’arrêter, de réfléchir et de regarder en arrière et, tu sais, non seulement c’est important, mais cela nous aide aussi à bâtir notre résilience et à nous renforcer en tant que leaders.

Donc tu as eu cette opportunité, oui, sur les deux dernières décennies, d’être dans diverses organisations, et tu as été leader et tu as travaillé avec différents leaders. Maintenant, la question que je pose à nos invités est : Qu’est-ce que cela signifie, être un leader ? Et avec tes propres mots — je sais que je te mets un peu sur la sellette, je ne t’ai pas préparée à cette question, mais selon toi, que signifie être leader ?

Ruth Penfold

Pour moi, être leader commence par l’auto-leadership. Etre un leader, c’est apprendre à accéder à toutes les différentes parties de soi et espérer qu’elles se manifestent de la bonne manière aux autres.

Et je crois que tu ne peux vraiment offrir une bonne expérience de toi aux autres que si tu en crées une bonne avec toi-même d’abord. Donc le travail commence par soi-même, et l’authenticité est l’ingrédient secret du leadership innovant. C’est vraiment le cas. Les êtres humains savent quand on est vrai et quand on ne l’est pas.

Et je sais que c’est difficile d’être authentique car en fait, et si l’on va plus loin Tim, tu sais, j’ai pris conscience cette année que ce que je crois être ma personnalité et ce que je pense être moi n’est en réalité qu’une série de conditionnements différents acquis pour se sentir en sécurité dans le monde.

Donc, si tu y penses sous cet angle, tu sais, on ne s’éloigne pas de son authenticité par méchanceté. C’est un mécanisme de survie que l’on a construit au fil des années. Je pense qu’il n’est donc pas juste de dire « sois pleinement toi-même » car qui sommes-nous vraiment et comment le saurions-nous ?

Mais viser à être qui nous sommes ce jour-là, avec notre vulnérabilité, nos imperfections, et si possible notre honnêteté — surtout si une inquiétude nous hante au lieu de réagir sous stress et d’infliger une mauvaise expérience à autrui. Ce n’est pas une définition très concise, mais j’espère que tu vois où je veux en venir.

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Timothy Reitsma

Absolument, en résumé ou pour paraphraser, cela commence par l’authenticité et le fait d’apporter son vrai soi, qui peut varier d’un jour à l’autre.

Ruth Penfold

Exactement.

Timothy Reitsma

Cela me rappelle une expérience récente où je suis intervenu dans une université locale sur la résilience. Cela revient au cœur de l’individu.

On répond tous différemment selon les situations. Mais j’ai demandé à la classe, qui parmi eux avait travaillé à comprendre son but personnel, ses valeurs, ses croyances, et sur une cinquantaine d’étudiants, une seule personne a levé la main. On va donc plonger dans ce sujet de la manière de travailler qui ne fonctionne pas.

Je crois qu’on touche quelque chose : si on ne peut pas apparaître authentique et vulnérable chaque jour, on entre alors dans ce mode combat/fuite, avec cette réaction au cortisol, ce stress qui a un effet si négatif sur nos lieux de travail.

Ruth Penfold

Oui, en effet. Et d’ailleurs, au sujet de la résilience, ce mot a quelque peu été déformé. Les organisations se disaient : regardez, nous avons une équipe qui travaille très dur et qui s’épuise de l’intérieur. Quelle résilience ! Ils continuent à venir et, tu sais, on pense supporter ça longtemps comme si c’était de la résilience. Je crois aussi y avoir cru un temps.

En fait, il est très puissant d’apprendre une autre définition de ce qu’est la véritable résilience, qui consiste simplement à apprendre quels sont nos besoins et à savoir comment les combler. Savoir que si je me sens ainsi aujourd’hui, que dois-je faire pour m’aider, pour me soutenir à l’endroit où je me trouve aujourd’hui ?

Ou si telle chose se produit, quel est le meilleur outil auquel je peux faire appel ? Je pense qu’au niveau organisationnel, il ne s’agit pas de créer des machines humaines capables de tout endurer, mais de leur donner la possibilité d’avoir des outils dans leur boîte, et de construire leur propre résilience, aussi unique soit-elle.

Timothy Reitsma

Oui, on pourrait complètement consacrer tout notre échange à ce sujet, c’est si important quand on pense au leadership et aux organisations. Mais ça rejoint aussi notre discussion de l’autre jour qui te tenait à cœur : la manière de travailler ne fonctionne pas.

Ruth Penfold

Exactement.

Timothy Reitsma

Et je crois que tu as raison Ruth, quand tu parles de résilience et de la manière dont les organisations valorisent parfois la résilience de manière trompeuse : Oh regardez comme nos équipes sont résilientes. Or, souvent, elles sont juste sur le pilote automatique, épuisées, stressées.

Alors comment se connecter vraiment à son équipe ? Et, dans le contexte de la manière de travailler qui ne fonctionne pas, qu’est-ce que ça signifie ? Qu’en penses-tu ?

Ruth Penfold

Oui, tout à fait. Je ne peux parler que de mon expérience, et pour moi, ça ne fonctionne pas.

Je ne pense pas être la seule, sans vouloir surfer sur toutes les tendances actuelles, comme celle de la grande démission. Mais ce que je ressentais, c’était une forme d’acharnement désagréable. On avance, on construit, mais je voyais toujours les mêmes difficultés, les mêmes douleurs de croissance d’une organisation qui doit scaler vite, et les mutations humaines que cela implique. Les problèmes relationnels se répètent aussi dans les entreprises qui se développent.

En tant que RH focalisée sur le développement de soi et l’accompagnement des autres, ce qui me frustrait, c’est que je voulais vraiment créer de la valeur, inventer des choses autour de la fonction RH, mais on passe la plupart du temps à essayer juste de tenir bon, au lieu d’être dans la création.

Finalement, pour moi, la définition de la folie, c’est de refaire la même chose encore et encore, en attendant un résultat différent. J’étais entourée de personnes exceptionnelles dans une organisation formidable. Mais j’ai compris qu’il me fallait créer un espace pour réfléchir, mais aussi réinventer la façon dont nous pourrions faire mieux, d’abord pour moi-même. J’ai eu de la chance, Tim.

Quand j’ai pris du recul, j’ai eu un peu de temps puis j’ai eu la chance d’avoir des entreprises qui sont venues vers moi : « Peux-tu nous aider, nous conseiller sur la façon d’envisager les RH ? » J’ai la chance de travailler avec des gens prêts à expérimenter sur ces sujets.

Et qui veulent essayer de faire mieux, à petite échelle, avant d’arriver aux changements plus majeurs.

Timothy Reitsma

Oui. J’ai eu l’opportunité de travailler avec des startups, des petites sociétés, que ce soit en conseil ou en interne, et tu as raison. Et, si quelqu’un écoute ce podcast et n’est pas d’accord, on serait ravis d’en discuter.

Mais je partage ton ressenti sur les douleurs de croissance RH. Faire fonctionner la machine côté management, il y a un potentiel énorme ici. Souvent on axe tout sur le produit, mais on oublie de penser à la manière de scaler les personnes, l’organisation, le département RH.

En lien avec la résilience : on booste le produit mais on garde la même équipe. Qui va travailler plus ? On évoque le burnout, l’impact sur l’organisation…

Le développement humain me paraît clé. Peux-tu expliciter ce que tu entends par human growth ?

Ruth Penfold

Scalabilité de l’organisation ? Oui, absolument. Et pour rebondir sur ce que dit Tim, s’il y a des professionnels RH qui ne sont pas épuisés, dites-le-nous, car cela nous intéresse. Votre secret !

Timothy Reitsma

Exactement, on veut vos retours.

Ruth Penfold

Contactez Tim, il transmettra ! Oui. Pour revenir à la croissance humaine… Si on adopte le point de vue du fondateur (pour qui j’ai une énorme admiration car c’est dur de se lancer), même à ce niveau, il faut faire sa propre croissance personnelle aussi vite que l’entreprise scale. Ils doivent apprendre très vite les nuances du leadership, et bâtir leur équipe en complément de leurs forces et limites.

L’équipe de départ grandit aussi. J’ai vu des « early crew » évoluer avec l’entreprise. Progressivement, de nouvelles personnes venues d’autres structures rejoignent, il faut alors veiller à préserver la culture.

Chez Onfido, la société précédente, ils avaient une équipe initiale solide, restée longtemps, et beaucoup ont monté leur propre entreprise ensuite : un vrai succès, si on y arrive.

Pour ces personnes, il s’agit de savoir vivre dans l’innovation, d’accepter l’inconfort de la croissance. Monter sa start‐up (ou la faire grandir), c’est gérer et le positif et la peur. Tout ça est inconfortable. Nous sommes conçus pour rester en sécurité : il faut aller à contre-courant de notre système nerveux, ce qui demande beaucoup d’introspection, du doute permanent, etc. Pour croître rapidement, il faut apprendre à gérer tout cela.

Timothy Reitsma

Oui, ça a l’air si simple, mais ça ne l’est pas…

Ruth Penfold

Non, vraiment pas.

Timothy Reitsma

On revient souvent à notre zone de confort. Si mon confort, c’est Excel, les mauvais jours je vais m’y réfugier au lieu d’affronter les conversations difficiles, les conflits ou les opportunités de croissance nécessaires.

Dans le contexte de « la manière dont nous travaillons ne fonctionne pas », on sait qu’on doit se développer comme leader, que l’on soit en start-up ou chez un grand groupe. Pour moi, ça veut dire que nous avons organisé notre entreprise comme une machine, mais sans pouvoir être pleinement nous-mêmes.

Notre thème et but à People Managing People, c’est d’améliorer le monde du travail. Comment ? On pourrait se dire qu’il faut mesurer l’engagement, c’est utile, mais pour moi l’essentiel est de bâtir des leaders capables d’apporter leur vraie personnalité et d’instaurer la confiance — parce qu’avec la confiance, l’entreprise performe davantage.

C’est prouvé : si les personnes peuvent être authentiques au travail, les organisations iront plus loin que celles où la confiance manque. Qu’en penses-tu ?

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Ruth Penfold

Oui. C’est intéressant. Parfois je me demande s’il n’existe pas une autre façon de se rassembler pour construire des choses, à l’opposé des modèles organisationnels actuels. On en est encore loin, je pense.

Dans le monde d’aujourd’hui, pour instaurer la dynamique d’équipe nécessaire en tant que leader, le vrai défi de l’auto-connaissance c’est qu’il faut accepter l’inconfort que ça suppose. Ce n’est pas réservé aux fondateurs, c’est le lot de tous. Si on ne sait pas accepter l’inconfort de la croissance, on n’aimera pas apprendre sur soi. Mais il n’y a pas de raccourcis, il faut s’investir en continu. Ça ne s’arrête jamais.

Cependant, on peut essayer d’analyser son organisation comme un marketeur : comment créer la relation client avec ses équipes ? Pour bâtir la confiance, quels sont les leviers psychologiques à instaurer ?

L’unité : l’un des besoins humains majeurs est la communauté, qu’on l’accepte ou non. Si on préfère rester seul, c’est par des blessures passées. Mais si on se sent relié aux autres, on cherchera à s’engager davantage. C’est ce qui fonctionne dans CrossFit par exemple, ou SoulCycle : la communauté.

Je ne dis pas qu’il faut tomber dans une culture de type sectaire, mais l’esprit de communauté, c’est clé. L’altruisme aussi : donner et recevoir fait naître un lien fort.

Autre levier, l’autorité : on suit quelqu’un que l’on perçoit comme légitime. Il ne s’agit pas de faire semblant de tout savoir, au contraire, admettre qu’on ne sait pas et solliciter ses équipes développe l’autorité légitime. Enfin, la perception, c’est le branding – on est influencé par les autres, qu’on le veuille ou non. Si d’autres te font confiance, d’autres suivront.

Si tout cela ne vous est pas naturel, c’est ok. Concevez vos relations internes comme vous feriez pour développer le commercial. On peut approfondir avec la cartographie d’empathie des parties prenantes, mais tu vois l’idée, Tim ?

Timothy Reitsma

Oui, je te suis totalement. Tu évoques des choses auxquelles je n’aurais pas pensé.

C’est facile de dire « il faut travailler son auto-connaissance ». Mais on fait un test, ça ne nous plait pas, et on le range dans un tiroir, persuadé d’être la personne la plus auto-consciente qu’on connaisse.

Ruth Penfold

Oui, laissons tomber Strengths Finder, car il me flatte.

Timothy Reitsma

Oui, exactement. On va faire les tests qui nous arrangent, s’auto-congratuler, rester sur son piédestal. Mais les évaluations ne disent pas tout, et ça n’aide pas forcément à construire l’organisation qui fonctionne. On peut avoir un super produit, une grande équipe commerciale et de mauvais leaders.

Pour revenir à ce mot, je dois l’avouer, il me fait grimacer : la grande démission. Mais si, dans une organisation, quel que soit son poste, on rebaptisait ça « la grande réflexion » ? Prendre le temps de s’interroger : pourquoi cette attrition ? Qu’est-ce qui se passe, y a-t-il des données exploitables pour renforcer notre résilience à l’avenir, collectivement et individuellement ? Parfois, on n’aime pas ce que l’on découvre lorsqu’on s’arrête vraiment pour regarder.

J’ai travaillé dans une organisation qui a perdu un quart de ses effectifs en peu de temps. Le réflexe n’a pas été la réflexion, mais juste de remplacer les départs.

Avec le recul, si nous avions pris le temps de chercher les causes, en se disant « la manière dont nous travaillons ne fonctionne pas, que se passe-t-il ? », la réaction aurait probablement été différente.

As-tu vu ce genre de situations dans les entreprises où tu as travaillé ou que tu connais ? Prend-on aujourd’hui le temps de réfléchir en profondeur, condition essentielle de l’auto-connaissance ?

Une des choses les plus dures pour moi comme leader, c’était quand, alors que je rencontrais des difficultés, un coach m’a demandé d’aller demander à mon équipe ou aux pairs ce que je pouvais améliorer (et mes points forts). Quelle expérience marquante ! Ce n’était pas facile. Mais je m’en souviens encore.

Quelle a été ton expérience de construction de cette auto-connaissance du point de vue d’une organisation, mais aussi d’un leader ?

Ruth Penfold

Oui, effectivement. Nombre d’organisations et d’individus vivent en ce moment non pas la grande démission, mais la grande rétrospective : un immense retour d’expérience collectif.

Mais le plus difficile, pour rebondir sur le feedback, c’est que, et j’en ai fait l’expérience, je demande souvent du feedback, mais quand il n’y a rien de critique, c’est mauvais signe. Je me suis parfois illusionnée à croire que tout allait bien, jusqu’à réaliser que non.

Donc, même si c’est difficile, il faut connaître au mieux chaque personne, en particulier ses collaborateurs directs. Il faut savoir comment chacun peut se sentir en sécurité pour vous faire des critiques. Que veulent-ils, qu’attendent-ils, qu’est-ce qui leur importe, où sont les points de friction ? Il faut comprendre la dynamique de ses proches collaborateurs, pour installer la confiance et l’honnêteté réciproque.

C’est un exercice difficile, mais si on y parvient, c’est formidable. Beaucoup d’organisations réfléchissent en profondeur aujourd’hui. J’ai la chance de travailler avec quelques-unes, dirigées par des PDG très proactifs et progressistes, qui veulent vraiment bâtir des organisations où chacun se sent vraiment acteur.

A côté de ça, je coache aussi des professionnels qui me confient souvent — et j’ai aussi vécu cela —, qu’on voit toujours les choses à travers son propre prisme. Un dirigeant peut avoir l’impression que la franchise règne, alors que ce n’est pas ressenti par tout le monde. On veut bien faire, mais tant que chaque personne ne se sent pas réellement libre de s’exprimer chaque jour selon sa vérité du moment, on passe à côté de l’inclusion. Mais si on y parvient, c’est là qu’on réalise des choses magiques ensemble.

Timothy Reitsma

Oui, waouh, c’est puissant Ruth. Si on pouvait ne retenir que ces dernières minutes, je crois que ça suffirait à réinventer notre manière de travailler. Je me sens concerné : en tant que leader, je me demande, suis-je en train de créer cette honnêteté, cette confiance dans mon équipe ?

Mon équipe va écouter ce podcast car ce sont eux qui vont le publier... Je veux sincèrement instaurer ce climat d’honnêteté et de confiance, car j’ai moi aussi mes œillères, comme tout leader.

Ruth Penfold

Oui, tout à fait.

Timothy Reitsma

Et si on n’est pas ouvert à la critique, au feedback, — et je plaide coupable —, ma première réaction est la défensive, la tension. Je dois souvent prendre du recul, quitter la discussion et revenir à froid. Je sais que si je réagis à chaud, ce n’est pas mon meilleur moi qui s’exprime. Je l’ai appris à mes débuts. Pour progresser, il faut accepter ce retour, qu'on soit leader ou non : c'est un vrai muscle à développer, et c'est salutaire pour notre manière de travailler.

Ruth Penfold

Oui, ce que je dis souvent en coaching, c’est que le leadership est une énergie, pas un poste. Tout le monde devrait être leader de sa propre vie. Le vrai leadership, celui qui impacte, c’est d’abord celui qu’on exerce sur soi-même : c’est là qu’on crée de la valeur pour soi, puis pour les autres et le monde. Si vous grimpez les échelons, gardez cela en tête : c'est une énergie, pas juste un titre. Et plus vous l’incarnez, plus les portes s’ouvriront à vous. Ça vient de l’intérieur.

Timothy Reitsma

J’adore comme on boucle la boucle.

On a évoqué la grande démission, la grande rétrospective, la résilience (on pourrait y consacrer des heures), puis la définition du leadership et comment tout ça s’intègre dans la manière de travailler actuelle. J’adore ce que tu as dit : le leadership est une énergie, pas une fonction.

Donc, si tu nous écoutes et ambitionnes un poste de manager, ou si tu as déjà ce titre — ce n’est pas qu’une question de titre, mais bien d’énergie.

Ruth Penfold

Oui, c'est de l'énergie.

Timothy Reitsma

Et si des bouquins ou podcasts de leadership affirment qu’il faut le donner 100% tous les jours, eh bien pour ma part, je reste humain : ce n’est pas possible tous les jours.

Ruth Penfold

Oui…

Timothy Reitsma

Et si on pouvait dire à nos équipes, « Aujourd’hui, je ne suis pas au top » ?

Ruth Penfold

Oui, c’est très puissant. Je considère donc le leadership comme quelque chose de multidimensionnel, pas juste un rôle. Mais j’ai aussi quelques règles d’or du leadership de l’innovation : la régularité — développer cette constance intérieure qui vous rend ensuite fiable pour votre entourage, c’est ce qui crée la relation, la communauté. Servir avant de donner des instructions : poser des questions, chercher à comprendre, collaborer le plus possible pour atteindre le résultat optimal — car les réponses ne sont pas toujours en vous. Enfin, toujours faire preuve de gratitude : envers la vie, vos privilèges mais surtout, un merci va très loin, même si un projet n'est pas parfait, la plupart des gens donnent beaucoup pour réaliser les choses avec vous.

Qu’il s’agisse d'une énergie ou d'un rôle, un peu de gratitude fait beaucoup.

Timothy Reitsma

Voilà, pour ceux qui nous écoutent : trois points sur lesquels réfléchir aujourd’hui sans attendre demain, sans acheter une formation. Contactez Ruth, nous mettrons ses coordonnées dans la présentation de l’épisode. Je pense que Ruth, tu as déjà apporté une grande valeur dans cette simple discussion. Pour aller plus loin, contactez-moi, contactez Ruth, dites-nous comment on peut vous aider dans votre parcours de leadership.

Et si vous êtes en organisation, start-up, et que vous souhaitez mieux diriger, innover, sachez que Ruth a œuvré longtemps dans ces domaines et serait un atout formidable pour toute structure.

Merci Ruth d’avoir participé au podcast People Managing People.

Ruth Penfold

Merci Tim. Un vrai plaisir de passer ce moment avec toi.

Timothy Reitsma

Encore une fois, si vous nous écoutez, vos retours nous intéressent. Rendez-vous sur peoplemanagingpeople.com et écoutez le podcast.

Vous pouvez vous abonner sur toutes les plateformes. Sur ce, nous terminons. Passez une excellente journée.