Développer la confiance et l’imagination à l’ère de l’IA

David Rice : Vous enchaînez les réunions toute la journée. Votre équipe continue de vous interroger sur l’IA, sur la stratégie, et honnêtement, vous n’êtes pas certain. Vous êtes censé avoir des réponses. C’est pour cela que vous avez été promu, non ? Mais avec l’IA, tout le monde découvre en même temps. Et l’inconfortable vérité, c’est que si vous n’utilisez pas l’IA vous-même, vous êtes déjà en train de prendre du retard sur ceux que vous êtes censé diriger.

L’invitée du jour sur le podcast est Charlene Li. Elle est la fondatrice de Quantum Networks Group, et elle va nous expliquer pourquoi 83 % des personnes en Chine pensent que l’IA est bénéfique alors que seulement 39 % des Américains le pensent. Plus important encore, elle va vous montrer comment sortir du purgatoire des pilotes et réellement commencer à bâtir une culture de l’IA dans votre organisation.

Nous allons couvrir pourquoi votre peur de perdre le contrôle est le vrai problème, et non la technologie, comment gérer l’utilisation occulte de l’IA, les quatre dimensions de la maîtrise de l’IA que chaque dirigeant doit maîtriser, et comment un directeur commercial utilise l’IA pour être présent à chaque conversation client sans assister à une seule réunion supplémentaire.

Je suis David Rice. Ceci est People Managing People. Et si vous avez été paralysé quant à la question de l’IA, cet épisode vous donne le feu vert pour commencer à expérimenter. Allons-y.

Bienvenue au podcast People Managing People, l’émission qui aide les leaders à garder le côté humain du travail à l’ère de l’IA. Je m’appelle David Rice et je suis votre hôte, comme toujours. Aujourd’hui, je suis rejoint par Charlene Li. Elle est conseillère stratégique et fondatrice de Quantum Networks Group. Nous allons parler de la façon dont les dirigeants utilisent l’IA aujourd’hui et de ce qui doit évoluer pour développer le leadership dans cette nouvelle ère professionnelle.

Charlene, bienvenue.

Charlene Li : Merci de m’accueillir.

David Rice : Oui, absolument. Nous en parlions avant que ça ne commence et vous disiez que de nombreux dirigeants peinent avec l’IA parce qu’ils se sentent menacés ; ils ont l’habitude d’avoir les réponses, non ? Tout le monde vient vers eux pour avoir la réponse, et ce changement génère beaucoup d’incertitude et fait évoluer la notion de bon leadership.

Expliquez-moi ce que vivent beaucoup de dirigeants en ce moment.

Charlene Li : Tout à fait. Beaucoup de dirigeants ont été promus parce qu’ils savaient mieux faire le travail que les autres et on les voit comme ceux qui, comme vous l’avez dit, ont les réponses. Mais avec l’IA, on découvre tous ensemble en même temps, ce qui met une pression supplémentaire sur les dirigeants pour définir ce que nous faisons avec cela.

Où allons-nous avec ça ? Quand bien souvent, il n’y a pas toujours de réponse ; nous pouvons, éventuellement, avoir une direction générale. C’est donc très difficile pour les dirigeants, et l’IA crée déjà beaucoup de peur et d’anxiété. Ajouter à cela l’idée que vous devez tout avoir résolu en tant que leader, cela n’arrivera simplement pas.

Je pense donc qu’il faut passer du besoin d’avoir toutes les réponses à la capacité de poser de bonnes questions qui vont orienter les gens dans la direction où l’on souhaite aller. Par exemple : "Comment vas-tu utiliser l’IA pour créer de la valeur ?" et non "Quel est le ROI de l’IA ?" Ce sont deux questions très différentes. Et un leader doit comprendre la différence entre ces deux questions.

David Rice : Oui. Je reviens d’une conférence où j’ai entendu beaucoup de dirigeants discuter entre eux et avec moi. Je pense qu’une des plus grandes compétences, la compétence clef pour le leadership du futur, c’est la capacité à être à l’aise avec l’incertitude, à pouvoir dire : "Je ne sais pas vraiment, mais cela m’intéresse. Voilà le groupe de personnes que j’ai rassemblé pour m’aider à comprendre." Vous voyez ? La capacité de voir les connexions dans le réseau qui vont vraiment faire la différence dans votre projet ou votre initiative. Je pense que c’est là que le leadership va devoir montrer sa force, plutôt que dans l’expertise pure.

Charlene Li : Exactement. Et surtout avec l’IA, il est vraiment important que les dirigeants créent un environnement où les gens peuvent expérimenter et apprendre. C’est différent des pilotes que certains mettent en place, car il s’agit là d’un tout autre problème — celui du purgatoire des pilotes dans lequel l’IA se retrouve. Il s’agit ici de s’y plonger, d’expérimenter l’IA, de découvrir ce qui fonctionne et ce qui ne fonctionne pas, en apprenant individuellement et collectivement, ce qui est essentiel aujourd’hui pour les leaders à l’ère de l’IA.

David Rice : Vous m’expliquiez que les Américains sont bien plus enclins que d’autres à voir l’IA comme nuisible. Selon vous, d’où vient cette peur, et en quoi la culture et les récits de leadership y participent-ils ?

Charlene Li : L’une des choses que l’on voit dans la société américaine et dans la plupart des sociétés occidentales, c’est la culture de l’individualisme. Dans d’autres pays comme la Chine, l’Indonésie ou la Thaïlande, où le collectif prime dans l’imaginaire culturel, l’IA est perçue comme une force incroyablement positive.

Aux États-Unis, seuls 39 % pensent que l’IA sera plus bénéfique que nuisible. En Chine, c’est 83 %, soit plus du double. Là-bas, l’IA est vue comme un levier pour permettre au collectif de faire plus, et non comme une menace. Aux États-Unis, on craint qu’elle ôte ce qui fait notre individualité.

Je pense que le récit de leadership doit évoluer. On parle trop de l’IA qui supprime des emplois au lieu d’évoquer l’IA qui amplifie les capacités humaines et nous aide à accomplir un travail plus significatif. Les deux sont vrais, mais que choisissez-vous de mettre en avant, et vers quoi orientez-vous vos équipes, votre organisation ?

David Rice : Oui. Il s’agit donc de savoir ce que vos actions soutiennent réellement. Beaucoup réagissent à ce qu’ils voient : des gros titres alarmistes, des licenciements… Les actions ne correspondent pas à l’idée que l’IA va nous aider à être meilleurs.

Et comme vous l’avez dit, c’est une société individualiste ; on a toujours ce sentiment que ça pourrait être ce qui nous mettrait sur la touche. L’isolement est déjà un problème. C’est fascinant de voir les conséquences psychologiques de l’IA. Il y a tant d’aspects… on perçoit bien la peur chez ceux qui ne sont peut-être pas très connectés à leur communauté.

Charlene Li : Nous avons aussi ce mythe du contrôle. Nous pensons que quand on est leader, tout va bien, on contrôle la situation. Mais en fait, si vous pensez que le leadership c’est le contrôle, vous ne comprenez pas le leadership. On n’a jamais le contrôle. Ce qui maintient en position de leadership, c’est la crédibilité, pas le titre, mais la relation que l’on a avec les personnes qui nous suivent. Ressentir une perte de contrôle avec l’IA, la peur et l’anxiété qui en découlent : quand on bascule et qu’on voit l’IA non comme une perte de contrôle, mais comme un levier immense, la manière d’en parler et de l’utiliser change complètement.

Je vois d’ailleurs que ceux qui m’en parlent sous l’angle de la peur n’utilisent généralement pas l’IA. Ils n’ont pas reçu de formation, n’ont pas expérimenté les outils puissants qui peuvent tout changer. Beaucoup ont fait l’expérience négative d’une hallucination de l’IA, donc se disent : « Je ne veux rien à voir avec ça, ce n’est pas bon, c’est bourré d’erreurs, je ne peux pas lui faire confiance ». Développer une culture de l’IA, comprendre ses capacités et ses limites, devrait être une priorité pour toutes les entreprises.

David Rice : Oui, surtout au niveau directionnel !

J’ai remarqué en parlant à des DRH que beaucoup sont proches de la paralysie sur le sujet, que ce soit dans les grandes entreprises où il est difficile d’expérimenter. Il y a tellement de pièces à déplacer que le temps ou la liberté pour tester, innover, manque souvent.

Charlene Li : Et inversement, dans certaines organisations, l’utilisation de l’IA est quasiment interdite. Par exemple, ils disposent de Microsoft Copilot, mais c’est une version édulcorée de l’IA. Ironie du sort : certains créent des agents IA pour leurs clients, mais en interne, les collaborateurs ne peuvent pas l’utiliser.

Mais tout le monde en utilise malgré tout ! La personne à qui je parlais m’a dit : « Oui, on a des seconds ordinateurs, des seconds téléphones, on utilise de l’IA de façon clandestine. Est-ce que la direction est au courant ? Non, ils nous bloquent justement pour éviter ça. » Il y a donc un gros décalage entre ce que l’on dit de l’IA et ce qu’on en fait concrètement. Plus on est transparent et on assume que l’IA n’est pas une mode passagère, plus vite on pourra avancer ensemble et l’aborder intelligemment.

Plutôt que d’attendre que cela disparaisse ou de vouloir s’en passer, ce n’est pas la bonne solution. Les employés observent, et s’ils ne voient aucune stratégie ni aucune initiative, ils déduisent qu’il n’y a pas de cap. Or, l’IA arrive, et ils ne veulent pas être dans une entreprise qui ne sait pas quoi en faire. C’est une vraie question de rétention des talents : sans feuille de route sur la façon dont vous allez utiliser l’IA, ils s’imaginent qu’il ne se passe rien, et partiront peut-être ailleurs.

David Rice : Vous venez de le dire, cette utilisation « de l’ombre » de l’IA crée des compétences à l’insu de l’organisation, sans que vous puissiez guider ce qu’ils apprennent. Beaucoup de dirigeants pensent encore l’IA uniquement en termes de productivité. Comment changer la conversation pour imaginer des possibilités de développement humain, même sans tout maîtriser ?

Charlene Li : Les dirigeants doivent arrêter de demander en premier le ROI, et plutôt s’intéresser à la valeur créée, surtout la nouvelle valeur. Automatiser un mauvais processus existant est la pire des choses. Ce qu’il faut, c’est imaginer des processus nouveaux grâce à l’IA. Cela permet non seulement d’être plus efficace, mais aussi de faire des choses nouvelles. Parmi les entreprises avec qui nous avons échangé pour le livre, il y avait un centre d’appels qui utilise l’IA pour améliorer la productivité, la qualité et réduire les erreurs. Ces gains leur ont permis de s’attaquer à toute une liste d’initiatives pour l’expérience client, des initiatives qu’ils n’avaient ni le temps ni les ressources pour mener. Ensuite, dotés de nouvelles capacités, ils ont pu proposer de nouveaux produits et services. Ils se réinventaient grâce à l’IA, dans une stratégie à trois niveaux : efficacité, meilleure expérience client, transformation du métier.

David Rice : Vous ne vous êtes pas lancé dans les ressources humaines pour courir après les feuilles de temps ou traquer les erreurs de paie. Mais quand vos systèmes ne communiquent pas, tout s’enraye. C’est là qu'Intuit QuickBooks Payroll intervient. QuickBooks Payroll est votre solution de gestion qui connecte RH, paie, pointage et finances dans une seule plateforme puissante.

L’IA et l’automatisation font le gros du travail. Plus de silos, plus de courbes d’apprentissage pénibles. QuickBooks Payroll vous aide à réduire le chaos et à vous concentrer sur l’essentiel : l’humain. De meilleurs systèmes mènent à une meilleure gestion et à un meilleur environnement de travail. Découvrez comment QuickBooks Payroll peut vous aider dès aujourd’hui.

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C’est intéressant, parce qu’en fonction du métier, la valeur prend un sens différent. Je remarque que de plus en plus de gens s’intéressent à l’idée du professionnel dit « en forme de peigne » (comb-shaped), c'est-à-dire avec des compétences qui couvrent plusieurs domaines pour pouvoir créer de la valeur partout, au lieu d’être ultra-spécialisé. Car l’IA pour le marketing diffère de l’IA pour les RH. On voit comment chacun cherche à développer son potentiel différemment.

Charlene Li : Le plus grand problème que je vois, c’est que les organisations font de longues listes de cas d’usage. Mais des cas d’usage ne font pas une stratégie.

Vous avez déjà une stratégie d’entreprise. L’IA n’est pas une stratégie en soi ; c’est un outil, une technologie. Il ne s’agit pas de bâtir une « stratégie IA », mais d’utiliser l’IA pour faire avancer la stratégie d’entreprise et servir les objectifs de l’organisation. Il faut que cela s’intègre profondément à ce qui compte le plus. Les RH peuvent lancer leurs propres initiatives, le service client aussi, le marketing également, mais collectivement, où pouvons-nous avoir l’impact le plus grand avec l’IA ?

Et c’est là que l’imagination entre en jeu. Les organisations ne sont pas habituées à penser au-delà des silos, mais davantage à optimiser leur propre service. Penser globalement et stratégiquement à comment l’IA peut vraiment nous aider à avancer, atteindre nos objectifs plus vite, mieux, moins cher, plus sûrement et de manière plus éthique, c’est essentiel. Il faut se poser ces questions cruciales.

David Rice : Comme vous l’avez mentionné, il est difficile de penser à l’ensemble de l’organisation, de raisonner de façon holistique. J’ai aussi l’impression qu’on surévalue énormément les bénéfices à court terme et qu’on sous-estime les impacts à long terme.

On se demande ce que ça rapporte maintenant, alors qu’on n’a finalement que peu de recul et qu’avec d’autres technologies, on ne s’est jamais posé la question du ROI aussi vite. J’ai l’impression que les attentes sont autrement élevées avec l’IA.

Comment des leaders peuvent-ils trouver le bon équilibre entre un scepticisme sain et un optimisme visionnaire dans cet environnement ?

Charlene Li : Il est capital de garder ce scepticisme sain, il ne s’agit pas de nier que l’IA crée de la valeur. Bien sûr que l’IA crée de la valeur. Mais la vraie question est : Comment créons-nous de la valeur aujourd’hui, ce trimestre, le prochain, et celui d’après ?

C’est pourquoi avoir une feuille de route sur l’IA, pas une stratégie, mais un plan clair sur l’usage qu’on va en faire, est important. La valeur est créée partout, mais peut-être ne la percevez-vous pas, ne la capturez-vous pas, ou ne la priorisez-vous pas comme il le faudrait pour votre organisation.

Avoir ce plan, cette feuille de route où l’on précise ce qu’on fait ou pas ce trimestre, à laquelle tout le monde se réfère, ça compte. Si quelqu’un veut faire autre chose, il sait pourquoi ce n’est pas le moment, ou ce sera planifié plus tard. Et on peut ajuster le plan selon l’évolution des compétences, de la technologie ou de la compréhension client.

Ce plan est écrit au crayon. La stratégie, elle, est gravée, mais l’exécution reste modifiable. L’enjeu n’est pas une question de cycle de battage médiatique, mais un écart de transformation entre la disponibilité de la technologie et la capacité de l’organisation à adopter, à s’adapter. Voilà le vrai gap.

Ce n’est pas l’IA qui ne serait pas prête, on voit des dizaines de milliers d’entreprises en tirer profit, et ce ne sont pas que les grands acteurs technologiques. Ce sont des universités, des cliniques, des PME qui extraient de la valeur de l’IA dès aujourd’hui.

Donc, il faut s’y mettre, apprendre à utiliser l’IA et comprendre comment elle générera de la valeur pour votre activité.

David Rice : C’est vrai ce que vous dites sur la compréhension de ses capacités. Vous avez mentionné des centaines de cas d’usage. Nous avons même créé un explorateur de transformation avec 146 cas d’usage pour les RH seuls. Mais si l’utilisateur ne connaît pas la maturité de son organisation concernant l’IA, toutes ces informations restent difficiles à exploiter.

Charlene Li : Je vais vous challenger sur ce point : aucune organisation n’est véritablement prête pour l’IA. Personne ne sait vraiment l’utiliser. Montrez-moi une organisation qui dit « Nous avons tout compris ». Cela n’existe pas. Donc si vous attendez d’être prêt, ou attendez d’avoir des données parfaites — ce que j’entends tout le temps : « Il faut d’abord nettoyer nos données avant » — non ! Utilisez l’IA maintenant. Allez nettoyer vos données, mais commencez par exploiter ce que vous avez, même imparfait. L’IA peut vous aider à nettoyer vos données et à extraire de la valeur rapidement malgré tout. Ce ne sera pas le cas d’usage le plus grand, mais ce sera un début.

Pourquoi se concentrer sur la faisabilité ? Il faut surtout regarder ce qui est stratégique. Quelles sont vos priorités ? Quelles sont les opportunités ou difficultés majeures pour atteindre ces priorités ? Demandez-vous comment l’IA peut vous y aider. C’est ce qui doit dicter vos priorités : la valeur de vos objectifs stratégiques et la rapidité à réaliser cette valeur — car tous ont accès à la même technologie. La rapidité devient le seul avantage concurrentiel réel.

Donc, préparez-vous, améliorez vos fondamentaux, mais rien ne remplace la pratique. Une culture prête pour l’IA, c’est vitesse et focus. L’apprentissage continu, l’expérimentation et le focus client sont aussi essentiels, mais vitesse et focus sont les piliers.

David Rice : On finit tous par comprendre que la différence réside dans l’usage qui en est fait par les gens, selon la direction qui leur est donnée.

Charlene Li : Exactement, c’est tout le propos de votre podcast. J’oeuvre dans la technologie transformationnelle depuis trente ans, et ce que j’ai constaté, c’est que ce n’est jamais une question de technologie, toujours une question de personnes. Ce n’est pas un problème humain, c’est une opportunité humaine.

David Rice : Oui.

Charlene Li : Prendre l’IA, aussi vite qu’elle évolue. Et je vous assure, dans votre organisation, les gens l’utilisent déjà. Vous devrez probablement instaurer ce que j’appelle l’« amnistie IA » : sortez de l’ombre, montrez-nous ce que vous faites avec l’IA. Utilisez nos outils préférés et sécurisés. Venez, amnistie totale : nous ne tiendrons pas compte de votre usage passé. Mais participez ouvertement pour qu’on progresse tous ensemble.

David Rice : C’est intéressant ce concept de sortir de l’ombre, car beaucoup de dirigeants sont curieux mais hésitent à s’engager réellement. Qu’avez-vous découvert qui aide les leaders réfractaires au risque à voir l’IA comme un allié stratégique plutôt qu’une menace ?

Car on est d’accord : tout repose sur l’humain et non la technologie. Mais à l’heure où humains et systèmes autonomes travaillent côte à côte, que devons-nous faire différemment pour tirer le meilleur des deux ?

Charlene Li : D’abord, il faut lever la peur et l’anxiété ; on n’apprend ou n’utilise pas l’IA tant qu’elles ne sont pas prises en compte. Je connais une organisation où, en formation, il existe un module spécifique pour les plus sceptiques : on répond simplement à toutes leurs questions, pas de démonstration, rien de plus, juste répondre aux véritables blocages émotionnels. Le fait de ne pas se sentir jugé ou moqué fait une grande différence.

Une fois ce cap franchi, on s’interroge : comment l’utiliser concrètement ? Il faut partir de ce sur quoi les gens travaillent, pros ou perso, ce qui leur pose souci au quotidien. Et voir si l’IA peut aider. Parfois non, et il faut l’accepter aussi. Pour moi, la maîtrise de l’IA a plusieurs volets : comprendre ce que l’IA peut (ou pas) faire, l’utiliser de manière responsable et éthique, savoir comment elle crée de la valeur dans son travail, et enfin pouvoir expliquer à d’autres comment s’en servir. C’est la preuve que l’on maîtrise, et cela enclenche naturellement un effet boule de neige dans l’organisation.

Développer cette fluidité est un processus ultra-individuel. On peut former de façon centralisée, mais au final, il faut beaucoup d’expérimentation personnelle, de partage de bonnes pratiques entre pairs. Et c’est en pratiquant qu’on apprend vraiment.

David Rice : La plupart apprennent en pratiquant. Ma dernière question : si vous deviez repenser le développement du leadership pour cette ère de l’IA, que faudrait-il inclure qui manque actuellement ?

Charlene Li : Absolument, il faudrait travailler la maîtrise de l’IA et savoir s’en servir selon les différentes dimensions évoquées, et pouvoir enseigner aux autres.

J’ajouterais aussi : comment l’utiliser pour être un meilleur leader, savoir élargir son champ de compréhension, accélérer ses prises de décisions, augmenter son impact, par exemple via la communication. Autant de choses qui, auparavant, limitaient le rayonnement d’un leader faute de temps.

Lorsqu’on me demande : « Comment trouver du temps pour utiliser l’IA alors que j’ai déjà 15 réunions à la suite chaque jour ? », je réponds : « Mais utilisez donc l’IA pour ne plus avoir 15 réunions à la suite, pour commencer ! »

David Rice : Ce serait déjà un bon début.

Charlene Li : Je connais un directeur commercial qui recueille les transcriptions de toutes les réunions de vente de son équipe, puis utilise l’IA pour toutes les analyser et comprendre les besoins majeurs des clients, les thèmes récurrents, les difficultés des équipes. Il est ainsi présent, sans l’être, à chaque échange. Avant, impossible d’assister à tous les appels, mais maintenant, grâce aux transcriptions partagées, tout le monde y a accès. C’est un vrai changement dans la gestion d’équipe. J’utilise l’IA pour garder la mémoire des échanges de développement avec un collaborateur, pour établir des plans individuels et adaptés. Tout ce qu’on rêvait de faire par le passé, sans en avoir le temps ni la capacité, devient aujourd’hui possible… à condition de choisir consciemment comment utiliser l’IA pour être un meilleur leader.

David Rice : Charlene, merci d’avoir participé à l’émission aujourd’hui. J’ai beaucoup apprécié cet échange.

Charlene Li : Merci encore de m’avoir invitée.

David Rice : Merci à tous les auditeurs. D’ici là, n’oubliez pas de vous rendre sur notre site, de vous abonner à la newsletter et de créer votre compte gratuit pour télécharger nos modèles, utiliser tous nos outils. N’hésitez pas !

Et d’ici le prochain épisode : expérimentez. N’ayez pas peur.