Pourquoi les DRH font d’excellents PDG et comment ils peuvent franchir le pas
La plupart des dirigeants ne savent pas comment faire de la fonction RH un pilier stratégique de l’entreprise, ce qui laisse de nombreux professionnels quelque peu frustrés.
Dans cette série d’entretiens, nous échangeons avec des professionnels des RH, des dirigeants d’entreprise et toute personne faisant autorité dans le domaine des RH, afin de comprendre ce que les entreprises peuvent gagner en intégrant les RH à la direction, et pourquoi et comment les RH devraient contribuer à orienter les décisions de l’entreprise.
Bienvenue, Edie ! Avant d’entrer dans le vif du sujet, nos lecteurs aimeraient « mieux vous connaître ». Pouvez-vous nous parler un peu de votre parcours et nous expliquer comment vous avez débuté ?
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Lorsque j’étais en études supérieures, je travaillais pour le Centre de recherche et de développement du personnel de la Marine. Le titre vous indique à quel point cela remonte !
J’ai eu l’occasion d’y étudier le rôle de la culture dans l’acceptation des innovations sur le lieu de travail, ainsi que de mettre en œuvre une démarche de gestion de la qualité totale pour la Marine. Après avoir obtenu mon doctorat en psychologie industrielle et organisationnelle, j’ai travaillé pour un cabinet spécialisé dans l’évaluation et le développement.
Ensuite, j’ai rejoint Towers Perrin pour devenir une experte reconnue à l’échelle mondiale dans le domaine du capital humain. J’ai créé mon propre cabinet de conseil il y a plus de 20 ans.
On dit que nos erreurs peuvent être nos meilleurs professeurs. Pouvez-vous nous raconter l’erreur la plus amusante que vous ayez commise à vos débuts ? Pouvez-vous nous dire quelle leçon vous en avez tirée ?
Le premier cabinet de conseil pour lequel j’ai travaillé avait un PDG assez conservateur et formel. On m’avait affectée à un projet chez Gap, Inc. et je suis arrivée en tailleur. Une fois les portes de l’ascenseur dans lequel nous nous trouvions refermées, la personne qui m’accompagnait m’a dit : « Ne revenez plus jamais dans cet immeuble habillée comme ça !. »
J’ai appris qu’il fallait se renseigner sur ses clients et connaître leur culture. S’habiller un cran au-dessus est une bonne chose, mais votre crédibilité est réduite à néant si vous ne comprenez pas la marque de votre client.
Aucun d’entre nous ne peut réussir sans recevoir un peu d’aide en chemin. Y a-t-il une personne envers laquelle vous êtes particulièrement reconnaissante et qui vous a aidée à arriver là où vous êtes ? Pouvez-vous nous raconter une anecdote ?
Je suis particulièrement reconnaissante envers mon mari, qui m’a encouragée à créer ma propre entreprise, m’a aidée à comprendre comment la mettre en place et me pousse constamment à devenir la meilleure version de moi-même, sur le plan personnel comme professionnel.
J’avais souvent envisagé de créer ma propre entreprise, mais j’avais trop peur de ne pas avoir ce qu’il fallait pour réussir seule.
Je n’aime pas vendre quoi que ce soit à qui que ce soit, et la vente est importante lorsqu’on est consultante, mais je suis une experte pointue dans mon domaine et je suis vraiment passionnée par mon travail.
Mon mari m’a aidée à comprendre que je n’avais pas besoin de « vendre », mais simplement de résoudre des problèmes. Tout s’est mis en place à partir de là.
Pouvez-vous nous donner votre « citation préférée sur les leçons de la vie » ? Pouvez-vous nous expliquer en quoi elle a été pertinente dans votre vie ?
« Plus j’apprends, plus je réalise tout ce que j’ignore. » Albert Einstein.
Cette citation m’a conduite à adopter comme mantra personnel : « Toujours continuer à apprendre. »
Être curieux et apprendre de nouvelles choses élargit vos connaissances et vous aide à aborder les problèmes de façons nouvelles et différentes.
Lorsque nous sommes curieux, nous découvrons de nouvelles informations qui n’étaient pas évidentes. Dans mon travail, les entreprises me sollicitent souvent pour les aider sur un sujet précis (par exemple, la planification de la relève).
Plutôt que de prendre cette demande au pied de la lettre, je demanderai pourquoi et chercherai à comprendre les difficultés actuelles de l’organisation afin de m’assurer que la solution proposée permettra réellement d’atteindre le résultat souhaité.
En repensant à votre propre carrière, que diriez-vous à la personne que vous étiez plus jeune ?
Expérimentez davantage avec différentes opportunités au début de votre carrière afin de découvrir dans quels domaines professionnels vous vous épanouissez réellement.
Passons maintenant à la partie centrale de notre entretien sur les RH. Pourquoi pensez-vous que les RH méritent une place au conseil d’administration et dans la prise de décisions de haut niveau ? Pouvez-vous expliquer comment une entreprise en bénéficiera ?
69 % des entreprises ne parviennent pas aujourd’hui à trouver des employés possédant les compétences dont elles ont besoin pour mettre en œuvre leur stratégie d’entreprise. Il y a actuellement 2 postes ouverts pour chaque personne sans emploi (5/1 pour les développeurs de logiciels).
Faire les bons choix stratégiques qui augmenteront vos chances de pouvoir mettre en œuvre la stratégie d’entreprise place les RH au cœur même de la prise de décisions.
Où implanter votre prochain centre d’appels ou centre de conception (le coût et la disponibilité des talents sont des facteurs essentiels) ? Comment bâtir une culture hautement performante ? Oui, les RH jouent également un rôle central dans ces décisions.
Comment créer un système de travail hybride qui augmente la productivité, réduit la rotation du personnel et facilite la collaboration ? Vous avez également besoin des RH pour cela.
Lorsque la plupart des membres du conseil d’administration pensent aux RH au sein du conseil, ils pensent à la rémunération, et c’est tout. Dans l’environnement de travail actuel, les RH sont au cœur de nombreuses décisions commerciales essentielles. En outre, la SEC a récemment instauré une nouvelle obligation de rendre compte du capital humain
Les indicateurs qui contribuent à la valeur de l’entreprise. Élaborer une stratégie concernant les éléments à communiquer et la manière de les communiquer, afin de démontrer votre valeur à Wall Street sans révéler vos avantages concurrentiels, constitue un défi stratégique que les membres du conseil d’administration possédant une expertise en RH sont particulièrement bien placés pour orienter.
D’après votre expérience, comment les professionnels des RH et de la culture d’entreprise peuvent-ils s’assurer d’être impliqués dans les processus de planification stratégique ?
Il revient aux dirigeants de la direction générale de veiller à ce que les RH aient voix au chapitre lors de la planification stratégique. Comme indiqué ci-dessus, la manière dont une entreprise se développe et les lieux où elle s’implante nécessitent une stratégie de gestion des talents pour soutenir cette décision.
Prendre ces décisions sans disposer de données pertinentes susceptibles d’influencer une issue favorable serait une erreur coûteuse. En outre, la planification stratégique des effectifs est étroitement liée à la planification stratégique de l’organisation. Elles fonctionnent de concert. Si les RH ne sont pas impliquées suffisamment tôt, des occasions seront manquées et des échéances ne seront pas respectées.
Beaucoup pensent que les directeurs des ressources humaines feraient d’excellents PDG, mais ils sont souvent négligés. Pourquoi pensez-vous que c’est le cas ?
La situation est complexe, mais cela tient principalement au fait que beaucoup considèrent encore les RH comme une fonction administrative axée sur la conformité, et non sur la stratégie organisationnelle.
Il existe pourtant de nombreux directeurs des ressources humaines dotés d’un solide sens des affaires qui feraient d’excellents PDG. Ils comprennent la culture de l’entreprise et sont souvent des communicateurs clairs, dotés de solides compétences relationnelles qui font d’eux des dirigeants exceptionnels.
Par exemple, Lina Nair, PDG de Chanel, était auparavant directrice des ressources humaines d’Unilever. Mary Barra, PDG de General Motors, était auparavant vice-présidente des RH.
La plupart des dirigeants RH ne bénéficient pas, dans le cadre de la planification de la relève, des mêmes possibilités que le directeur financier ou le directeur des opérations peuvent obtenir plus tôt dans leur carrière.
Leur offrir la possibilité de réellement comprendre l’entreprise et d’acquérir la crédibilité nécessaire pour diriger l’organisation au moyen de projets spéciaux constitue un moyen pour lequel les directeurs des ressources humaines pourraient acquérir les expériences qui les rendraient plus susceptibles d’être sélectionnés pour un poste de PDG.
Sur quelles compétences les professionnels des RH peuvent-ils travailler pour devenir des partenaires commerciaux plus efficaces ?
Les partenaires commerciaux efficaces comprennent l’entreprise et élaborent des solutions aux défis actuels auxquels l’organisation est confrontée. Les professionnels des RH doivent cesser de se contenter d’exécuter les demandes et poser davantage de questions sur l’entreprise afin de repérer les possibilités d’amélioration ou d’innovation.
Voici la question centrale de notre discussion. D’après votre expérience et vos réussites, quelles sont les cinq principales façons dont les RH peuvent contribuer à orienter les décisions de l’entreprise ? Veuillez partager une histoire ou un exemple pour chacune d’elles.
1. Fournir des données sur les talents afin de rendre compte de la santé de l’organisation (et de se conformer aux exigences de la SEC)
Bien que la SEC ait instauré une obligation de divulgation concernant le capital humain, elle est restée très vague quant à ce que celle-ci devait inclure. Fournir des indicateurs relatifs aux talents est un moyen de montrer à la fois au conseil d’administration et à vos actionnaires/parties prenantes dans quelle mesure l’organisation fonctionne sainement.
Des informations sur des sujets tels que la rotation du personnel, le délai nécessaire pour pourvoir un poste, le pourcentage d’employés activement engagés dans leur développement, la culture du lieu de travail, les initiatives en faveur du bien-être des employés, les pratiques DEI et les indicateurs associés peuvent tous renseigner sur la santé globale de l’organisation.
2. Piloter la stratégie de rémunération afin d’atteindre les objectifs de l’entreprise.
La rémunération est la dépense la plus importante pour presque toutes les organisations. Il est essentiel de disposer d’une stratégie qui vous permette d’attirer les bons talents sans les surpayer.
Comprendre votre stratégie de rémunération globale peut aider une organisation à prendre de bonnes décisions.
Par exemple, de nombreuses organisations ont adopté une stratégie de congés personnels illimités (PTO) pour attirer les talents, sachant que la culture d’entreprise valorise le temps personnel consacré à la détente et au ressourcement, mais que les employés éprouvent un profond sens des responsabilités envers leurs collègues et n’abuseront pas de ce type de politique.
Les entreprises peuvent réduire la charge administrative liée au suivi des congés et à la comptabilisation des congés accumulés dans leurs livres.
3. Fournir des données sur le marché du travail et les rémunérations afin de déterminer les meilleurs emplacements pour les bureaux, les usines et les centres d’appels, ou pour une expansion mondiale.
Lorsque les entreprises cherchent à étendre leur implantation organisationnelle à une nouvelle région, le coût des terrains et de la construction est une préoccupation, mais il ne représente pas une charge aussi importante que le coût des talents.
S’installer dans un endroit où les talents nécessaires pour répondre aux besoins de votre organisation n’existent pas est une décision malavisée qui entraînera un montant excessif de frais de déménagement. Une stratégie en matière de talents doit être mise en place pour répondre aux besoins de l’entreprise.
4. Évaluer la culture et les talents afin d’élaborer des stratégies de M&A qui placent l’organisation issue du rapprochement dans la meilleure position possible.
La plupart des fusions et acquisitions (M&A) échouent en raison d’un conflit entre les cultures des deux entreprises et de l’incapacité à tirer parti des économies d’échelle. Les meilleurs résultats en matière de M&A sont le fruit d’une vérification approfondie de l’entreprise, de sa culture et de ses talents, afin de comprendre comment la nouvelle entité issue du rapprochement peut être meilleure que la simple combinaison des deux entreprises.
Il y a quelques années, on m’a demandé d’aider deux entreprises en cours de fusion à créer une culture de haute performance qui n’existait dans aucune des deux entreprises auparavant indépendantes.
Nous avons évalué la culture de chaque organisation, compris leurs capacités respectives, puis nous avons pu faciliter stratégiquement la création d’une nouvelle culture combinant le meilleur des deux entreprises afin d’être plus performante au sein de leur nouvelle entité commune.
5. Créer de nouvelles stratégies en matière de talents qui renforcent la position concurrentielle de l’entreprise, par exemple en lui permettant d’attirer les meilleurs talents, d’optimiser ses effectifs pour accroître sa productivité et d’améliorer son agilité organisationnelle.
Pendant la récente pandémie de COVID, les entreprises qui ont su considérer l’évolution des conditions commerciales comme une occasion d’améliorer leur position concurrentielle ont clairement excellé dans ces temps difficiles.
La création d’une stratégie agile en matière de talents, qui permet aux entreprises de réaffecter leurs talents pour répondre à leurs enjeux commerciaux les plus urgents, s’est révélée être une capacité essentielle.
Par exemple, lorsque les magasins de détail de Verizon ont fermé, l’entreprise a saisi cette occasion pour perfectionner les compétences des employés en magasin afin de les préparer à de nouveaux postes, où la demande était plus forte, et de mieux les préparer à l’avenir.
Pouvez-vous nous faire part de trois ou quatre des erreurs les plus courantes que vous avez vues commettre aux entreprises lorsqu’elles sont confrontées à des décisions difficiles ? Que faut-il garder à l’esprit pour les éviter ?
L’erreur la plus courante que j’ai constatée consiste à tirer rapidement une conclusion quant à la nature du problème, plutôt qu’à effectuer les vérifications nécessaires pour s’assurer que l’on résout le bon problème.
Faire preuve de curiosité et poser de nombreuses questions à différentes personnes au sein de l’entreprise permet souvent de révéler la cause profonde du problème à traiter.
La deuxième erreur la plus courante consiste à s’appuyer sur des méthodes dépassées (par exemple, dernier arrivé, premier parti), plutôt qu’à réfléchir de manière stratégique aux talents dont on dispose actuellement et aux capacités dont on aura besoin à l’avenir.
Cette erreur est également liée au fait de se séparer d’employés parce qu’ils occupent un poste que l’on supprime, sans évaluer les capacités de ces employés pour déterminer s’ils pourraient être mieux affectés ailleurs dans l’organisation.
Cela entraîne des coûts considérables de reclassement externe ainsi qu’une augmentation des salaires versés aux nouvelles recrues externes. Lorsque vous comprenez les compétences et les capacités des individus, vous pouvez prendre de meilleures décisions en matière de talents.
Lorsqu’elles cherchent à créer une organisation hautement performante, la plupart des entreprises se concentrent davantage sur les résultats que sur les comportements. Lorsque les individus obtiennent des résultats « à tout prix », ils créent une culture toxique qui devient inefficace. L’une des meilleures façons de démontrer de nouvelles valeurs d’entreprise concernant la manière dont les employés sont censés travailler ensemble pour obtenir de meilleurs résultats consiste à licencier les cadres très performants qui se comportent mal.
Cela envoie clairement à tous les autres le message que l’obtention de résultats par de mauvais moyens ne sera pas tolérée au sein de l’organisation.
Y a-t-il une personne dans le monde avec laquelle vous aimeriez déjeuner en privé, et pourquoi ?
Ram Charan – C’est un conseiller d’entreprise de renommée mondiale qui possède une telle sagesse que, chaque fois que je l’entends parler, j’apprends quelque chose de nouveau.
Ram comprend également la valeur que les RH apportent en salle du conseil, et j’aimerais toujours l’entendre s’exprimer sur la manière d’amener davantage de PDG et de conseils d’administration à comprendre le rôle essentiel que les RH peuvent jouer à la fois dans l’élaboration de la stratégie d’entreprise et dans la gestion des risques liés à l’exécution de cette stratégie.
Merci, Edie ! Des informations très pertinentes ! Comment nos lecteurs peuvent-ils continuer à suivre votre travail ?
Je suis assez facile à trouver sur Google et les gens peuvent en apprendre davantage sur mon travail sur mon site web.
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