Ce que l’IA remplacera — et ne remplacera pas — dans l’analytique RH

David Rice : L’IA ne remplacera pas 90 % de ce qu’une équipe solide d’analytique RH apporte. Qu’y a-t-il dans ces 90 % d’irremplaçablement humain ?

Roxanne Laczo : Ce qui se trouve là, c’est ce qu’il y a dans notre tête, notre cerveau. Il y a de l’influence auprès des parties prenantes dans le storytelling. Je pense qu’à un moment, ce pourcentage pourrait changer, mais l’IA ne saura jamais remplacer totalement et entièrement.

David Rice : Risque-t-on de créer une sorte de système à deux vitesses où l’IA deviendrait la solution « suffisante » pour la plupart des organisations ?

Noelle London : Traditionnellement, l’analytique RH est une ressource réservée aux grandes entreprises. Ce n’est pas une ressource pour laquelle toutes les organisations disposent du budget. Ce qu’on constate, c’est que les organisations recrutent pour ces compétences plus tôt qu’il y a deux ou deux ans et demi. Cela rend la situation vraiment passionnante.

David Rice : L’analytique RH est-elle placée pour devenir le centre névralgique de la transformation de l’IA en RH ?

Cole Napper : Je vais dire non. Et la raison n’est pas une question de compétence, mais de volonté.

David Rice : Dans les 12 à 18 prochains mois, quelles compétences spécifiques doivent-ils développer pour rester pertinents ? Et inversement, sur quelles compétences ne plus investir de temps parce que l’IA s’en chargera probablement ?

Bienvenue sur le podcast « Les managers de l’humain » — l’émission où nous aidons les leaders à maintenir l’humain au cœur du travail à l’ère de l’IA. Je suis David Rice, votre hôte. Aujourd’hui, j’ai le grand plaisir de recevoir trois esprits brillants de l’analytique RH pour une table ronde.

Pour commencer, Roxanne Laczo, Responsable de l’analytique RH chez Cloudflare. Bienvenue Roxanne !

Roxanne Laczo : Bonjour, ravie d’être ici !

David Rice : Nous accueillons aussi Cole Napper, que vous connaissez peut-être de son passage précédent dans le podcast. Il est VP Recherche, Innovation & Insights RH chez Lightcast. Bienvenue Cole !

Cole Napper : Merci de m’avoir invité, David.

David Rice : Enfin, Noelle London. Elle est fondatrice et PDG d’Illoominus. Bienvenue Noelle !

Noelle London : Merci, ravie d’être là.

David Rice : Parfait. Aujourd’hui, nous allons discuter un peu de l’état actuel de l’analytique RH, de son avenir et de la redéfinition de la fonction, ce que cela change pour la RH.

Je voudrais commencer par ceci. Avant cette émission, on évoquait le fait que l’IA ne remplacera pas 90 % de ce qu’offre une équipe compétente d’analytique RH, et Roxanne avait une opinion forte à ce sujet. Roxanne, qu’y a-t-il dans ces 90 % d’irremplaçablement humain ? Et penses-tu que ce pourcentage résistera à la progression de l’IA ?

Roxanne Laczo : Oui, absolument. Ce qui est irremplaçable, c’est ce qui est dans notre tête, notre cerveau. Il y a le contexte stratégique de l’organisation et de l’activité que l’IA ne peut pas forcément percevoir. Il y a la connaissance institutionnelle et les relations que l’on entretient. On accède à des informations, des données, des éclairages qu’on ne pourrait pas obtenir autrement.

Les outils d’IA ne peuvent pas tout récupérer. Il y a cette influence auprès des parties prenantes et dans le storytelling, ce qui est très difficile à reproduire via l’IA sans ce contexte fort que j’ai évoqué. Enfin, savoir poser les bonnes questions selon ses relations, sa connaissance de l’organisation, des problématiques business, c’est aussi primordial.

Peut-être qu’à l’avenir le chiffre de 90 % changera, mais à court terme, ce qui changera vraiment c’est la valeur ajoutée par notre capacité à établir des relations et à contextualiser, chose que jamais l’IA ne pourra pleinement remplacer au niveau souhaité.

David Rice : Intéressant. Cole, ton avis m’intéresse car tu es très impliqué sur les compétences et la transformation. Que va-t-il rester selon toi dans la fonction analytique RH ?

Cole Napper : Pour revenir sur ta question, tu as dit que 90 % du travail d’une bonne équipe d’analytique RH ne disparaîtra pas. Si ce n’est pas une équipe solide, à l’inverse, 90 % peut disparaître. Je fais la distinction entre tâches transactionnelles et tâches stratégiques/transformantes. 90 % du travail stratégique ne disparaîtra pas, alors que 90 % du transactionnel, oui.

Nous avons récemment mené une étude chez Lightcast sur les technologies RH et les compétences : leur valeur, leur évolution, et dans quelle mesure l’IA risque de les perturber. L’analytique RH était la compétence la plus précieuse… mais aussi l’une des plus susceptibles d’être bouleversée par l’IA !

C’est donc un paradoxe fascinant. Beaucoup des tâches transactionnelles de l’analytique RH disparaîtront dans les prochaines années.

David Rice : Noelle, de ton point de vue, notamment sur la façon dont les équipes technologiques s’organisent, où vois-tu l’IA avoir le plus d’impact sur l’humain dans le processus ?

Noelle London : Oui. D’abord, je précise — et je pense qu’on en parlera plus tard — que « l’analytique RH » ne désigne pas la même réalité selon la taille ou la maturité de l’entreprise.

Dans les entreprises qui n’ont pas de Roxanne — car Roxanne est un atout précieux — 90 % est peut-être exagéré. Je ne le vois pas forcément comme une substitution totale ; c’est plutôt une aide, un copilote, qui soulage des tâches qui usent les équipes. Dans les entreprises moins avancées, ça va être par exemple la maintenance des intégrations, le nettoyage des données… Ce sont des tâches qui maintiennent dans la réaction plutôt que l’action stratégique.

Faire des reportings réguliers, souvent rétrospectifs, ça consomme du temps, surtout sans équipe spécialisée. Là, un copilote IA retire cette charge pour redonner du temps pour l’analyse contexte comme disait Roxanne. Certains aspects sont très difficiles à gérer, notamment tous les cas particuliers, comme la mobilité interne, que chaque organisation gère différemment.

C’est là où l’appui humain reste nécessaire. Mais l’IA aide à collecter et traiter, et permet de se concentrer sur le “que faire de ces données ?”.

David Rice : Vous l’avez bien dit : toutes les entreprises n’ont pas une Roxanne. Risquons-nous de créer un système à deux vitesses, où seules les grandes entreprises bénéficieraient de la vraie dimension stratégique de l’analytique RH ?

Noelle London : C’est une question que je trouve palpitante parce qu’historiquement, l’analytique RH était réservée aux grandes entreprises. Si l’entreprise fait moins de 12 000 salariés, ce n’était pas envisageable (Roxanne fait peut-être exception). Mais le recrutement pour ces compétences arrive de plus en plus tôt dans les organisations.

Les entreprises s’interrogent plus tôt sur le futur de leur organisation, la nécessité de données pour appuyer leurs décisions. Cela arrive dès le milieu de marché. Oui, il y a encore de grandes équipes (jusqu’à 30 personnes pour l’analytique RH), mais le rapport à la donnée n’a rien à voir avec une petite structure RH agile.

Je pense que ce n’est pas tant un système à deux vitesses. Ce qui m’enthousiasme, c’est la possibilité de mutualiser la donnée et les insights entre sociétés : le benchmarking, l’apprentissage par les pairs, ce réseau de connaissance vivement nécessaire quand les playbooks manquent sur les grands changements RH. Il y a vraiment opportunité d’accélérer l’accès au niveau supérieur pour les organisations qui montent en puissance sur l’analytique RH.

Roxanne Laczo : Pour rebondir, la définition même de l’analytique RH varie énormément — on pourrait en faire un podcast dédié. Beaucoup d’entreprises disent en faire, mais pas comme je le définirais. Et inversement, certains font de l’analytique RH sans équipe dédiée : gestion de talents, d’évaluation… Impossible sans analytics !

Ce n’est pas tant un risque de “deux vitesses”, mais un enjeu de capacité : les équipes RH auront-elles la compétence et l’investissement pour utiliser l’IA dans leurs décisions ? Ce n’est pas forcément piloté par l’analytique RH. Êtes-vous capables, au sein de toute l’équipe RH, de former, d’équiper, de donner accès à l’IA afin de prendre des décisions, de collecter insights ? Ce n’est pas une question d’investissement, mais de capacité, selon moi.

Cole Napper : Pour revenir à la question des deux vitesses : l’histoire de l’analytique RH était bien plus duale que son avenir ! Il y a eu des équipes de 100 à 300 personnes récemment, qui sont aujourd’hui démantelées. Difficile d’imaginer qu’il faudra encore 50+ personnes. L’IA rend l’accès à ces outils beaucoup plus démocratique : passer de zéro outil ou personne à « une » est bien plus facile qu’il y a cinq ans (voire un an).

C’est très positif pour l’avenir des RH et de l’analytique RH.

David Rice : C’est intéressant, car pour d’autres fonctions, les dirigeants se contentent souvent du « suffisant ». En marketing, on l’accepte. Je ne sais pas si ce sera pareil pour le RH qui reste un domaine mal compris dans les entreprises. Même avec l’IA, je doute que ce soit évident de comprendre ou de faire confiance au résultat. Faut-il encore une personne intermédiaire pour garantir la valeur entre le leader et l’IA ?

Cole Napper : Ici j’ai un avis tranché. Trop longtemps, des leaders RH non experts en données ont occupé la place et l’IA va accélérer l’exigence de compétence sur la donnée. Ce n’est plus acceptable voire c’est carrément existentiel pour la fonction RH.

Regardez ce qui s’est passé chez Moderna : la fusion RH/IT signalait en filigrane que l’IT allait diriger le RH du fait de l’expertise en données. Si la RH ne relève pas ce défi, cette tendance va s’accélérer. Être leader RH sans culture data n’est plus imaginable. C’est pour ça qu’être leader en analytique RH est enthousiasmant aujourd’hui : c’est la voie vers le DRH du futur.

Roxanne Laczo : Pour rester dans cette veine, le vrai problème n’est pas « comment IA-iser ?», mais « quelle compréhension as-tu du business ? Es-tu aussi un leader business ou bien tu te cantonnes à un RH classique ? ». Cela fait 20 ans, on entend parler du business partner RH stratégique… Si tu ne parles pas le langage business, c’est ça, la vraie faiblesse !

Il ne faut pas penser IA comme étant la solution en soi. On ne peut rien faire avec l’IA tant qu’on ne sait pas clairement quel problème on veut résoudre.

Noelle London : Je vais défendre un peu la RH : au quotidien, je travaille avec des leaders RH qui souhaitent réellement utiliser la donnée. Souvent, leur département a toujours été sous-investi. Toutes les entreprises ont une plateforme client, mais si tu n’en as pas en 2025, tu es dépassé. Le nerf de la guerre partait toujours au sales et au marketing pour des raisons de revenus. Mais côté RH, les budgets sont vite coupés et tu n’as pas la plateforme donnée salarié — d’autant que jusque-là, l’offre n’existait pas vraiment !

Il y a un rattrapage côté systèmes et fondation data pour exploiter l’IA. C’est enthousiasmant car désormais, chaque outil RH intègre de l’IA. Avant, il fallait trois personnes pour trois semaines d’analyse de sondage d’engagement pour 200 salariés – coûtant 30k. C’est fini ! La pile RH critique pour un DAF se limitait à SIRH, talent acquisition, engagement, voire performance. Maintenant, l’analytique RH, la capacité à relier tous ces systèmes, doit être un composant central du système d’information RH, ce qui ouvre la voie à des usages plus stratégiques.

David Rice : Je souhaite faire le lien avec un autre sujet : il y a un décalage entre les attentes des dirigeants sur l’IA en RH, et la réalité des moyens RH (outils/systèmes/process existants). Selon vous, comment combler ce gap ?

Noelle London : On en a parlé : il existe plein de cas d’usage IA dans vos outils RH actuels. Au moment où l’on vous demande « Comment intégrez-vous l’IA dans la RH ? », c’est votre opportunité pour défendre le business case de l’analytique RH. Être « stratégique », c’est comprendre vers quoi l’entreprise doit avancer — la masse salariale reste rarement le premier poste de dépense, il faut donc optimiser ce qui marche réellement. Profitez de la pression sur l’IA RH pour faire valoir votre vision stratégique.

Roxanne Laczo : Mais il faut surtout miser sur l’accompagnement. Implémenter l’IA nécessite d’investir, de former, et d’équiper. J’ai vu des attentes fortes alors même que des équipes n’ont jamais touché à l’IA. On ne peut pas exiger cela de tous sans donner les moyens. L’investissement dans la tech, l’analytique RH, la formation et la montée en compétences restent essentiels pour que la RH devienne un partenaire stratégique.

Cole Napper : Pour compléter Roxanne et Noelle : les conseils d’administration demandent à la direction d’investir dans l’IA (donc hausse des coûts), tout en gardant des frais de fonctionnement stables. Résultat ? Réduction des embauches, donc la productivité devrait augmenter grâce à l’IA… mais dans les faits, 95 % des pilotes IA échouent, donc ce sont surtout les salariés actuels qui portent la charge accrue (heures, engagement en berne, etc). On récolte les fruits de la pression, pas encore de l’IA.

David Rice : Je partage ce point. Il y a un besoin d’éducation de tous les dirigeants sur les différences entre IA, machine learning, automatisation… L’IA n’est pas la même chose que l’automatisation. Vous distinguez aussi entre micro-solutions IA (comme GPT pour une tâche) et macro-solutions (outils intégrés). Pour un leader RH, sur quoi miser prioritairement ?

Cole Napper : Quelques idées : côté conseil d’administration, on attend une transformation massive et généralisée, des processus HR AI-native. Côté métiers RH, on propose des “petits” gains : tester ChatGPT, essayer un chatbot, etc. La déconnexion est totale entre la vision macro et ce qui se passe micro.

Je pense qu’on vit la V1 de l’adoption de l’IA RH : on ajoute un « wrapper IA » sur l’existant, peu sur la donnée. Ça ne fonctionne pas à grande échelle. Je dirais : pour chaque 100 dollars d’IA, injectez 95 % sur la donnée/infrastructure, 5 % sur l’interface utilisateur. C’est là la vraie transformation. C’est aussi ce qui me plaît chez Livecast : nous avons cette donnée ; avec nos recherches, nous voyons bien la valeur (Beyond the Buzz, à retrouver en ressources…).

Noelle London : Je partage tout à fait. Aujourd’hui, profitez des quick wins IA embarqués dans vos outils, mais ce n’est qu’un début : l’essentiel, c’est de travailler votre fondation data, sa propreté, sa fiabilité et enfin, la connexion entre systèmes pour cartographier tout le parcours salarié, permettre la mobilité interne, le workforce planning, etc.

Roxanne Laczo : J’encourage à utiliser ChatGPT ou Gemini pour des gains de productivité, mais n’imaginez pas réaliser une révolution IA avec ça. Oui, il faut le faire, mais le vrai apport se situe sur des usages à grande échelle, stratégiques, facilement mesurables. Le « slop IA » doit devenir la norme opérationnelle, pas une logique d’innovation majeure.

David Rice : Oui, on gagne en rapidité, ce qui libère du temps pour aller plus loin. Désormais, c’est l’indispensable de tous les rôles et de tous les secteurs. C’est un acquis, le « table stakes » qui n’existait pas sur LinkedIn il y a deux ans.

Pour revenir, Cole, tu évoquais la trajectoire leader analytique RH vers CHRO du futur. Une posture proactive de leader analytique RH permettrait-elle de piloter la transformation IA ?

J’ai récemment écrit sur le recrutement des premiers Chief AI Officers, et j’affirme qu’il faut considérer des profils RH plutôt que techniques, car souvent, c’est l’humain le goulot d’étranglement de la transformation.

Selon vous, l’analytique RH va-t-elle devenir ce centre de gravité de la transformation IA en RH ?

Cole Napper : Je vais défendre l’opposé de mon propre point de vue et dire non, non par manque de compétences mais de volonté. Presque aucun leader analytique RH que je connais ne veut ce poste, à cause notamment de la gestion du relationnel, de la politique interne, de la « thérapie d’organisation » à mener au Codir. Il faudrait que le métier de DRH évolue pour que cela soit possible. J’ai réfléchi longtemps à un nouveau modèle d’organisation RH, mais il faut du courage pour publier sur le sujet. Ce n’est possible… que dans le futur.

Roxanne Laczo : Il y a mille façons de devenir DRH — l’analytique RH propulse vers ce poste mais il faut surtout comprendre le business. Si un leader analytique n’a aucune connexion avec l’activité, il ne doit pas être DRH. Les entreprises recrutent parfois des talents externes au RH, et ça fonctionne bien. Mais c’est un chemin parmi d’autres, et peu de leaders que je connais souhaitent en fait devenir CHRO.

Noelle London : Pour aborder différemment : l’analytique RH est le point d’ancrage parfait entre IA et RH. La personne comprend la donnée et sait l’interpréter, relie la stratégie RH, explique les sorties IA. Elle peut casser les silos RH : chacun à ses indicateurs mais le leader analytique donne une vision holistique du parcours salarié. Ce profil maîtrise parfaitement ses chiffres, prend des décisions stratégiques, défend la pertinence de l’investissement RH. Si la volonté y est, ces deux compétences sont un atout rare.

David Rice : Tu as dit « pardon my French » — je m’attendais à devoir sortir le bip !

Noelle London : Siloed.

David Rice : Pour conclure, il est évident que les entreprises devraient repenser l’analytique RH et son rôle. Dans vos opinions, à 12-18 mois, quelles compétences développer ? Quels domaines abandonner, l’IA s’en occupant ?

Roxanne Laczo : Je répète : la compréhension business. Savoir dialoguer avec l’activité. Apprendre à collaborer avec les dirigeants, s’intégrer au métier, c’est essentiel. Ensuite, la culture générale sur les questions d’éthique et de gouvernance de l’IA va devenir centrale avec toutes les normes qui émergent. Même chose : être en posture de conseil, de storytelling, d’influence est clé, comme dans le modèle consultant, qui s’impose dans les grandes structures : c’est ce que nous développons chez nous.

Ce sur quoi vous ne devez plus investir de temps : le nettoyage manuel, transactionnel, répétitif des données. Cela doit revenir aux propriétaires des systèmes sources, pas à l’analytique RH. De même, produire rapports, code, produits ou livrables manuellement sera bientôt obsolète — vous pouvez sans doute déjà l’automatiser avec outils disponibles.

Noelle London : Parfaitement d’accord Roxanne. Imprégnez-vous de l’activité, tissez des relations qui vous rendent indispensables, accumulez la connaissance métier et gardez-vous informé des avancées IA. C’est le cœur du sujet !

Cole Napper : Je suis totalement en phase avec Roxanne et Noelle. On attendrait que je parle d’Excel ou de code, mais non : c’est la création de valeur différentielle avec/pour l’humain qui compte. Passez votre temps marginal à cela. Développez la structure de données, l’infrastructure, mais celui dont le job est de générer des rapports est en voie de disparition.

David Rice : Absolument. Merci pour cette conversation passionnante. Merci à tous de votre participation.

Cole Napper : Merci à vous.

Roxanne Laczo : Merci, David.

Noelle London : Merci.

David Rice : Amis auditeurs, d’ici le prochain épisode, travaillez votre compréhension business. Inscrivez-vous à la newsletter « Les managers de l’humain », comme toujours.