Pourquoi les DRH font d’excellents PDG et comment ils peuvent franchir le pas

Pendant mes études de troisième cycle, j'ai travaillé pour le Navy Personnel Research & Development Center. Le titre vous indique à quel point cela remonte !  

J'y ai eu l'occasion d'étudier le rôle de la culture dans l'acceptation des innovations au travail, ainsi que la mise en place d'une démarche de Gestion de la Qualité Totale pour la Navy. Après avoir obtenu mon doctorat en Psychologie Industrielle et Organisationnelle, j'ai travaillé pour un cabinet spécialisé dans l'évaluation et le développement. 

Ensuite, j'ai rejoint Towers Perrin où je suis devenue une Experte mondiale dans leur département Capital Humain. J'ai créé mon propre cabinet de conseil il y a plus de 20 ans.

On dit que nos erreurs peuvent être nos meilleurs professeurs. Pouvez-vous partager une anecdote sur la plus drôle des erreurs que vous ayez faite à vos débuts ? Et quelle leçon en avez-vous tirée ?  

Le premier cabinet de conseil dans lequel j'ai travaillé avait un PDG assez conservateur et formel. On m'avait assignée à un projet chez Gap, Inc. et je suis venue en costume. Dès que les portes de l'ascenseur se sont refermées, mon accompagnateur m'a dit : « Ne reviens plus jamais habillée comme ça dans ce bâtiment ! »  

J'ai appris qu'il faut se renseigner sur ses clients et connaître leur culture. S'habiller un cran au-dessus est une bonne chose, mais votre crédibilité s'effondre si vous ne comprenez pas la marque de votre client.

Aucun d’entre nous ne peut réussir sans aide en chemin. Y a-t-il une personne en particulier à qui vous êtes reconnaissante et qui vous a aidée à arriver là où vous êtes ? Pouvez-vous partager une histoire ?

Je suis particulièrement reconnaissante envers mon mari qui m’a encouragée à créer ma propre entreprise, m’a aidée à comprendre comment la structurer, et me pousse sans cesse à être la meilleure version de moi-même tant personnellement que professionnellement.  

J'avais souvent envisagé de monter ma propre société, mais j'avais trop peur de ne pas avoir ce qu'il fallait pour réussir seule. 

Je n'aime pas forcer la vente, et pourtant c'est important quand on est consultante, mais je suis une experte passionnée par mon domaine et mon métier. 

Mon mari m’a aidée à comprendre que je n'avais pas à « vendre », simplement à résoudre des problèmes. À partir de là, tout s’est mis en place.  

Pouvez-vous nous donner votre citation préférée sur les leçons de vie ? Et nous expliquer ce qu’elle signifie pour vous ? 

« Plus j’apprends, plus je me rends compte de tout ce que je ne sais pas. » Albert Einstein.

Cette citation a inspiré mon mantra personnel : « Toujours apprendre. »  

Être curieux et apprendre de nouvelles choses élargit vos connaissances et aide à aborder les problèmes sous d’autres angles. 

En étant curieux, on découvre de nouvelles informations qui n’étaient pas évidentes. Dans mon métier, les entreprises viennent souvent me voir avec une demande spécifique (par exemple : la planification de la succession).  

Plutôt que de prendre cette demande au pied de la lettre, je demande pourquoi et cherche à comprendre les défis actuels de l’organisation afin de m’assurer que la solution proposée permettra vraiment d’obtenir le résultat souhaité.

Si vous repensez à votre propre parcours, que diriez-vous à votre « vous » plus jeune ?

Expérimente davantage de possibilités variées au début de ta carrière afin de découvrir là où tu peux vraiment t’épanouir professionnellement.

Passons maintenant à la partie centrale de notre entretien sur les RH. Pourquoi pensez-vous que les RH méritent une place au sein du conseil d’administration et dans la prise de décisions au plus haut niveau ? Pouvez-vous expliquer comment une entreprise peut en bénéficier ?

Aujourd'hui, 69 % des entreprises ne trouvent pas d’employés possédant les compétences nécessaires pour mettre en œuvre leur stratégie d’entreprise. Il y a actuellement deux postes vacants pour chaque personne au chômage (5 pour 1 dans le domaine des développeurs de logiciels).

Faire les bons choix stratégiques qui augmenteront la probabilité de pouvoir mettre en œuvre la stratégie de l'entreprise place les RH au cœur de la prise de décision.

Où implanter votre prochain centre d’appels ou centre de conception (le coût et la disponibilité des talents sont des facteurs essentiels) ? Comment bâtir une culture de haute performance ? Oui, les RH sont également au premier plan dans ce domaine.

Comment créer un système de travail hybride qui augmente la productivité, réduit le turnover et facilite la collaboration — là aussi, vous avez besoin des RH.

Quand la plupart des membres du conseil pensent aux RH dans la salle du conseil, ils pensent à la rémunération et c'est tout. Aujourd’hui, dans l’environnement professionnel, les RH sont au centre de nombreuses décisions d’affaires cruciales. De plus, la SEC a récemment institué une nouvelle exigence de rapport sur le capital humain

Des indicateurs qui pilotent la valeur de l'entreprise. Élaborer une stratégie sur ce qu'il faut déclarer et comment le rapporter, afin de démontrer votre valeur à Wall Street sans révéler vos avantages concurrentiels, constitue un défi stratégique fait pour les membres du conseil possédant une expertise en RH, leur permettant d’orienter habilement ces démarches.

D’après votre expérience, comment les professionnels des RH et de la culture peuvent-ils s’assurer d’être impliqués dans les processus de planification stratégique ?

C’est aux dirigeants du comité exécutif de veiller à ce que les RH aient une voix à la table des décisions stratégiques. Comme mentionné ci-dessus, la façon dont une entreprise se développe ou le lieu de cette expansion requiert une stratégie de gestion des talents pour soutenir cette décision.

Prendre ces décisions sans les données pertinentes susceptibles d’influencer une issue positive sera une erreur coûteuse. De plus, la planification stratégique de la main-d'œuvre est étroitement liée à la planification stratégique de l’organisation. Les deux vont de pair. Si les RH ne sont pas impliqués assez tôt, des opportunités et des échéances seront manquées.

Beaucoup pensent que les DRH feraient d’excellents PDG, mais ils sont souvent écartés. Pourquoi selon vous ?

C’est une problématique complexe mais qui vient principalement du fait que beaucoup considèrent encore les RH comme une fonction administrative axée sur la conformité, et non sur la stratégie organisationnelle.

Cependant, il existe de nombreux DRH chevronnés qui feraient d’excellents PDG. Ils comprennent la culture de l’entreprise et sont souvent des communicateurs clairs dotés de compétences interpersonnelles solides, ce qui fait d’eux de grands leaders.

Par exemple, Lina Nair, PDG de Chanel, était auparavant DRH chez Unilever. Mary Barra, PDG de General Motors, fut vice-présidente des RH.

La plupart des responsables RH ne bénéficient pas des mêmes opportunités, lors de la planification de la succession, que celles offertes plus tôt aux DAF ou aux directeurs des opérations.

Leur offrir la possibilité de vraiment comprendre l’entreprise et d’acquérir la crédibilité nécessaire pour diriger l’organisation à travers des projets spéciaux est un moyen pour les DRH d’acquérir l’expérience qui leur permettrait d’avoir plus de chances d’être choisis pour un poste de PDG.

Quelles compétences les professionnels RH peuvent-ils développer pour devenir des partenaires commerciaux plus efficaces ?

Des partenaires commerciaux efficaces comprennent l’entreprise et développent des solutions aux défis actuels auxquels l’organisation est confrontée. Les professionnels RH doivent passer d’un rôle d’exécutant à celui de questionner davantage sur l’activité afin de révéler des opportunités d’amélioration ou d’innovation.

Voici la question principale de notre discussion. D’après votre expérience et votre réussite, quelles sont les cinq façons les plus importantes pour les RH d’aider à orienter les décisions de l’entreprise ? Merci de partager une histoire ou un exemple pour chacune.

1. Fournir des données sur les talents pour rendre compte de la santé de l’organisation (et pour se conformer aux exigences de la SEC)

Bien que la SEC ait instauré une obligation de communication sur le capital humain, elle est restée très vague sur ce que cela devait inclure. Fournir des indicateurs en matière de talents est un moyen de montrer à la fois au conseil d'administration et à vos actionnaires/parties prenantes la bonne santé du fonctionnement de l’organisation.

Des informations sur des sujets comme le taux de rotation, le délai pour pourvoir un poste, le pourcentage d’employés activement engagés dans le développement, la culture du lieu de travail, le bien-être des employés, les pratiques et indicateurs DEI, peuvent tous témoigner de la santé globale de l’organisation.

2. Piloter la stratégie de rémunération pour atteindre les objectifs de l’entreprise.

La rémunération constitue la dépense la plus importante pour presque toutes les organisations. Il est essentiel de disposer d'une stratégie permettant d’attirer les bons talents, sans surpayer.  

Comprendre votre stratégie de rémunération globale peut aider une organisation à prendre des décisions éclairées.  

Par exemple, de nombreuses organisations ont adopté une politique de congés personnels illimités (PTO) pour attirer des talents, sachant que la culture de l'entreprise valorise le temps personnel pour se détendre et se ressourcer, mais que les employés ressentent une responsabilité profonde envers leurs collègues et n’abuseront pas de ce type de politique.  

Les entreprises peuvent réduire la charge administrative liée au suivi des congés et à la gestion comptable des provisions de congés.

3. Fournir des données sur le marché du travail et la rémunération afin de déterminer les meilleurs emplacements pour les bureaux/usines/centres d’appel ou pour une expansion mondiale.

Lorsque les entreprises cherchent à étendre leur présence organisationnelle dans une nouvelle région, le coût de la propriété et de la construction est une préoccupation, mais il l’est moins que le coût du talent. 

S’installer dans une zone où les compétences nécessaires n’existent pas pour répondre aux besoins de votre organisation est une décision erronée qui engendrera des frais de déménagement considérables.  Une stratégie de gestion des talents doit être en place pour répondre aux besoins de l’entreprise.

4. Évaluer la culture et les talents pour développer des stratégies de fusion-acquisition (M&A) qui positionnent au mieux l’organisation combinée.

La plupart des fusions et acquisitions (M&A) échouent en raison d’un conflit culturel entre les deux sociétés et de l’incapacité à tirer parti des économies d’échelle. Les meilleurs résultats en matière de M&A sont le fruit d’une due diligence approfondie sur l’entreprise, sa culture et ses talents pour comprendre comment la nouvelle entité combinée peut surpasser la simple addition des deux organisations.  

Il y a quelques années, j’ai été sollicité pour aider deux sociétés en cours de fusion à créer une culture de haute performance qui n’existait dans aucune des deux entreprises indépendantes jusqu’alors.

Nous avons évalué la culture de chaque organisation, compris leurs compétences individuelles, puis nous avons pu faciliter stratégiquement le développement d’une nouvelle culture mariant le meilleur des deux sociétés pour exceller dans la nouvelle entité fusionnée.

5. Créer de nouvelles stratégies en matière de talents qui renforcent la position concurrentielle de l’entreprise : attirer les meilleurs talents, optimiser l’effectif pour accroître la productivité et améliorer l’agilité organisationnelle. 

Durant la récente pandémie de COVID, les entreprises qui ont su répondre aux conditions économiques changeantes en y voyant une opportunité d’améliorer leur compétitivité ont clairement excellé dans des périodes difficiles.

Élaborer une stratégie de talents agile permettant de déployer rapidement les collaborateurs sur les enjeux majeurs de l’entreprise s’est imposé comme une compétence clé. 

Par exemple, lorsque les magasins de détail de Verizon ont fermé, l’entreprise a transformé cette situation en opportunité : elle a requalifié les employés des magasins pour de nouveaux postes plus en demande, et les a rendus plus adaptés au futur.

Pouvez-vous partager trois ou quatre des erreurs les plus courantes que vous avez vues dans les entreprises confrontées à des décisions difficiles ? Que faut-il garder à l’esprit pour les éviter ?

L’erreur la plus courante que j’ai observée est de tirer rapidement des conclusions hâtives sur la source du problème, sans effectuer la due diligence nécessaire pour s’assurer que l’on s’attaque au bon problème.

Faire preuve de curiosité et poser de nombreuses questions à différentes personnes au sein de l’entreprise permet souvent d’identifier la cause racine qui doit être traitée.

La deuxième erreur la plus fréquente est de s’en remettre à des méthodes dépassées (par exemple, « dernier entré, premier sorti »), plutôt que de réfléchir stratégiquement aux talents disponibles et aux compétences dont vous aurez besoin à l’avenir.  

Il en découle parfois que l’on écarte des collaborateurs simplement parce qu’ils occupaient une fonction supprimée, sans évaluer leurs compétences pour savoir s’ils seraient mieux employés ailleurs dans l’organisation. 

Cela génère d’importants coûts de reclassement et une augmentation des salaires pour les recrutements externes. En comprenant les compétences et savoir-faire de chacun, vous pouvez prendre de meilleures décisions RH.

Pour créer une organisation performante, la plupart des entreprises accordent plus d’importance aux résultats qu’aux comportements. Lorsque l’on obtient des résultats « à tout prix », on instaure une culture toxique qui devient inefficace.  L’un des meilleurs moyens de démontrer les nouvelles valeurs d’entreprise, et la manière dont on attend des collaborateurs à travailler ensemble pour de meilleurs résultats, est de licencier des cadres performants au comportement inacceptable.  

Cela transmet très clairement à tous le message que les mauvais comportements, même générateurs de résultats, ne seront pas tolérés dans l’organisation.

Y a-t-il une personne au monde avec qui vous aimeriez déjeuner en privé, et pourquoi ?

Ram Charan – C’est un conseiller en entreprise de renommée mondiale dont chaque intervention m’apporte toujours un nouvel éclairage.  

Ram comprend aussi la valeur ajoutée que les RH apportent au conseil d'administration, et j’aimerais toujours entendre son avis sur le sujet de l’implication accrue des PDG et des conseils dans la reconnaissance du rôle critique des RH, tant dans l’élaboration de la stratégie que dans la gestion des risques liés à son exécution.

Merci Edie ! D’excellents éclairages ici ! Comment nos lecteurs peuvent-ils suivre votre travail ?

Je suis assez facile à trouver sur Google et les gens peuvent en apprendre davantage sur mon travail sur mon site web.

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