Le grand aplatissement : Préparer votre organisation à la réduction du management intermédiaire
Changement organisationnel: Les entreprises exploitant l’IA ciblent les suppressions au niveau du management intermédiaire, modifiant les ratios entre managers et contributeurs.
Défis de management: Les managers intermédiaires gèrent des tâches complexes que l’IA ne peut pas facilement automatiser, risquant ainsi la perte du transfert de connaissances.
Progression de carrière: Les hiérarchies aplaties risquent de rompre les parcours de carrière traditionnels, rendant plus difficile l’évolution des collaborateurs.
Initiatives de soutien: L’investissement dans des structures alternatives et des systèmes de connaissances est essentiel pour atténuer les risques de l’aplatissement.
Pendant des années, le discours autour de l'IA et la disparition des emplois s'est concentré sur les chaînes de production et les centres de distribution. Les robots remplaceraient les travailleurs d'entrepôt, les systèmes automatisés prendraient en charge la logistique, et les emplois manuels disparaîtraient en premier. Cette prédiction s'avère spectaculairement fausse.
Lorsque Amazon a annoncé fin octobre qu'il allait supprimer environ 14 000 postes dans les fonctions de bureau tout en laissant sa main-d'œuvre d'entrepôt largement intacte, cela a envoyé un signal que les dirigeants préparent discrètement depuis un moment : la première grande victime de l'IA n'est pas l'ouvrier d'usine. C'est le manager intermédiaire.
« Nous sommes convaincus que nous devons être organisés de façon plus allégée », a déclaré le PDG Andy Jassy aux employés en annonçant les suppressions. L'entreprise vise à augmenter de 15 % le rapport entre contributeurs individuels et managers d'ici la fin du premier trimestre.
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Traduction : moins de personnes à gérer, plus de personnes à exécuter. Amazon n'est pas seul à faire ce calcul. Selon Gartner, 20 % des organisations utiliseront l'IA pour aplanir leur structure organisationnelle jusqu'en 2026, éliminant plus de la moitié des postes de managers intermédiaires actuels.
La rapidité de ce changement en a surpris plus d'un. En 2024, les managers intermédiaires représentaient 29 % de l'ensemble des licenciements.
Le nouveau PDG de Target, Michael Fiddelke, a reconnu que l'entreprise avait créé « trop de niveaux hiérarchiques et de travail redondant », ralentissant ainsi la prise de décision. Walmart s'est engagé à geler l'effectif total à 2,1 millions pendant trois ans, tout en intégrant l'IA dans presque tous les postes, les emplois de bureau étant visés en premier.
Cette vague de suppressions révèle quelque chose de fondamental sur la façon dont l'IA transforme réellement le travail. La technologie n'automatise pas seulement des tâches, elle élimine le besoin de certains types de coordination.
Quand un employé a besoin d'une validation logicielle, un manager évalue le risque, vérifie la politique et accorde l'accès. L'IA peut effectuer cet arbre de décision instantanément. Lorsqu'une demande de congé est déposée, un manager évalue la couverture de l'équipe, les échéances de projet et la politique de l'entreprise. L'IA effectue la même analyse en quelques secondes. Le travail des managers intermédiaires, qui consiste à traduire l'orientation stratégique en exécution tactique et à coordonner les ressources entre équipes, se réalise de plus en plus via des processus automatisés.
La couche de traduction
Chris Williams, ancien VP RH chez Microsoft et conseiller en leadership, décrit la fonction principale du management intermédiaire avec des termes que la plupart des dirigeants ignorent.
Une grande partie du travail de management intermédiaire consiste à traduire les exigences du vague au spécifique. Et à décider ce qui est du bruit et ce qui ne l’est pas, et ce avec quoi embêter vos employés. Il y a ce vaste processus de filtration.
Ce filtrage intervient en permanence. Un PDG annonce une réorientation stratégique en faveur de l'expérience client. Le vice-président la traduit en priorités départementales. Le directeur subdivise ces priorités en objectifs trimestriels. Le manager les convertit en tâches hebdomadaires que les contributeurs individuels peuvent effectivement réaliser.
À chaque niveau, quelqu'un filtre la complexité, ajoute du contexte et prend des décisions sur ce qui est important ou non.
Williams évoque une autre dimension de ce travail qui le rend difficile à remplacer.
Lorsque vous devenez le manager de cette personne, non seulement vous êtes un niveau plus éloigné, mais vous ne pouvez pas conseiller. Vous ne pouvez pas passer outre la personne qui relève de vous et expliquer à la personne deux niveaux en dessous comment faire son travail ou juger la qualité de son travail. Vous devez travailler avec la personne qui travaille pour vous pour juger la qualité de son travail.
Cela compte parce que les organisations qui s'aplanissent supposent que les dirigeants seniors peuvent superviser directement les équipes de première ligne. Ce n'est pas possible. Les compétences recherchées évoluent.
« Du jour au lendemain, leur expertise métier ne vaut plus aussi cher que bien d'autres compétences, comme amener les gens à travailler ensemble, communiquer des objectifs transversaux, faire preuve de clarté et de concision lorsqu'on s'exprime », explique Williams. « Un second niveau de management nécessite tout un lot de compétences plus importantes que lorsque vous étiez manager de premier niveau. »
Récemment, je discutais avec Kate Barney, Chief People Officer chez Smartly. Elle se souvenait qu’un professeur d’Harvard avait remis en cause l’idée répandue selon laquelle les postes débutants deviendraient obsolètes. Son argument était simple : le développement ne se fait pas par bonds.
« Il faut être un pour devenir cinq », explique Barney, citant son raisonnement selon lequel l’expertise se construit étape par étape. Personne ne devient compétent du jour au lendemain. Il faut un parcours permettant de progresser, en acquérant des compétences à chaque niveau.
Cette observation va au cœur de ce que les organisations sont sur le point de perdre. Les cadres intermédiaires ne font pas que coordonner le travail. Ils développent les collaborateurs. Ils traduisent des objectifs stratégiques abstraits en actions concrètes que les employés débutants peuvent exécuter. Ils fournissent le feedback qui permet à quelqu'un de passer de la réalisation compétente des tâches à une réflexion stratégique. Ils constituent l'échelon entre l'exécution du travail et la direction de l'organisation.
« Si vous avez un groupe d'experts qui courent dans tous les sens à faire des choses, auront-ils le temps, la patience et la bonne attitude pour accompagner les jeunes diplômés ? » demande Barney. « À quoi cela va-t-il ressembler dans la conception de l'organisation ? »
Les organisations qui éliminent l'encadrement intermédiaire sans répondre à cette question créent une crise de succession qui ne sera visible que dans plusieurs années. Le problème s’aggrave car les effets sont différés. L'employé débutant d'aujourd'hui ne sera pas prêt à occuper un poste de direction supérieure avant une décennie. Lorsque les organisations réaliseront qu'elles ont sabordé leur vivier de dirigeants, il sera trop tard.
L'infrastructure de soutien déjà absente
Williams identifie un problème qui existe même avant que les entreprises ne commencent à supprimer ces postes : les organisations ne savent déjà pas comment développer les managers de second niveau.
« Il est particulièrement facile d’apprendre à quelqu’un comment être manager, d'une manière basique. Il y a beaucoup de littérature. Il y a de nombreux cours que l’on peut suivre, » dit-il. « Mais les compétences à maîtriser en tant que manager de second niveau ou plus sont des choses pour lesquelles il existe très peu de documentation et aussi peu d’expérience.
Cela crée un cercle vicieux. Les entreprises peinent à soutenir ces managers, donc leurs performances en pâtissent, ce qui les fait paraître superflus, ce qui conduit à des suppressions de postes, réduisant encore la connaissance institutionnelle pour bien faire le travail.
Williams décrit l’isolement auquel ces managers sont confrontés.
« Si vous êtes manager de second niveau, aller voir votre VP en disant : 'je ne sais pas comment gérer cette personne dans mon équipe', cela vous fait passer pour un idiot. Vous ne pouvez pas vous tourner vers vos pairs, car ils sont souvent en concurrence avec vous. Vous ne pouvez pas demander l’avis de vos employés car ils sont le problème. »
Lorsque vous retirez toute cette couche, d’importantes questions se posent.
- Où se fait la résolution des problèmes organisationnels ?
- Qui fait le tri entre l'essentiel et le superflu ?
- Qui traduit la stratégie en mise en œuvre ?
L’hypothèse est que l’IA gérera la coordination et que les dirigeants fourniront l’orientation stratégique. Mais il existe un vaste terrain intermédiaire fait de jugements, de gestion humaine et de décisions contextuelles qui n’entre dans aucune de ces catégories.
Les données sur le transfert des connaissances le confirment. Quand des employés expérimentés partent, ils emportent avec eux la connaissance institutionnelle. Les managers intermédiaires, qui possèdent généralement à la fois l'expertise technique et le contexte organisationnel, servent de pont.
Ils comprennent non seulement ce qui doit être fait, mais aussi pourquoi les décisions ont été prises, quelles approches ont échoué dans le passé et quelles relations sont importantes entre les départements. Ces informations ne figurent que rarement dans la documentation. Elles vivent au travers des personnes.
La machine à mentorat s'arrête
La gestion de la succession traditionnelle repose sur une progression structurée. Quelqu’un passe de contributeur individuel à chef d’équipe, puis à manager, à directeur, puis à VP. Chaque transition développe différentes compétences. Le chef d’équipe apprend à déléguer. Le manager apprend à faire évoluer les autres. Le directeur apprend à réfléchir stratégiquement. Supprimez les échelons intermédiaires et cette progression s’effondre.
La Korn Ferry 2025 Workforce Survey a révélé que 41 % des salariés affirment que leur entreprise a réduit les niveaux hiérarchiques, et 37 % disent que cela les a laissés sans direction. Ce sentiment d’être perdu trouve son origine dans la perte des personnes qui apportaient du contexte, du coaching et des conseils de carrière.
Les cadres supérieurs n'ont pas le temps d'être mentors pour tout le monde. Ils gèrent la stratégie, les relations avec le conseil d’administration, les décisions exécutives. Les jeunes employés ont besoin de quelqu’un pour traduire cette réflexion de haut niveau en actions concrètes dont ils peuvent s’inspirer.
Les entreprises qui ont réussi leur aplatissement l'ont bien compris : lorsque les organisations suppriment des niveaux de management et augmentent le nombre de subalternes directs par manager restant, ceux-ci finissent dépassés. L’étendue du contrôle compte.
Celui qui encadrait cinq personnes tout en gérant deux projets ne peut plus efficacement faire progresser douze personnes tout en jonglant avec quatre projets stratégiques. L’arithmétique ne fonctionne pas.
L’actuelle vague d’aplatissement perturbe aussi fortement les réseaux de soutien organisationnels qui favorisent le contact humain direct entre salariés et dirigeants.
Certaines entreprises tentent de résoudre cela par la technologie. Des outils de coaching alimentés par l’IA, des systèmes de feedback automatisés et des plateformes d’apprentissage numérique promettent de combler le vide. Mais ces solutions passent à côté de ce qui fait la valeur du mentorat.
Un bon mentor ne se contente pas de fournir de l'information. Il apporte du discernement. Il sait quand pousser quelqu'un hors de sa zone de confort et quand offrir du soutien. Il reconnaît un potentiel qui n’apparaît pas dans les indicateurs de performance. Il plaide en faveur de quelqu'un quand des opportunités se présentent.
Les recommandations algorithmiques ne peuvent pas remplacer ce discernement humain, du moins pas encore. Les organisations qui parient sur le fait que le mentorat par IA se substituera aux relations humaines mènent une expérience dont leur vivier de futurs dirigeants fait office de cobaye.
Ce qui s’automatise, ce qui s’amplifie
La tendance à l’aplatissement organisationnel repose sur un pari spécifique : l’IA serait capable de gérer la coordination et l’acheminement d’information assurés par les managers intermédiaires, libérant ainsi les cadres supérieurs pour qu’ils se concentrent sur la stratégie et permettant aux contributeurs individuels de travailler plus de façon autonome. Dans certains contextes, ce pari paie. Dans d’autres, il sème la pagaille.
Williams réfute l’idée selon laquelle le travail du management intermédiaire s’automatise facilement.
Les situations auxquelles ces managers de second et troisième niveau sont confrontés ont généralement un caractère très tactique et dépendent du contexte, explique-t-il. Elles sont étroitement liées à l’activité de l’entreprise, à son fonctionnement, aux personnalités en présence et, souvent, à la technologie utilisée. C’est donc un problème très personnalisé.
C’est précisément cette personnalisation qui rend le travail difficilement automatisable. Une IA peut transmettre une demande de congé dans un flux d'approbation. Elle ne peut pas décider d’outrepasser la politique parce qu’il est plus important de satisfaire un membre clé de l’équipe durant une période critique que de respecter la procédure habituelle.
Elle ne peut pas « prendre la température » lors d’une réunion interfonctionnelle et comprendre que le véritable obstacle n’est pas un problème technique déclaré, mais un conflit de territoire entre deux directeurs. Elle ne peut pas accompagner un jeune employé prometteur en pleine crise de carrière, une situation qui n’entre dans aucun manuel de formation.
Les discours sur l’efficacité de l’année écoulée et le nombre de licenciements attribués à l’IA pourraient faire croire que la digue est rompue et que le management intermédiaire est déjà une fonction dont on peut facilement réduire les effectifs.
Mais les gains d’efficacité comportent des coûts cachés. Les organisations qui adoptent l’IA signalent jusqu’à 25 % de réduction dans les niveaux de management intermédiaire. Cela semble tout bénéfice jusqu’à ce qu'on regarde ce qu’il advient du savoir organisationnel.
Lorsque les managers partent, leurs réseaux disparaissent aussi. Les relations informelles, qui permettaient de naviguer dans la bureaucratie, de résoudre des conflits et de faire avancer les projets, s’évanouissent. Les nouveaux employés ne savent plus vers qui se tourner. Les employés expérimentés n’ont plus le temps de jouer les mentors. Les projets ralentissent, même si l’organigramme semble plus efficace sur le papier.
Beth Galetti, vice-présidente principale des ressources humaines chez Amazon, a qualifié à l’époque les réductions d’effectifs dans l’entreprise de nécessaires pour "réduire la bureaucratie" et "supprimer des couches organisationnelles". L’objectif étant « d’opérer comme la plus grande start-up du monde ».
Mais les start-ups n’ont pas la complexité d’Amazon. Elles n’ont pas à coordonner 1,5 million d’employés répartis sur des centaines de sites. Supprimer des niveaux hiérarchiques fonctionne quand les chemins de communication sont courts et que tout le monde comprend la mission. Cela s’effondre dès que les coûts de coordination grimpent et que le savoir tacite prend de l’importance.
Le National Bureau of Economic Research a constaté que les organisations plus plates affichent des structures de rémunération différentes, où la rémunération reflète davantage le principe de partenariat. Les directeurs de division dans les organisations plates gagnent moins en salaire et en bonus que des collaborateurs à des postes similaires dans des structures plus traditionnelles.
Ce changement entraîne ses propres problèmes. Si les fonctions de management deviennent moins attractives financièrement, les meilleurs éléments ne s’y intéressent plus. Ceux qui restent aux postes de direction ne sont peut-être pas les mieux adaptés au métier.
Repenser l’organisation avant d’y être contraint
La question que doivent se poser les directeurs généraux n’est pas de savoir s’il faut aplatir la hiérarchie. La pression du marché et l’évolution de l’IA rendent une certaine simplification inévitable. La question est plutôt : doit-on préserver ce que le management intermédiaire fait de mieux, tout en automatisant ce qu’il n’est pas essentiel de leur confier, ou faut-il d’abord réduire les effectifs, puis évaluer les conséquences après coup ?
Williams défend l’idée que les entreprises devraient investir davantage dans le soutien à ces managers, pas moins.
Une des choses que les entreprises devraient vraiment envisager est de soutenir ces managers de second niveau et au-delà, par le biais de coachs, de conseillers, de consultants, peu importe, c’est-à-dire leur fournir des ressources pour leur permettre de poser des questions et d’obtenir des retours honnêtes.
Les entreprises qui repensent leur organisation de façon proactive avant de lancer des suppressions de postes obtiennent de meilleurs résultats. Elles :
- Identifier quelles fonctions de coordination l'IA peut réellement gérer et lesquelles nécessitent un jugement humain
- Mettre en place des systèmes pour préserver les connaissances organisationnelles avant que les employés ne partent.
- Créer des parcours d'évolution professionnelle alternatifs qui ne dépendent pas des hiérarchies managériales traditionnelles.
Les récentes recherches de BCG sur les transformations organisationnelles induites par l’IA soulignent que la transformation ne se fait pas dans les services informatiques. Elle a lieu dans les RH, où le travail, les rôles et la culture sont entièrement repensés. Les DRH qui mènent des transformations réussies suivent ce que BCG appelle un « agenda à deux vitesses » : il s’agit de stabiliser les fonctions RH essentielles tout en réimaginant les rôles, les équipes et les modèles opérationnels pour un travail centré sur l’IA.
Les organisations qui font l’impasse sur cette refonte intentionnelle découvrent les problèmes trop tard :
- Le mentorat s’effondre
- Le transfert de connaissances cesse de fonctionner
- Les employés débutants ne développent pas de pensée stratégique parce qu’ils ne la voient jamais en action
- Les talents à haut potentiel quittent leur poste, faute de perspectives claires d’évolution.
Réussir cette mutation suppose de reconnaître que supprimer des couches de management signifie introduire de nouveaux mécanismes pour remplacer ce qu’elles faisaient auparavant, et non simplement dévaloriser la tâche.
Certaines organisations expérimentent le « management intermédiaire digital », où les agents IA prennent en charge la planification, la coordination et le suivi de routine, tandis que les managers humains se concentrent sur le coaching et le développement. Les premiers résultats montrent que cela peut fonctionner, mais uniquement si cela a été pensé avec soin.
Les managers doivent être formés à l’utilisation des outils IA. Les employés doivent savoir quand il faut passer la main à un humain ou s’en remettre à des systèmes automatisés. Les organisations ont besoin de structures de gouvernance qui empêchent l’IA de prendre des décisions pour lesquelles elle n’est pas équipée.
La crise du transfert des connaissances
Le transfert de connaissances n’a rien d’automatique. Il repose sur des programmes structurés, des systèmes de documentation et du temps consacré par les employés expérimentés à transmettre ce qu’ils savent à leurs collègues moins expérimentés.
Les managers intermédiaires jouent généralement le rôle de courtiers en connaissance. Ils ont travaillé dans plusieurs équipes, observé différentes stratégies, et savent ce qui fonctionne dans la pratique par opposition à la théorie. Quand ils partent rapidement, ce savoir part avec eux.
Les entreprises peuvent atténuer ce phénomène par plusieurs mécanismes :
- Des rotations inter-fonctionnelles qui exposent les employés à différents services de l’organisation développent une compréhension plus large. Quelqu’un ayant travaillé en exploitation, service client et développement produit comprend comment les décisions se répercutent entre les départements.
- Des programmes structurés de documentation permettent de capturer les connaissances institutionnelles avant les départs. Cela comprend la documentation des processus, mais aussi des journaux de décisions qui expliquent pourquoi certaines approches ont été retenues et quelles alternatives ont été envisagées.
- Des communautés de pratique qui relient des personnes effectuant des travaux similaires dans différentes équipes créent des réseaux de partage des connaissances indépendants de la hiérarchie. En cas de problème, chacun peut solliciter l’expertise du collectif plutôt que de s’en remettre uniquement à son manager.
- Des programmes de mentorat inversé où les jeunes salariés transmettent leurs compétences techniques aux cadres dirigeants instaurent une circulation bidirectionnelle des savoirs. Cela devient particulièrement important à mesure que les organisations adoptent des outils IA que les nouvelles générations maîtrisent davantage que leurs managers.
Mais ces dispositifs demandent des investissements. Les organisations qui éliminent le management intermédiaire pour réduire les coûts financent rarement les programmes de gestion des connaissances. Elles parient que le savoir institutionnel importe moins que les économies trimestrielles. Ce pari peut se révéler payant à court terme. Sur le long terme, il accroît la fragilité de l’entreprise.
L’échelle de carrière se brise
La progression professionnelle classique en entreprise supposait une échelle à échelons bien définis. On débutait à un poste de débutant, on accédait à un poste de contributeur senior, puis à chef d’équipe, ensuite manager, puis cadre supérieur, puis dirigeant. Chaque étape reposait sur la précédente.
L’aplatissement fait disparaître certains de ces échelons. Le chemin du contributeur individuel au poste de dirigeant devient un bond, et non plus une ascension progressive. Quelques personnes effectuent ce saut. La plupart n’y parviennent pas.
Les recherches d’Inkson et Coe sur les carrières managériales montrent qu’entre 1983 et 1988, la plupart des changements de poste de manager étaient des promotions. Au début des années 1990, la part de mouvements ascendants a nettement diminué, tandis que les changements latéraux ou à la baisse ont progressé. Les changements de poste dus à des restructurations organisationnelles sont passés de moins de 10 % dans les années 1980 à 25 % en 1992.
Cette tendance ne fait que s’accélérer depuis 30 ans. Les salariés font désormais face à un marché du travail où les opportunités de promotion se sont réduites, les mobilités latérales sont fréquentes et les restructurations entraînent de nombreux changements de poste.
Les organisations qui se resserrent sans créer d’alternatives de parcours professionnels perdent leurs meilleurs talents. Les collaborateurs performants veulent évoluer. S’il n’y a pas de voie d’avancement interne, ils la chercheront ailleurs.
Certaines entreprises répondent à cet enjeu par des parcours de carrière doubles, permettant aux salariés d’évoluer en tant que contributeurs individuels sans passer par le management. Les ingénieurs seniors, designers principaux, ou responsables produits confirmés bénéficient alors d’une rémunération et d’une influence comparables à celles de directeurs ou vice-présidents. Ce modèle fonctionne pour certains métiers, mais génère de l’ambiguïté sur l’autorité décisionnelle dans d’autres.
D’autres organisations se concentrent sur la progression basée sur les compétences plutôt que sur une hiérarchie des rôles. Les collaborateurs évoluent en maîtrisant de nouvelles aptitudes plutôt qu’en dirigeant plus de personnes. Cela suppose des référentiels de compétences solides, des mécanismes d’évaluation transparents et des systèmes de rémunération qui valorisent le développement des capacités.
Ces approches alternatives peuvent fonctionner, mais elles exigent une conception réfléchie. Les organisations qui suppriment des niveaux hiérarchiques sans nouveaux modèles de progression espèrent simplement que leurs collaborateurs accepteront des perspectives d’évolution limitées. Cet espoir résiste rarement à la concurrence du marché du travail.
Ce que les directeurs des opérations doivent faire maintenant
La tendance au resserrement organisationnel s’accentue, mais les directeurs des opérations qui agissent aujourd’hui peuvent en maîtriser les effets sur leur entreprise plutôt que de seulement réagir à la pression du marché.
Auditer la structure managériale : coordination ou jugement ?
Cartographiez ce que font réellement les managers intermédiaires. Quelles tâches sont de la coordination routinière que l’IA pourrait prendre en charge ? Lesquelles nécessitent le jugement humain sur l’humain, la culture ou des arbitrages stratégiques ? La première catégorie peut être automatisée. La seconde impose soit de maintenir les postes, soit de trouver d’autres moyens d’exercer ce jugement.
Mettre en place des systèmes de transmission des savoirs avant les départs
N’attendez pas l’annonce des réductions de personnel pour vous soucier des connaissances institutionnelles. Créez des programmes de documentation, instaurez des communautés de pratique et mettez en place des systèmes de mentorat qui diffusent les savoirs entre plusieurs personnes.
Concevoir des parcours de progression alternatifs
Si vous réduisez les niveaux managériaux, vos collaborateurs doivent avoir d’autres façons d’évoluer. Développez des systèmes de double parcours, mettez en place des référentiels de progression par compétences et veillez à ce que la rémunération reflète la valeur au-delà du nombre de personnes encadrées.
Investir dans les managers restants
Si vous élargissez la taille des équipes à gérer, les managers auront besoin de soutien. Cela inclut de la formation au coaching, l’accès à des outils d’IA pour prendre en charge l’administratif, et des attentes réalistes sur leurs capacités. Comme le souligne Williams, ces managers ont besoin d’une personne à qui demander conseil sans paraître incompétents devant leur hiérarchie ou leurs pairs.
Créer des mécanismes de feedback pour remplacer la remontée d’alerte des managers intermédiaires
Les managers intermédiaires font ressortir les problèmes qui n’atteignent pas la direction, mais nécessitent une réponse organisationnelle. Si vous supprimez ce niveau, il faut de nouveaux dispositifs pour capter ces signaux. Cela peut passer par des enquêtes régulières auprès des salariés, une analyse de sentiment fondée sur l’IA ou des canaux structurés de remontée.
Tester les nouveaux modèles avant un déploiement général
Menez des pilotes dans certaines équipes ou divisions avant de restructurer tout l’organisation. Analysez ce qui fonctionne, ce qui se rompt, et les problèmes inattendus. Ce qui marche dans l’ingénierie peut échouer dans le service client.
La suppression des niveaux managériaux peut accroître l’agilité et réduire la bureaucratie, mais elle peut aussi éliminer les mécanismes de développement des talents, de préservation des connaissances et d’alignement de l’organisation.
