Le Grand Aplatissement : Préparer votre organisation à la réduction de l’encadrement intermédiaire
Évolution organisationnelle: Les entreprises misant sur l’IA ciblent l'encadrement intermédiaire, modifiant les ratios management/contributeurs.
Défis du management: Les managers intermédiaires gèrent des tâches complexes difficilement automatisables par l’IA, risquant la perte du transfert de connaissances.
Progression de carrière: Les hiérarchies aplaties risquent de briser les parcours de carrière classiques, compliquant l’avancement des employés.
Initiatives de soutien: Investir dans des structures alternatives et des systèmes de connaissance est essentiel pour limiter les risques de l’aplatissement.
Pendant des années, le discours autour de l’IA et la disparition des emplois s’est concentré sur les chaînes d’assemblage et les centres de distribution. Les robots remplaceraient les manutentionnaires, les systèmes automatisés géreraient la logistique, et les emplois d’ouvriers seraient les premiers à disparaître. Cette prévision s’avère spectaculairement erronée.
Lorsque Amazon a annoncé fin octobre qu’il supprimerait environ 14 000 postes de cadres tout en laissant ses effectifs d’entrepôt quasiment inchangés, c’était le signe que les dirigeants se préparaient discrètement à cette réalité : la première grande victime de l’IA n’est pas l’ouvrier. C’est le manager intermédiaire.
« Nous sommes convaincus que nous devons être organisés de façon plus légère », a déclaré le PDG Andy Jassy aux employés en annonçant ces suppressions de postes. L’objectif de l’entreprise est d’augmenter d’au moins 15 % d’ici la fin du premier trimestre le ratio de contributeurs individuels par rapport aux managers.
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En résumé : moins de personnes pour encadrer, plus de personnes sur le terrain. Amazon n’est pas seul à faire ce calcul. Selon Gartner, 20 % des organisations utiliseront l’IA pour aplatir leur structure organisationnelle d’ici 2026, supprimant plus de la moitié des postes actuels de management intermédiaire.
La rapidité de ce bouleversement en a surpris plus d’un. En 2024, les cadres intermédiaires représentaient 29 % de tous les licenciements.
Le nouveau PDG de Target, Michael Fiddelke, a reconnu que l’entreprise avait créé « trop de niveaux et de chevauchements de travail », ralentissant ainsi la prise de décision. Walmart s’est engagé à plafonner ses effectifs à 2,1 millions pour trois ans tout en mettant l’IA au service de presque tous les postes, les emplois de cols blancs étant les premiers visés.
Cette vague de suppressions révèle une réalité fondamentale : la façon dont l’IA transforme réellement le travail. Ce n’est pas juste l’automatisation des tâches ; elle élimine aussi le besoin de certains types de coordination.
Quand un employé a besoin d’une validation logicielle, un manager évalue les risques, vérifie les politiques et accorde l’accès. L’IA peut exécuter cet arbre de décision instantanément. Lorsqu’une personne demande des congés, un manager évalue la couverture d’équipe, les délais de projet et la politique de l’entreprise. L’IA effectue la même analyse en quelques secondes. Le travail des managers intermédiaires, qui consiste à traduire la stratégie en actions opérationnelles et à coordonner les ressources entre équipes, se fait de plus en plus via des flux de travail automatisés.
La couche de traduction
Chris Williams, ancien vice-président RH chez Microsoft et conseiller en leadership, décrit la fonction centrale du management intermédiaire en des termes que la plupart des dirigeants sous-estiment.
Une grande partie de ce qu’est la gestion intermédiaire consiste à traduire des exigences du vague au spécifique. Et à décider ce qui est du bruit, ce qui ne l’est pas, et ce qui mérite de solliciter vos employés. Il y a un immense processus de filtrage.
Ce processus de filtration est permanent. Un PDG annonce une réorientation stratégique vers l’expérience client. Le vice-président la traduit en priorités départementales. Le directeur les décline en objectifs trimestriels. Le manager en fait des tâches hebdomadaires que les contributeurs peuvent réellement exécuter.
À chaque niveau, quelqu’un filtre la complexité, ajoute du contexte et juge ce qui compte ou non.
Williams souligne une autre dimension de ce travail qui le rend difficile à remplacer.
Lorsque vous devenez le manager de cette personne, non seulement vous vous éloignez d’un niveau, mais vous ne pouvez pas conseiller directement. Vous ne pouvez pas passer au-dessus de votre subordonné pour apprendre à quelqu’un deux niveaux en dessous comment faire son travail ou juger la qualité du travail. Vous devez collaborer avec la personne qui travaille pour vous afin d’évaluer la qualité de son travail.
Cela est important car les organisations qui aplatisent leur structure supposent que les cadres peuvent superviser directement les équipes de première ligne. Ils ne le peuvent pas. Les compétences requises évoluent.
« Tout à coup, leur expertise technique devient bien moins précieuse que d’autres compétences comme faire travailler les gens ensemble, transmettre des objectifs entre services, être clair et concis dans sa communication », explique Williams. « Il y a tout un tas de compétences qui prennent le dessus quand on devient manager de second niveau, par rapport au premier niveau de management. »
Récemment, j’ai discuté avec Kate Barney, Chief People Officer chez Smartly. Elle se souvenait d’un professeur de Harvard remettant en question l’idée selon laquelle les postes débutants seraient voués à disparaître. Son raisonnement était simple : le développement ne s’effectue pas par bonds.
« Il faut commencer par le niveau un pour arriver au niveau cinq », explique Barney, évoquant l’idée que l’expertise nécessite de gravir chaque échelon. On ne devient pas compétent du jour au lendemain. Il faut suivre un parcours d’apprentissage, en consolidant des compétences à chaque étape.
Cette observation touche au cœur de ce que les organisations sont sur le point de perdre. Les managers intermédiaires ne se contentent pas de coordonner le travail. Ils développent les collaborateurs. Ils traduisent des objectifs stratégiques abstraits en actions concrètes que les employés débutants peuvent exécuter. Ils apportent le retour d'information qui permet à quelqu'un de passer d'une exécution compétente des tâches à une réflexion stratégique. Ils sont l'échelon de l'échelle entre la réalisation du travail et la direction de l'organisation.
Si vous avez tout un groupe d'experts qui courent partout pour accomplir des tâches, vont-ils avoir le temps, la patience et la bonne attitude pour encadrer des jeunes diplômés qui débutent ?" demande Barney. "Qu'est-ce que cela va donner dans l'organisation ?
Les organisations qui suppriment les managers intermédiaires sans répondre à cette question créent une crise de succession dont elles ne prendront conscience que d'ici plusieurs années. Le problème s'aggrave parce que les effets sont différés. L'employé débutant d'aujourd'hui ne sera pas prêt à assumer des fonctions de direction avant une dizaine d'années. Lorsque les organisations réaliseront qu'elles ont vidé leur vivier de futurs leaders, il sera trop tard.
L'infrastructure de soutien qui manque déjà
Williams identifie un problème qui existe même avant que les entreprises ne commencent à supprimer ces rôles, à savoir que les organisations ne savent déjà pas comment développer les managers de second niveau.
Il est particulièrement facile d'apprendre à quelqu'un comment devenir manager, une sorte d'approche de base. Il existe beaucoup d'ouvrages sur le sujet. Il y a de nombreux cours que l'on peut suivre", dit-il. "Mais les compétences dont on a besoin pour être performant au deuxième niveau d'encadrement et au-delà sont peu documentées et il y a également peu d'expérience disponible.
Cela crée un cercle vicieux. Les entreprises peinent à soutenir ces managers, donc leur performance s'en trouve dégradée, ce qui les fait apparaître comme dispensables, menant à leur suppression, ce qui réduit encore davantage la connaissance institutionnelle sur la manière de bien accomplir ces rôles.
Williams décrit l'isolement auquel ces managers doivent faire face.
"Si vous êtes manager de second niveau, aller voir votre vice-président en disant : mince, je ne sais pas comment gérer cette personne qui travaille pour moi, cela vous fait passer pour un idiot. Vous ne pouvez pas aller voir vos pairs car ils sont souvent en concurrence avec vous. Vous ne pouvez pas demander l'avis de vos subordonnés parce qu'ils sont le problème."
Lorsque vous supprimez tout cet échelon, il en résulte des questions importantes auxquelles répondre.
- Où se passe la résolution des problèmes organisationnels ?
- Qui filtre le signal du bruit ?
- Qui traduit la stratégie en exécution ?
L'hypothèse est que l'IA s'occupera de la coordination et que les dirigeants fourniront l'orientation stratégique. Mais il existe tout un champ intermédiaire fait de jugements, de gestion des personnes et de décisions contextuelles qui n'entre dans aucune de ces deux catégories.
Les données sur le transfert de connaissances le démontrent clairement. Lorsque les employés expérimentés partent, ils emmènent avec eux la connaissance institutionnelle. Les managers intermédiaires, qui disposent généralement d'une expertise technique et d'un contexte organisationnel, font le lien entre les deux.
Ils comprennent non seulement ce qui doit être fait, mais aussi pourquoi certaines décisions ont été prises, quelles approches ont échoué par le passé et quelles relations sont importantes entre les départements. Ces informations figurent rarement dans des documents. Elles vivent dans les personnes.
La machine du mentorat s'arrête
La planification de la succession traditionnelle repose sur une progression structurée. Quelqu'un passe de contributeur individuel à chef d'équipe, puis à manager, puis à directeur, puis à vice-président. Chaque étape développe des compétences différentes. Le chef d'équipe apprend à déléguer. Le manager apprend à développer les autres. Le directeur apprend à penser de façon stratégique. Si l'on retire les échelons intermédiaires, cette progression s'effondre.
L'enquête Korn Ferry 2025 sur la main-d'œuvre a révélé que 41 % des employés déclarent que leur entreprise a réduit les niveaux de management et 37 % d'entre eux affirment que cela les a laissés sans repères. Ce sentiment de manque de direction vient de la perte de ceux qui fournissent le contexte, l'accompagnement et les conseils de carrière.
Les dirigeants n'ont pas le temps de mentoriser tout le monde. Ils gèrent la stratégie, les relations avec le conseil d'administration et les décisions exécutives. Les jeunes employés ont besoin de quelqu'un qui traduise cette vision globale en tâches concrètes à partir desquelles ils peuvent apprendre.
Les entreprises qui sont parvenues à aplatir leurs structures en ont pris conscience. Lorsqu'elles suppriment des niveaux hiérarchiques et augmentent le nombre de subordonnés directs par manager restant, ces derniers sont submergés. L'étendue du contrôle est cruciale.
Quelqu'un qui auparavant conseillait cinq personnes tout en gérant deux projets ne peut pas efficacement développer douze collaborateurs tout en gérant quatre initiatives stratégiques. L'équation ne tient pas.
La vague actuelle d'aplatissement désorganise également fortement les réseaux de soutien organisationnels qui instaurent un vrai contact humain entre employés et dirigeants.
Certaines entreprises tentent de résoudre ce problème à travers la technologie. Des outils de coaching alimentés par l'IA, des systèmes d'évaluation automatisés et des plateformes d'apprentissage digital promettent de combler ce vide. Mais ces solutions passent à côté de ce qui fait la valeur du mentorat.
Un bon mentor ne se contente pas de fournir des informations. Il offre aussi son jugement. Il sait quand pousser quelqu’un hors de sa zone de confort et quand apporter du soutien. Il reconnaît un potentiel qui n’apparaît pas dans les indicateurs de performance. Il plaide en faveur de quelqu’un lorsque des opportunités se présentent.
Les recommandations algorithmiques ne peuvent pas remplacer ce jugement humain, du moins pas encore. Les organisations qui parient que le mentorat par IA pourra remplacer les relations humaines font de leur futur vivier de dirigeants un terrain d’expérimentation.
Ce qui est automatisé, ce qui est amplifié
La tendance à l’aplatissement organisationnel repose sur un pari précis : que l’IA peut gérer la coordination et l’acheminement de l’information — des fonctions traditionnellement assurées par les cadres intermédiaires —, libérant ainsi les dirigeants pour se concentrer sur la stratégie et permettant aux contributeurs individuels de travailler de façon plus autonome. Dans certains contextes, ce pari est gagnant. Dans d’autres, cela sème le chaos.
Williams remet en question l’idée que le travail du management intermédiaire puisse facilement être systématisé.
« Les types de situations auxquels ces managers de second ou troisième niveau sont confrontés ont souvent un caractère très tactique et dépendent énormément du contexte, explique-t-il. Elles dépendent profondément de la nature de l’entreprise, de son fonctionnement, des personnalités en jeu et souvent aussi de la technologie employée. C’est donc un vrai problème sur mesure. »
C’est justement cette personnalisation qui rend leur travail difficile à automatiser. Une IA peut traiter une demande de congé via un circuit d’approbation. Elle ne peut pas décider de déroger à la politique si garder un membre clé d’une équipe satisfait lors d’une période critique importe plus que de suivre la procédure habituelle.
Elle ne peut pas ressentir l’atmosphère lors d’une réunion interservices et comprendre que le véritable obstacle n’est pas le problème technique annoncé mais un conflit de territoire entre deux directeurs. Elle ne peut pas accompagner un jeune collaborateur prometteur lors d’une crise professionnelle qui n’entre dans aucun manuel de formation.
Les discours sur l’efficacité de l’année passée et le nombre de licenciements attribués à l’IA peuvent donner l’impression que la digue a cédé et que le management intermédiaire est déjà réduit sans problème en termes d’effectifs.
Mais les gains d’efficacité comportent des coûts cachés. Les organisations qui adoptent l’IA annoncent des réductions pouvant aller jusqu’à 25 % des couches managériales intermédiaires. Cela semble positif à première vue, jusqu’à ce que l’on observe ce qui advient du savoir organisationnel.
Lorsque les managers s’en vont, leurs réseaux se dissolvent. Les relations informelles qui aidaient à naviguer dans la bureaucratie, à résoudre les conflits et à faire avancer les projets disparaissent. Les nouveaux collaborateurs ignorent à qui s’adresser pour obtenir de l’aide. Les employés expérimentés n’ont plus la disponibilité pour accompagner les autres. Les projets ralentissent, alors même que l’organigramme donne l’impression d’un gain d’efficacité.
Beth Galetti, vice-présidente senior d’Amazon en charge de l’expérience collaborateur, a justifié à l’époque les suppressions dans l’entreprise comme nécessaires pour « réduire la bureaucratie » et « supprimer des couches organisationnelles ». L’objectif est d’« opérer comme la plus grande startup du monde ».
Mais les startups n’ont pas la complexité d’Amazon. Elles n’ont pas à coordonner 1,5 million d’employés répartis sur des centaines de sites. Supprimer des couches fonctionne quand les chemins de communication sont courts et que tout le monde comprend la mission. Mais cela se complique lorsque les coûts de coordination s’élèvent et que la connaissance tacite de l’organisation devient essentielle.
Le Bureau National de la Recherche Économique a constaté que les organisations plus "plates" présentent des structures salariales différentes, avec une rémunération davantage alignée sur des modèles de partenariat. Les responsables de division dans les hiérarchies plates gagnent moins en salaire et en primes que leurs homologues dans des entreprises à hiérarchies plus traditionnelles.
Ce changement crée ses propres problèmes. Si les postes de management deviennent financièrement moins attractifs, les meilleurs talents ne veulent tout simplement pas les occuper. Ceux qui restent à ces postes de direction ne sont pas forcément les mieux adaptés à la fonction.
Repenser avant d’y être contraint
La question à laquelle sont confrontés les directeurs des opérations n’est pas de savoir s’il faut ou non aplatir les structures hiérarchiques. La pression du marché et les capacités de l’IA rendent une certaine simplification inévitable. La vraie question, c’est de préserver ce que les managers intermédiaires font de mieux tout en automatisant ce qu’ils n’ont pas besoin de faire, ou alors couper d’abord et gérer les conséquences ensuite.
Williams soutient que les entreprises doivent investir davantage dans le soutien de ces managers, et non l’inverse.
« Je pense que les entreprises devraient vraiment être ouvertes et prêtes à soutenir ces managers de deuxième niveau et au-delà par des coachs, des conseillers, des consultants, peu importe, et leur fournir les ressources nécessaires pour qu’ils puissent poser des questions et recevoir des retours honnêtes. »
Les entreprises qui repensent proactivement leur structure managériale avant de procéder à des réductions obtiennent de meilleurs résultats. Elles :
- Identifient quelles fonctions de coordination l’IA peut réellement assurer et lesquelles nécessitent un jugement humain
- Mettent en place des systèmes de préservation des connaissances organisationnelles avant les départs de collaborateurs.
- Créent des parcours d'évolution professionnelle alternatifs qui ne reposent pas sur les hiérarchies traditionnelles de management.
Les recherches récentes de BCG sur la transformation des organisations par l’IA soulignent que cette transformation ne se joue pas dans les services informatiques. Elle se joue dans les RH, où le travail, les rôles et la culture sont repensés. Les DRH qui mènent ces transformations avec succès appliquent ce que BCG appelle une « stratégie à deux vitesses » : stabiliser les fonctions RH fondamentales tout en réimaginant les rôles, les équipes et les modèles opérationnels dans une perspective où l’IA est centrale.
Les organisations qui négligent cette reconception intentionnelle découvrent les problèmes trop tard :
- Le mentorat s’effondre
- Le transfert des connaissances cesse
- Les employés débutants ne développent pas de pensée stratégique parce qu’ils ne l’observent jamais en action
- Les talents à fort potentiel quittent l’entreprise car il n’existe aucune voie claire d’évolution.
Réussir cette navigation suppose de reconnaître que supprimer des niveaux de management implique d’ajouter de nouveaux mécanismes pour remplacer leurs fonctions, et non simplement de dévaloriser ces tâches.
Certaines organisations expérimentent le « management intermédiaire numérique », où des agents IA assurent la planification, la coordination et la supervision de routine tandis que les managers humains se concentrent sur le coaching et le développement. Les premiers résultats suggèrent que cela peut fonctionner, mais uniquement si cela est pensé avec attention.
Les managers ont besoin de formation pour collaborer avec les outils d’IA. Les employés doivent être au clair sur les situations nécessitant une intervention humaine par rapport à celles où les systèmes automatisés suffisent. Les organisations ont besoin de structures de gouvernance empêchant l’IA de prendre des décisions pour lesquelles elle n’est pas adaptée.
La crise du transfert de connaissances
Le transfert de connaissances ne se produit pas automatiquement. Il nécessite des programmes structurés, des systèmes de documentation et du temps pour que les employés expérimentés partagent leur savoir avec les moins expérimentés.
Les managers intermédiaires jouent généralement le rôle de courtiers en connaissances. Ayant travaillé dans plusieurs équipes, vu de nombreuses stratégies, ils savent quelles approches fonctionnent en pratique et non seulement en théorie. Lorsqu’ils partent rapidement, ces connaissances s’en vont avec eux.
Les entreprises peuvent limiter cet impact par différents moyens :
- Les rotations inter-fonctionnelles, qui exposent les employés à différentes parties de l’organisation, permettent de mieux comprendre l’ensemble. Quelqu’un ayant travaillé en opérations, en service client et en développement de produit sait comment chaque décision a des répercussions dans les différents services.
- Les programmes de documentation structurée permettent de capter la connaissance institutionnelle avant que les personnes ne partent. Cela comprend la documentation des processus, mais aussi des journaux de décisions expliquant pourquoi certains choix ont été faits et quelles alternatives ont été envisagées.
- Les communautés de pratique, qui relient des personnes effectuant un travail similaire dans différentes équipes, créent des réseaux de partage de connaissances indépendants des hiérarchies. Lorsqu’une personne rencontre un problème, elle peut puiser dans l’expertise collective plutôt que de dépendre uniquement de son responsable.
- Les programmes de mentorat inversé, où les jeunes employés partagent leurs compétences techniques avec les cadres dirigeants, favorisent un échange de savoirs dans les deux sens. Cela devient particulièrement important à mesure que les organisations adoptent des outils IA mieux maîtrisés par les jeunes que par leurs encadrants.
Mais ces mécanismes nécessitent des investissements. Les organisations qui suppriment l’encadrement intermédiaire pour réduire les coûts financent rarement les programmes de gestion des connaissances. Elles parient que les savoirs institutionnels valent moins que les économies trimestrielles. Ce pari peut payer à court terme, mais à long terme, il rend l’organisation fragile.
L’échelle de carrière se casse
La progression traditionnelle dans l’entreprise ressemblait à une échelle bien définie. On commençait au niveau débutant, puis on devenait contributeur expérimenté, puis chef d’équipe, ensuite manager, puis cadre supérieur, puis dirigeant. Chaque étape s’appuyait sur la précédente.
L’aplatissement supprime certains de ces barreaux. Le passage de contributeur individuel à dirigeant relève plus du saut que de la montée progressive. Certaines personnes y parviennent. La plupart, non.
Les recherches d’Inkson et Coe sur les carrières managériales montrent qu’entre 1983 et 1988, la plupart des changements de poste de managers étaient des promotions. Au début des années 1990, la part de promotions a chuté, au profit de mouvements latéraux ou vers le bas. Les changements de poste liés aux restructurations sont passés de moins de 10 % dans les années 1980 à 25 % en 1992.
Cette tendance ne fait que s’accélérer depuis 30 ans. Les salariés font maintenant face à un marché du travail avec moins d’opportunités de promotion, des mobilités latérales fréquentes, et des restructurations qui provoquent des changements réguliers.
Les organisations qui s’aplanissent sans proposer de parcours professionnels alternatifs perdent leurs meilleurs éléments. Les hauts potentiels veulent progresser. Si aucun chemin d’évolution n’existe en interne, ils le trouveront ailleurs.
Certaines entreprises abordent cette question à travers des parcours de carrière doubles, où les employés peuvent progresser en tant que contributeurs individuels sans passer à des postes de gestion. Les ingénieurs seniors, les concepteurs principaux et les chefs de produit confirmés bénéficient ainsi d’une rémunération et d’une influence comparables à celles des directeurs et vice-présidents. Cette méthode fonctionne dans certaines fonctions, mais dans d’autres, elle crée une ambiguïté quant à l’autorité de prise de décision.
D’autres organisations privilégient la progression basée sur les compétences plutôt que sur la hiérarchie des rôles. Les employés évoluent en maîtrisant de nouvelles aptitudes plutôt qu’en gérant un plus grand nombre de personnes. Cela exige des référentiels de compétences solides, des mécanismes d’évaluation transparents et des systèmes de rémunération qui valorisent le développement des compétences.
Ces approches alternatives peuvent fonctionner, mais requièrent une conception réfléchie. Les organisations qui suppriment des niveaux de management sans créer de nouveaux modèles de progression espèrent que les employés accepteront des opportunités d’avancement limitées. Cet espoir résiste rarement à la réalité d’un marché du travail concurrentiel.
Ce que les COO doivent faire dès maintenant
La tendance au rétrécissement organisationnel s’accélère, mais les COO qui agissent maintenant peuvent façonner son impact sur leur entreprise au lieu de simplement réagir à la pression du marché.
Auditer la structure de gestion pour différencier la coordination du travail de jugement
Cartographiez le travail réel des cadres intermédiaires. Quelles tâches impliquent une coordination de routine pouvant être assurée par l’IA ? Lesquelles nécessitent le jugement humain, que ce soit sur les personnes, la culture ou les arbitrages stratégiques ? La première catégorie peut être automatisée. La seconde nécessite soit de préserver ces rôles, soit de trouver d’autres moyens d’exercer ce jugement.
Construire des systèmes de transfert des connaissances avant les départs
N’attendez pas d’annoncer des suppressions de postes pour réfléchir à la conservation des connaissances institutionnelles. Lancez des programmes de documentation, créez des communautés de pratique et mettez en place des systèmes de compagnonnage afin de diffuser les savoirs entre plusieurs collaborateurs.
Concevoir des parcours alternatifs de progression de carrière
Si vous diminuez le nombre de niveaux hiérarchiques, il faut offrir d’autres moyens de progresser. Développez des systèmes de carrière à double voie, concevez des référentiels de progression basée sur les compétences et assurez-vous que la rémunération reflète la valeur ajoutée au-delà du nombre de subordonnés gérés.
Investir dans les managers restants
Si vous élargissez le champ de responsabilités des managers, il est essentiel de les soutenir. Cela inclut la formation au coaching, l’accès à des outils d’IA qui automatisent les tâches administratives, et des attentes réalistes quant à ce qu’ils peuvent accomplir. Comme le souligne Williams, ces managers doivent pouvoir solliciter des conseils, sans craindre de paraître incompétents auprès de leur hiérarchie ou vulnérables vis-à-vis de leurs pairs.
Créer des mécanismes de retour d’information pour remplacer la fonction d’alerte du management intermédiaire
Les managers intermédiaires font remonter des problèmes qui n’atteignent pas l’exécutif mais nécessitent une réaction de l’organisation. Si vous retirez ce niveau, il vous faut de nouveaux systèmes pour capter ces signaux. Cela peut passer par des enquêtes régulières auprès des salariés, l’analyse des sentiments à l’aide de l’IA ou des canaux de remontée structurée.
Tester les refontes avant un déploiement large
Lancez des pilotes dans certaines équipes ou divisions avant de restructurer toute l’organisation. Analysez ce qui fonctionne, ce qui échoue et quels problèmes imprévus apparaissent. Le rétrécissement qui fonctionne dans la technique peut échouer dans le service client.
Supprimer des niveaux hiérarchiques peut augmenter l’agilité et réduire la bureaucratie, mais cela peut aussi éliminer les mécanismes qui développent les talents, préservent la connaissance et maintiennent l’alignement organisationnel.
