Surmonter et tirer parti d’une crise en réunissant les bonnes personnes

J'ai toujours été attirée par le fait d'aider les autres. C'est pourquoi j'ai commencé ma carrière dans le travail social. Par ailleurs, cette expérience m'a appris à utiliser la thérapie cognitivo-comportementale pour provoquer le changement.

En travaillant avec les personnes accompagnées, j’ai constamment observé des schémas et des thèmes autour des difficultés de performance et de la réussite professionnelle — des personnes qui essaient d’améliorer le monde, quel que soit leur poste. 

J'ai voulu les aider, ce qui m'a poussée à me tourner vers les ressources humaines, d'abord dans le secteur de la santé, puis maintenant dans l’éducation chez The National Society of Leadership and Success (The NSLS). 

Mais même dans mon rôle actuel de chief people officer, j'approche mon travail exactement comme je le faisais en tant que travailleuse sociale. Je suis là pour aider les gens à s’épanouir.

Travaillez-vous sur de nouveaux projets intéressants en ce moment ? Comment pensez-vous qu’ils aideront les gens ?

Mon objectif numéro un pour 2023 est de donner toutes les clés de la réussite aux employés de The NSLS. Pendant la période du COVID, notre organisation a été pionnière dans la mise en place d’une culture du travail à distance efficace et bienveillante. 

En interne, nous appelons cela La Grande Clarification : le moment où nous prenons pleinement conscience de tout ce que l’organisation pourrait devenir. 

En 2022, nous avons mis l’accent sur la rétention, la fermeture de l’écart de recrutement et la constitution d’une équipe en adéquation avec les nouveaux objectifs de l’organisation.

Cette année, nous mettons en place un programme de gestion de la performance qui vise à faire passer tous ces efforts à la prochaine étape : optimiser les processus de travail, maintenir l’engagement des équipes et s’assurer qu’elles disposent de tout ce dont elles ont besoin pour atteindre leurs priorités professionnelles et les objectifs de l’entreprise. Nous sommes ambitieux, mais la priorité reste de prendre soin de nos collaborateurs. 

Personne ne peut atteindre le succès sans un peu d’aide sur son chemin. Y a-t-il une personne en particulier qui vous a aidée à arriver là où vous en êtes ? Pourriez-vous partager une anecdote à ce sujet ?

J’ai la chance d'être très bien entourée. Mon mari est vraiment mon partenaire de vie sous tous les aspects et a toujours été une excellente oreille pour tous les défis quotidiens. C’est d’ailleurs lui qui m’a inspirée à faire le virage vers les ressources humaines. 

Outre mon mari, la plupart de mes amies sont elles-mêmes cadres supérieures ; nous passons beaucoup de temps à nous mentoriser mutuellement, à l’informel. Rien que d’échanger sur les défis de leurs entreprises m’inspire à trouver de meilleures approches pour relever les défis dans mon propre poste.

Ce sont mes amies qui m’ont poussée à viser un poste au sein de la direction. Elles m’ont encouragée à voir plus grand et m’ont aidée à trouver comment concilier ma carrière avec mes responsabilités de fille, de mère et d’épouse. Je n’ai pas encore tout compris : loin de là. Cependant, j’ai un réseau de soutien qui m’aide à garder le cap la plupart du temps.

Formidable, merci pour ce partage. Passons au cœur de notre entretien sur les stratégies RH permettant de transformer une crise en opportunité. Pouvez-vous raconter l’histoire d’une crise rencontrée dans l’une des organisations où vous avez travaillé ? Que s’est-il passé ? Que faites-vous ?

Pendant le COVID et la Grande Clarification, nous avons connu à la fois de la croissance et une augmentation du turnover. Cela nous a montré qu’il fallait creuser davantage pour découvrir et repenser qui nous sommes en tant qu’organisation.

Il était également nécessaire d’interroger notre proposition de valeur employeur et de la faire évoluer afin de répondre à ce qui compte pour les nouveaux talents comme pour nos collaborateurs actuels. Nous avons recruté des talents d’exception et tenons à les fidéliser pour qu’ils restent parties prenantes de notre aventure.

Pour ce faire, nous investissons dans deux axes complémentaires :

En premier lieu, nous donnons la priorité aux initiatives de gestion de la performance.

Ensuite, nous renforçons l’engagement et la fidélisation via le développement continu du leadership. Cela se traduit par le passage de bilans biannuels traditionnels à une formule comprenant davantage de points de contact informels, plus ciblés, et une standardisation de notre processus d’intégration. 

Ces échanges permettent aux managers et aux collaborateurs de construire une vraie proximité et d’installer une culture du feedback continu.

En faisant en sorte que nos managers encadrent et soutiennent à travers le prisme du leadership situationnel, nous créons un environnement dans lequel il est réellement possible de rester agile et de s’adapter de manière proactive et réactive.

Quel était votre état d’esprit pendant une période aussi difficile ? Où avez-vous puisé la motivation pour continuer lorsque les choses étaient si difficiles ?

On dit que « la pression est un privilège » et que « la pression crée des diamants ». Alors, tout d’abord, je reconnais le privilège que j’ai de faire partie de l’équipe qui développe des solutions. Je me rappelle ensuite, ainsi qu’à mon équipe, de considérer de tels événements comme une opportunité de construire mieux. Nous restons ancrés en nous rappelant qui nous servons, ce qui est en jeu, et combien il est réellement privilégié de pouvoir être au service des autres.

Pouvez-vous nous expliquer comment vous avez réussi à surmonter une telle adversité et comment l’entreprise a finalement transformé la crise en opportunité ou en avantage ? À quoi ressemblait la suite ?

Nous avons surmonté cette épreuve en rassemblant les bonnes personnes, en étant honnêtes quant à notre situation actuelle et en imaginant ensemble des solutions plausibles. 

Nous avons ensuite agi rapidement en déployant les solutions convenues de manière progressive. Enfin, nous avons mis en place des moyens de suivre les résultats et positionné l’équipe pour qu’elle soit prête à ajuster le cap si nécessaire. 

Bien que The NSLS ait connu une croissance considérable pendant la pandémie, nous avons dû réfléchir de manière stratégique en raison des nombreux changements dans le secteur de l’enseignement supérieur. Cependant, notre capacité à réagir de façon aussi agile a impliqué de nous éloigner de nos processus opérationnels habituels et de les redéfinir. 

La prochaine étape consiste à intégrer la gestion du changement dans tous nos projets et à veiller à utiliser la méthodologie et les processus adaptés. Trop souvent, les projets n’atteignent pas les objectifs visés parce que nous sous-estimons l’importance ou la portée de la dimension humaine du changement. 

Ainsi, chaque fois qu’un changement significatif ou un nouveau projet se prépare, nous nous assurons d’avoir consacré le temps nécessaire à réfléchir aux impacts et implications pour les personnes, et de disposer de stratégies d’accompagnement adéquates afin d’assurer le succès. 

Tous les changements survenus ces dernières années ont permis de rendre nos procédures opérationnelles standards plus agiles et flexibles, permettant ainsi à nos équipes de répondre à de futures crises avec moins de friction.

Voici la question principale de notre entretien : Fort de votre expérience, pouvez-vous partager cinq conseils concrets pour les responsables RH sur la façon dont les entreprises peuvent transformer une crise en opportunité ou en avantage ? (Merci de partager une histoire ou un exemple pour chacun.)

Les crises organisationnelles relèvent généralement d’une ou de plusieurs de ces catégories de risques : sécurité, réputation, finances, marque, conformité, ou santé et sécurité (qu’il s’agisse de nos collaborateurs, de nos clients ou des communautés dans lesquelles nous opérons). 

Quelle que soit la catégorie concernée, il y a toujours un impact sur les personnes. C’est pourquoi je pense que, comme responsables RH, nous pouvons et devons jouer un rôle clé afin d’éviter les effets négatifs du risque pour notre organisation. Voici mes cinq conseils à mes collègues :

1. Soyez prêt, prenez l’initiative et conduisez 

La survenue d’une crise implique bien souvent de travailler hors du cadre habituel de l’entreprise. 

Ce contexte d’incertitude, où la question générale à la table des dirigeants est « Que devons-nous faire ? », constitue l’occasion idéale pour nous, responsables RH, de prendre les devants, de nous engager et de saisir les rênes. 

Quel que soit le degré de gravité ou de criticité de la crise, prendre l’initiative et montrer du leadership renforce votre confiance en tant que professionnel et votre image au sein de votre équipe de direction.     

2. Ne faites pas l’autruche

La majorité des crises ont inévitablement un impact humain. À l’ère des réseaux sociaux, les informations et avis circulent vite. Il est impératif de prendre les devants face à la crise et de maîtriser la communication sur les événements, notamment sur la façon dont l’organisation gère la situation. Faire l’autruche en espérant que tout s’apaise est souvent synonyme d’échec.  

3. Constituez la bonne équipe

Rassembler les bonnes personnes pour se concerter et résoudre une crise organisationnelle est fondamental.

En tant que responsable RH, vous avez une connaissance directe des compétences, des aptitudes, des comportements et des styles sociaux des dirigeants et managers de votre structure.

Vous avez été une oreille attentive, voire un coach, pour la plupart de ces leaders. Vous êtes donc particulièrement bien placé pour choisir la bonne équipe. Profitez de cet atout.

4. Trouvez les citrons et faites de la limonade

Comme on dit, quand la vie vous donne des citrons, faites-en de la limonade. Au cœur de chaque tempête se trouve l’opportunité d’engendrer un changement positif durable. Défiez-vous, ainsi que votre équipe, de déceler ces possibles opportunités. 

Par exemple, la pandémie de COVID-19 a obligé de nombreuses organisations à repenser leur façon de collaborer en équipe. Pour nous, la recherche de réponses s’est traduite par une amélioration de l’environnement de travail, ce qui a renforcé le moral des employés et leur fidélité envers leur employeur

5. Communiquez avec authenticité et empathie

Soyez intentionnel, réfléchi et rigoureux, quelle que soit l’ampleur de la crise. Définissez l’ensemble des parties prenantes concernées, comprenez ce qui importe à chaque groupe et tenez-les informés avec le bon niveau de détail en utilisant les canaux ou modes de communication appropriés.

Par exemple, lors d’une crise de rappel produit, les utilisateurs du produit chercheront des informations qui répondent à leurs craintes ou qui expliquent comment l’organisation compte les indemniser. 

De même, les futurs utilisateurs observeront indirectement la façon dont l’organisation gère la situation pour déterminer s’ils souhaitent ou non travailler avec l’entreprise à l’avenir. En parallèle, les employés s’inquiéteront des conséquences de la crise sur leur emploi. Les investisseurs actuels et potentiels suivront eux aussi la situation avec attention. 

Quelles sont les erreurs les plus courantes que vous voyez les dirigeants commettre lorsqu’une entreprise traverse une crise ? Que faire pour les éviter ?

La plus grande erreur que j’ai observée est de confier des décisions importantes à trop peu de personnes. Supposons que seuls des dirigeants comme le PDG ou le directeur des opérations soient impliqués. 

Dans ce cas, des détails finiront inévitablement par être oubliés, que ce soit en termes d’obstacles à la mise en œuvre du plan d’action ou d’opportunités de développement et de réussite. Faites participer d’autres parties prenantes aux discussions pour élargir la perspective et aborder tous les angles.

Une autre erreur que je constate dans les organisations est de faire comme si de rien n’était et de penser que la situation disparaîtra d’elle-même si on l’ignore. Accepter la réalité est la première étape pour résoudre la crise. Reconnaissez le problème et formulez une réponse.   

Quels conseils donneriez-vous aux responsables RH et organisations qui n’ont pas encore connu leur première vraie crise ?

Les crises sont inévitables. Toute organisation devra y faire face un jour ou l’autre. Les responsables RH peuvent évaluer leur niveau de préparation en simulant des scénarios et en testant leurs réponses. 

Par exemple, un employé mécontent publie des propos désobligeants à propos de l’organisation sur Twitter et l’histoire devient virale. Un récit erroné sur les pratiques de production de l’un de vos principaux produits commence à faire le buzz et attire beaucoup d’attention sur les réseaux sociaux. 

Travaillez de façon proactive pour combler les lacunes identifiées lors de la simulation. Une autre bonne approche consiste à évaluer la réponse de votre organisation à des situations vues dans l’actualité. Demandez à votre équipe : « Que ferions-nous si cela nous arrivait ? » 

Si vous pouviez inspirer un mouvement susceptible d’apporter le plus grand bien au plus grand nombre, lequel serait-ce ? Après tout, on ne sait jamais ce que son idée peut déclencher !

Si je pouvais inspirer un mouvement, ce serait pour que chacun prenne conscience de l’impact positif qu’il peut avoir sur les personnes qui l’entourent. Nous pouvons tous être des mentors ou des leaders, chacun à notre manière. 

Qu’il s’agisse d’une personne dans un lieu de culte, d’un voisin ou d’un collègue, cela aura un effet exponentiel si nous tendons tous la main à quelqu’un. Ne ratez aucune occasion de le faire.

Merci, Asia ! D’excellents éclairages ici. Comment nos lecteurs peuvent-ils continuer à suivre votre travail en ligne ?

Vous pouvez suivre The NSLS sur NSLS.org et sur LinkedIn.

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