Soyez prêt pour une crise en construisant la confiance et la transparence

Lorsque j’ai commencé à travailler avec John, il venait de prendre sa retraite de la Harvard Business School et s’était reconverti dans l’enseignement des formations pour cadres, la recherche, l’écriture et les conférences.

L’une de mes tâches d’“onboarding” a été d’assister à l’un de ses cours pour dirigeants à HBS. Je venais tout juste de vendre ma (toute) petite entreprise, je n’étais jamais allée dans une école de commerce, donc je ne savais pas à quoi m’attendre. 

Mais la classe de John m’a tenue en haleine. Je me souviens avoir ri, pleuré et remis en cause beaucoup de mes propres présupposés pendant ces huit petites heures.

Plus je me suis investie dans notre travail au fil des années, plus je suis motivée par ce que la capacité à gérer le changement peut apporter aux individus.

Mon objectif désormais est de faire tout ce que je peux pour que le plus de personnes possible vivent ce dont j’ai eu la chance de faire partie, afin que nous puissions susciter plus de leadership chez plus de personnes et nous aider tous à garder notre élan face à un monde en perpétuelle évolution.

Travaillez-vous actuellement sur de nouveaux projets passionnants ?

L’un des aspects les plus amusants de mon métier, c’est que je peux évoluer dans tous types de secteurs et relever toutes sortes de défis. Cela signifie que nous avons toujours des projets passionnants en cours.

Côté clients, je travaille avec des associations qui font bouger les lignes pour devenir des organisations du 21^e siècle. Deux d’entre elles se concentrent sur le soutien aux familles et aux enfants – l’impact est donc réel, visible et immédiat. 

Un autre projet client consiste à aider une grande entreprise de services publics à jouer un rôle moteur sur le climat, en transformant la manière dont nous concevons, produisons et consommons l’énergie. Inutile de préciser que cela a des répercussions très concrètes sur l’avenir de notre planète.

L’autre projet enthousiasmant sur lequel je travaille, et qui marque une nouvelle étape pour Kotter, c’est le lancement de notre programme de certification.

Pendant des années, des gens ont demandé s’ils pouvaient se certifier à la méthodologie de changement de Kotter. Je ne peux pas vous dire combien de fois on m’a demandé de créer une formation en ligne pour renforcer les compétences en leadership et en gestion du changement. Avec ce nouveau programme, nous pouvons enfin dire oui, et les gens du monde entier pourront accéder aux outils et aux compétences pour mieux accompagner le changement.

Aucun d’entre nous ne réussit sans un peu d’aide en cours de route. Y a-t-il une personne en particulier qui a contribué à votre parcours ? 

Oh, il y a tellement de personnes qui m’ont aidée à changer la perception que j’avais de moi-même et à adopter de nouveaux points de vue. Mais je vais choisir la réponse facile et dire : mes parents. Plus précisément, quand j’avais une vingtaine d’années, j’avais tout organisé pour obtenir mon MBA et puis créer une entreprise. 

Je suis naturellement une planificatrice, et ceux qui me connaissent bien hésitent généralement à me contredire, car ils savent combien je suis déterminée lorsqu’il s’agit d’appliquer un plan.

Deux semaines avant la date limite de décision pour intégrer une école de commerce, mes parents m’ont convoquée et m’ont conseillé de ne pas y aller. Ils m’ont fait remarquer que j’avais repéré une opportunité sur le marché pour l’entreprise que je souhaitais lancer, et ils m’ont dit qu’à leurs yeux, le meilleur investissement était de me lancer directement dans l’entrepreneuriat.

Ils m’ont expliqué que je pouvais créer l’entreprise maintenant et, si cela ne fonctionnait pas, je pourrais toujours retourner aux études. Mais je ne retrouverais jamais l’opportunité de lancer mon projet sur ce marché si quelqu’un d’autre comblait ce besoin pendant que j’étais à l’école.

Au final, je ne suis pas partie faire une école de commerce et je n’ai pas eu mon MBA. Je ne vais pas mentir… il m’a fallu du temps pour l’accepter, mais c’est le meilleur conseil que l’on m’ait donné. Cela a changé le cours de ma carrière et de ma vie, et je ne pourrais pas être plus reconnaissante.

Pouvez-vous nous raconter l’histoire d’une organisation dans laquelle vous avez travaillé et qui a traversé une crise ? Que s’est-il passé ? Qu’avez-vous fait ?

Je commencerais déjà par redéfinir ce qu’est une « crise ». Bien sûr, il y a les crises évidentes comme les effondrements financiers, les guerres, les tsunamis, les pandémies… mais les défis existent sous toutes les formes, toutes les tailles et à divers degrés d’intensité.

Je pense que ce qui fait d’une situation une crise, c’est en grande partie le fait de la qualifier ainsi. Cette étiquette découle du sentiment qu’une organisation, ou certains de ses membres, sont passés en mode survie.

Alors, quand ai-je vu une organisation passer en mode survie ?

Une entreprise avec laquelle nous avons travaillé il y a quelque temps avait réalisé de nombreuses acquisitions au fil des années. Avec le temps, elle avait optimisé sa chaîne d’approvisionnement au point de disposer de bien plus d’usines qu’il n’était nécessaire, et il n’y avait tout simplement aucune raison valable de toutes les garder en fonctionnement.

Fermer des usines signifiait que des personnes allaient inévitablement perdre leur emploi. C’était une « crise » que l’équipe dirigeante avait su anticiper. À leur crédit, les dirigeants de cette organisation ne se sont pas laissés submerger par la panique face à l’inévitabilité de la fermeture de ces usines en surnombre.

Quel état d’esprit aviez-vous pendant cette période difficile ? Où avez-vous puisé la motivation pour continuer alors que tout paraissait si difficile ?

Les dirigeants savaient qu’il fallait absolument aborder la communication avec une profonde empathie, ce qu’ils ont réellement fait. 

Ils se sont déplacés en personne et ont passé des heures en tête-à-tête avec chacun dans les usines, partageant les informations dont ils disposaient, étant honnêtes au sujet de celles qu’ils n’avaient pas encore, et écoutant toutes les questions posées.

Ils savaient également qu’il fallait donner aux personnes les plus concernées la possibilité de s’exprimer sur la manière dont le processus allait se dérouler, s’ils voulaient maintenir le moral.

Cette entreprise avait l’avantage d’avoir exercé ces compétences dans des circonstances moins graves auparavant. Elle savait comment impliquer les gens non seulement comme bénéficiaires du changement mais aussi comme acteurs du changement. Et, avec le temps, les dirigeants avaient su bâtir un climat de confiance et de sécurité, se sentant capables d’affronter de gros défis. 

Ce développement de « muscle » organisationnel leur a permis de traiter leur problème d’une manière très peu conventionnelle, les aidant à empêcher la situation de devenir une crise dès le départ.

Pouvez-vous nous expliquer comment vous avez surmonté cette adversité et comment l’entreprise a finalement transformé la crise en opportunité ou avantage ? À quoi ressemblait le chapitre suivant ?

Parce que cette entreprise avait su développer au fil du temps une telle confiance au sein de ses équipes, elle a pu traverser ce processus d’une façon qui en déstabiliserait plus d’un dirigeant.

Au lieu de définir un plan précis pour chaque fermeture d’usine, l’équipe dirigeante a communiqué les dates de fermeture, puis a laissé chaque équipe déterminer son propre processus de fermeture.

Les usines concernées se sont réunies et ont conclu que chacune voulait trois choses principales de ce processus : se sentir accompagnée, être confiante dans leur prochaine étape et démontrer à l’entreprise leur capacité à traverser cette période sans perte de productivité.

Les usines ont travaillé sur des plans de sortie pour chaque employé, selon leur poste, leur ancienneté ou leur souhait (certains étaient heureux de partir en premier, d’autres préféraient rester jusqu’au dernier jour). 

Elles ont mis en place des services d’accompagnement professionnel et du mentorat entre pairs, et ont continué à démontrer aux dirigeants tout ce dont elles étaient capables. 

Le jour de la fermeture des usines, environ 18 mois plus tard, la quasi-totalité des salariés affirmait s’être sentie soutenue et enthousiaste à l’idée de leur prochaine étape, et certaines usines rapportaient même une productivité supérieure à celle atteinte avant l’annonce de la fermeture.

Ce cas a vraiment été une histoire inspirante de transformation d’une situation universellement perçue comme critique en un moment d’opportunités et de possibles.

D’après votre expérience, pouvez-vous partager cinq conseils concrets à l’intention des responsables RH sur la manière de transformer une crise en opportunité ou avantage ?

1. Soutenir les dirigeants pour qu’ils puissent piloter dans l’incertitude

Comme je l’ai mentionné plus haut, les dirigeants doivent travailler leur « muscle du changement » avant qu’une crise ne surgisse, plutôt que de tenter de développer ces aptitudes en plein cœur de celle-ci. 

Lorsque la direction fait face à des défis, grands ou petits, elle aura besoin de soutien pour gérer à la fois ses propres réactions et celles des membres de l’organisation, tout en maintenant l’alignement sur les priorités de l’entreprise. 

Les responsables RH peuvent jouer un rôle clé pour influencer et accompagner les dirigeants dans ces moments-là.

Ce soutien peut prendre plusieurs formes, telles que du coaching ou du travail d’équipe, mais doit toujours être adapté à la culture du collectif dirigeant.

En équipe, ils devront parfois s’atteler à trouver une unité autour de leur vision de la réussite (au lieu de simplement « éteindre l’incendie ») ; ouvrir leur champ de vision à de nouvelles façons d’aborder le problème (et pas seulement « comme ils ont toujours fait ») ; ou encore partager l’information plus tôt (plutôt que d’attendre que tout soit figé avant de communiquer).

2. Doter les personnes d’outils pour réguler leur « mode Survie » et mieux activer leur « mode Épanouissement ». 

Nos recherches les plus récentes chez Kotter se sont intéressées aux neurosciences du changement et aux deux radars internes qui, en permanence, scrutent l’environnement à la recherche des menaces et des opportunités. 

Le radar qui détecte les menaces (notre mode Survie) est bien plus puissant que celui qui détecte les opportunités (notre mode Épanouissement). Avec tous les changements constants autour de nous, notre mode Survie peut facilement être suractivé. Les salariés ont donc besoin d’acquérir aujourd’hui de nouvelles compétences pour garder leurs réactions de survie à des niveaux sains.

Il existe plusieurs façons de développer cette capacité avec le temps, mais, en période de crise, des pratiques simples peuvent aider à reconsidérer la situation.

Par exemple, rassembler de petits groupes dans un cadre informel peut favoriser l'empathie grâce au partage de leurs réactions face au changement, ce qui facilite une session de remue-méninges sur les résultats possibles s'ils s'unissent pour surmonter le changement.

3. Encouragez l’empathie et la transparence dans vos communications. 

Il existe deux moyens infaillibles d'empêcher les gens de voir de l'opportunité dans la crise : leur laisser croire qu’ils ne sont pas vus ou entendus et laisser un vide d'informations qui les pousse à combler eux-mêmes le récit. 

Pour que les gens perçoivent l’opportunité et sentent qu’ils peuvent contribuer à quelque chose de positif, surtout en période d’incertitude, ils doivent se sentir valorisés et dignes de confiance.

L’empathie ne consiste pas seulement à envoyer des communications générales affirmant : « Nous savons qu’il s’agit d’une période difficile pour vous tous. » 

L’empathie exige plutôt de prendre le temps de créer des liens, de poser des questions, et d’écouter véritablement afin que ces communications soient plus significatives et personnelles. Les responsables RH peuvent utiliser leur connaissance unique de l’histoire globale de l’organisation pour se connecter aux employés et créer un sentiment de cohésion essentiel pour reconsidérer une crise.

La transparence exige une communication fréquente, honnête et ouverte. Pendant le COVID, certains des leaders les plus efficaces organisaient régulièrement (parfois quotidiennement) des appels avec l’ensemble du personnel pour partager l’essentiel : « Voici ce que nous savons, voici ce que nous ne savons pas encore, et voici les décisions que nous prenons. » 

Parfois, il n’y avait rien de nouveau à partager, mais ils réunissaient tout de même tout le monde et laissaient la possibilité de poser des questions. C’est simplement un exemple d’une pratique qui permet aux équipes d’avancer ensemble.

4. Invitez les personnes à participer à la résolution du problème

La réaction par défaut des gens est de percevoir le changement comme quelque chose qu’on leur impose, puis de s’en détourner ou de le rejeter complètement. 

Mais s’ils se sentent capables de prendre part à la résolution du problème, ils seront beaucoup plus enclins à chercher ce qui est possible plutôt que de sombrer dans une logique « nous contre eux ».

Au lieu qu’un petit groupe en haut de la hiérarchie élabore un plan d’atténuation et l’impose unilatéralement à l’organisation (ce qui paraît dur, mais combien d’entre nous ont vu ce scénario se répéter ?), les dirigeant·e·s peuvent mettre en avant l’opportunité qui existe au sein de la crise et rassembler tout le monde pour aller de l’avant ensemble.

Il est essentiel de donner réellement aux personnes l’occasion de contribuer à la manière dont on relève le défi. Il ne suffit pas de mettre une boîte à idées qui finit dans un trou noir. Les leaders doivent donner aux gens la possibilité d’expérimenter de nouvelles choses et de fonctionner différemment. 

La bonne nouvelle est que la plupart d’entre nous avons des exemples très personnels, spécifiques et récents de telles pratiques observées durant le COVID, et nous pouvons utiliser ces histoires comme preuves pour convaincre les dirigeants qui hésitent à « libérer les troupes » alors que tant de choses semblent en jeu.

5. Utilisez le défi comme une occasion d’innover

Transformer une crise en opportunité ne consiste pas simplement à « voir le bon côté des choses » dans une situation grave. Il s’agit de puiser dans la créativité et l’innovation pour en ressortir non seulement indemne mais avec une équipe encore motivée et prête à avancer.

Gardez à l’esprit que « simple » ne veut pas toujours dire « facile ». Cela peut simplement consister à créer des espaces permettant de poser des questions souvent inexprimées, telles que « Pourquoi faisons-nous toujours de cette façon ? » ou « Que se passerait-il si nous essayions ceci à la place ? » ou encore « Qu’est-ce qui nous empêche d’agir différemment ? »

Quelles sont quelques-unes des erreurs les plus courantes que vous voyez commettre par les leaders quand leur entreprise traverse une crise ? Que faudrait-il faire pour les éviter ?

Lorsqu’un défi majeur survient, les leaders se comportent comme n’importe qui en mode survie. Leur instinct humain de lutte, de fuite ou de tétanie prend le dessus, et ils prennent des décisions visant à protéger leur entreprise et leur personnel. 

Cela se traduit généralement par beaucoup de réunions à huis clos où de grandes décisions sont prises, suivies d’une grande annonce ou de communications en cascade. Difficile de leur en vouloir – c’est ainsi que nous avons tous été conditionnés par des années, voire des décennies, à la vision de leur secteur sur la manière de conduire les affaires.

Mais les responsables doivent rester vigilants, car ce qui est fait pour protéger peut par inadvertance déclencher une réaction de survie exacerbée à l’échelle de toute l’organisation. Et cela n’a rien de bon.

Bien que certaines décisions doivent être prises par un petit cercle de dirigeants, la nécessité de tout garder « trop près de la poitrine » peut être dépassée.

On peut reprendre l’exemple donné plus haut de l’entreprise ayant fermé des usines. Est-ce que tout le monde a participé à la décision de fermeture ? Certainement pas. Mais les dirigeant·e·s de cette société ont fait preuve de transparence sur la situation, ont parlé franchement de ce qu’ils savaient ou pas, et ont invité les employés très tôt pour concevoir puis mettre en œuvre la manière dont ils allaient relever le défi.

Quel conseil donneriez-vous aux responsables RH et organisations qui n’ont pas encore connu leur première véritable crise ?

Entraînez dès maintenant les compétences dont vous aurez besoin pour diriger une organisation adaptable – n’attendez pas qu’une crise survienne. 

Renforcez et exercez la capacité d’adaptation au changement afin que l’organisation puisse, le moment venu, retrouver cette mémoire musculaire, alors que les collaborateurs seront peut-être tentés de recourir instinctivement à la survie, même si ce n’est pas toujours la meilleure option.

Si vous pouviez inspirer un mouvement qui apporterait le plus de bien au plus grand nombre de personnes, lequel serait-ce ?

Il y a tant de personnes dans le monde qui accomplissent de grandes choses, donc les mouvements que j'aimerais inspirer sont déjà bien engagés.

Si vous me demandez auquel je tiens le plus à contribuer, qui aide le plus de gens, je dirais que c'est l'éducation.

Notre modèle éducatif s'est appuyé sur des racines profondes qui se sont développées au début du XX^e siècle, et ces racines ne répondent pas aux besoins diversifiés et rapides de notre société d'aujourd'hui.

C'est une entreprise herculéenne que de rediriger ce navire d'une trajectoire qu'il suit depuis des décennies, et il faudra que beaucoup de gens soient alignés et mobilisés autour d'une vision commune pour faire la différence.

Actuellement, de nombreuses personnes et groupes œuvrent indépendamment les uns des autres pour tenter de changer le système. Si je pouvais agiter une baguette magique, je trouverais un moyen de tous les rassembler autour d'une vision commune.

Merci Rachel, de formidables perspectives ! Comment nos lecteurs peuvent-ils continuer à suivre votre travail ?

Suivre Kotter est un excellent moyen de rester informé des dernières nouveautés concernant ce que l'entreprise et moi-même faisons. Vous y trouverez des mises à jour sur les réflexions actuelles autour de la science du changement, des articles pour vous aider à traverser l'incertitude, et de nombreuses façons d'aider vos équipes à développer leurs compétences et à se préparer aux prochains défis et opportunités.

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Autres points de vue de la série :

• Surmonter et progresser après une crise en rassemblant les bonnes personnes