Obligations de retour au bureau : erreur ou avantage pour les entreprises ?

Un seul problème : après avoir effectué une heure de trajet jusqu’au bureau, elle a appris qu’étant donné qu’un interlocuteur clé ne pouvait pas se joindre à la réunion, celle-ci était reportée. 

Cette histoire n’aurait rien de grave si elle était isolée ou si les employeurs faisaient preuve de souplesse pour compenser la journée de télétravail perdue — chose à laquelle elle tient vraiment, tout comme de nombreux autres salariés du secteur de la connaissance. 

Mais cela met en lumière des questions plus larges autour des normes, des attentes en matière de présence au bureau et des meilleures pratiques pour les modèles hybrides de travail, qui ne constituent aujourd’hui qu’une des trois options à la disposition des entreprises. 

« C’est irrespectueux et c’est le genre d’irrespect qui crée un fossé entre les personnes et leur emploi », déclare Jan van der Hoop, président de Fit First Technologies, une plateforme de recrutement axée sur la compatibilité professionnelle. « L’organisation doit écouter et se doter de règles claires concernant la fréquence à laquelle nous nous réunissons et dans quel but. Si nous devons nous retrouver un certain nombre de jours par semaine ou par mois, alors mettons-nous d’accord sur quels jours afin que tout le monde sache pourquoi il vient et ce qu’il y a à accomplir. »

Le retour au bureau et à un mode d’organisation pré-pandémique était inévitable, ne serait-ce que parce que les espaces immobiliers commerciaux, coûteux, dans lesquels les entreprises avaient investi, étaient gaspillés alors que tout le monde travaillait à distance. Mais il ne s’agit pas seulement du coût du loyer.

Pourquoi les organisations instaurent-elles une obligation de retour au bureau ?

Souvent, la collaboration est la principale raison avancée pour le retour au bureau, l’idée étant que les réunions en présentiel et la cohabitation des collaborateurs amélioreront la productivité et la gestion de la performance. 

« Les organisations reviennent au bureau pour rendre leurs opérations plus efficaces », affirme Harrison Tang, PDG et cofondateur du moteur de recherche de personnes Spokeo. « Le télétravail a rendu la communication difficile et a donc retardé la prise de décisions importantes. »

Spokeo compte plus de 180 salariés. Pour encourager le retour au bureau, Tang a recueilli les retours et préoccupations des salariés et pris des mesures afin de résoudre les problèmes soulevés. Par exemple, comme beaucoup s’inquiétaient du temps de trajet, l’entreprise a proposé de leur fournir un moyen de transport. 

Tang a aussi instauré des modalités de travail flexibles, avec des emplois du temps hybrides permettant aux employés de choisir leurs jours de présence au bureau. Cette flexibilité peut faciliter la transition et tenir compte des préférences de chacun pour ne pas travailler cinq jours par semaine en présentiel.

Revenir à un environnement de travail traditionnel pourrait potentiellement être bénéfique aux collaborateurs en matière de sentiment de sécurité d’emploi et de confiance quant à leur capacité à générer des revenus. Les données du rapport ADP intitulé « People at Work 2023 : A Global Workforce View » indiquent que :

• 51 % des télétravailleurs s’attendent à une augmentation dans l’année à venir, contre 61 % des salariés sur site et 67 % en mode hybride.
• 31 % des travailleurs à distance espèrent une prime dans l’année à venir, contre 38 % sur site et 48 % en hybride.
• 49 % des travailleurs à distance ne se sentent pas en sécurité dans leur emploi, contre 36 % en présentiel et 36 % en hybride.

Les politiques de retour au bureau mises en place n’ont pas suscité beaucoup d’enthousiasme, ce qui a un coût. Une étude Gallup révèle que seuls 29 % des employés sur site se sentent engagés contre 37 % de ceux en télétravail. 

L’actualité regorge d’exemples d’employés quittant leur entreprise suite à l’instauration de ces obligations, justifiées côté direction par des accusations de perte de productivité et d’abus de flexibilité.

C’est un discours simpliste, fréquemment repris par les entreprises qui n’ont pas réussi à apprendre à gérer la performance à distance et qui imposent le retour au bureau pour reprendre le contrôle sur le mode de travail.

Si elle peut sembler pertinente, l’obligation de revenir au bureau peut détériorer la relation employeur-employé, surtout quand l’employé estime que travailler à distance ne nuit en rien à sa performance, ou qu’il a déménagé pensant que le travail en présentiel n’allait pas revenir. 

« Les entreprises qui insistent pour un retour au bureau doivent repenser leur approche », déclare Crystal Pinney-Ramos, stratège en technologies RH chez cClearHR. « Au lieu de forcer les employés à revenir, concentrez-vous sur la fourniture des bons outils pour le télétravail et faites confiance à vos collaborateurs pour gérer leur temps eux-mêmes. »

Ajoutez à cela les éventuelles difficultés de conformité liées aux lignes directrices du télétravail prévues par l’Americans with Disabilities Act (ADA).

Ce qui convient à une organisation et à ses employés dépend en grande partie des besoins. Mais la réalité, c'est que les besoins des meilleurs talents doivent être respectés. 

« Je ne pense pas qu’il existe une réponse unique qui corresponde aux besoins de chacun. Cela varie selon les personnes et les cultures », explique van der Hoop. « Toute entreprise qui impose un retour à temps plein au bureau pour tout le monde prend le risque de perdre ses meilleurs éléments. Ces personnes ont le plus de possibilités sur le marché du travail. Les meilleurs collaborateurs peuvent partir et trouver un nouveau poste. Je peux vous dire, d’expérience, après avoir parlé à des employeurs qui ont pris une position ferme, qu’ils ont perdu des gens. »

Pourquoi certaines organisations restent en télétravail

Il existe de nombreuses raisons de rester à distance, au-delà de la simple satisfaction des employés pour la flexibilité de l’entreprise et l’évidente volonté de fidéliser les équipes.

La pandémie nous a montré tout ce qu’il était possible d’accomplir en dehors du modèle traditionnel en présentiel, et désormais, beaucoup d’employés s’attendent à disposer du télétravail comme avantage. 

Pour l’organisation, opter pour le tout-télétravail permet de réaliser des économies sur les tentatives de création et de gestion des espaces de bureau. Cela s’avère particulièrement vrai pour les petites entreprises qui n'ont pas le budget pour rivaliser avec les grands locaux d’entreprises plus importantes. 

Linda Ho, directrice des ressources humaines chez Seismic, ne croit pas qu’un retour complet au bureau soit nécessaire. Elle préfère donner à ses collaborateurs les moyens d’être productifs selon leurs propres conditions, plutôt que de constater physiquement leur présence au travail jour après jour.

« Notre priorité numéro un est – et a toujours été – de garder nos équipes heureuses et productives », affirme Ho. « Si aller au bureau n’aboutit pas à ce résultat pour certains employés, ils peuvent tout à fait rester en télétravail. »

Du point de vue des talents, proposer des postes à distance a l’avantage évident d’éliminer la géographie comme critère clé et d’élargir le vivier de candidats. 

« Nous avons adopté le modèle tout-télétravail, explique Daniel Cooper, associé directeur de Lolly, une agence britannique de développement de logiciels. Nous étions une entreprise hybride avant le Covid, mais les avantages inattendus du 100% télétravail nous ont conduits à fermer définitivement nos bureaux. Un des plus grands bénéfices, c’est que nous pouvons désormais recruter les meilleurs talents, où qu’ils se trouvent. Cela a considérablement élargi notre vivier de compétences et nous donne un avantage concurrentiel. »

Cooper admet que maintenir la culture dans ce nouvel environnement présente des défis. Elle doit être cultivée consciemment et de façon continue.

Pour cela, Lolly organise régulièrement des activités de cohésion d’équipe à distance et encourage la communication ouverte par différents moyens pour entretenir la culture et renforcer la connexion de l’équipe. 

« Fait intéressant, nous avons constaté une nette augmentation de la performance depuis la mise en place du télétravail. La flexibilité et le confort du travail à domicile boostent la productivité, explique Cooper. Cela pose aussi un nouveau défi : prévenir l’épuisement professionnel. Quand la sphère professionnelle fusionne avec la sphère privée, il est facile pour les salariés de trop travailler. »

Cependant, ces défis ne sont pas universels. Certains employés avaient déjà l’habitude de travailler à distance ou en mode hybride avant la pandémie et savent comment optimiser leurs performances dans ce contexte. D’autres ont encore besoin de la structure des bureaux et des bénéfices du travail en présentiel.

« Si les employés sont à une étape de leur vie où leur carrière est plus ou moins assurée et qu’ils ont appris à s’adapter, à faire fonctionner les choses via Zoom tout en restant connectés à leurs équipes et managers, alors vous allez les perdre s’ils n’acceptent pas de perdre deux heures par jour dans les transports. Si vous leur imposez ce rythme, ils partiront », explique van der Hoop.

Le besoin d’équilibre

La position d’Ho chez Seismic ne vient ni d’un intérêt personnel ni même de la volonté de faire des économies sur l’immobilier d’entreprise.

L’entreprise a d’ailleurs récemment annoncé l’ouverture d’un nouveau bureau à San Diego, mais a choisi de ne pas imposer le retour au bureau afin d’offrir à chaque collaborateur l’expérience qu’il préfère. 

« Les meilleures pratiques du secteur ne suffisent pas pour être à l’avant-garde du bien-être des employés, il faut donc offrir à chacun une expérience personnalisée et adaptée à ses besoins », affirme-t-elle. « Nous avons conçu nos espaces de travail et nos politiques hybrides en mettant l’accent sur la flexibilité et l’adaptation à l’évolution des attentes de nos équipes. »

En examinant les stratégies de retour au bureau sous l’angle de la diversité, de l’équité et de l’inclusion (DEI), chacun a des besoins différents en matière d’équilibre entre vie professionnelle et vie personnelle. Alors, qui est vraiment un bon candidat pour un retour au bureau ?

« Différentes personnes ont des besoins différents en fonction de leur âge et de l’étape de leur carrière », a expliqué van der Hoop. « Les personnes plus jeunes ont souvent besoin de connexion sociale et de mentorat différemment que quelqu’un d’un peu plus établi. C’est simplement une réalité pour beaucoup : votre réseau social est partiellement ancré dans votre réseau professionnel. Quand on est en phase d’apprentissage et de développement, il est important d’avoir ce réseau social à proximité, ce qui est difficile à obtenir à distance. »

La réponse à la question du retour au bureau peut dépendre du contexte, mais la leçon que de nombreuses entreprises apprennent actuellement—parfois à leurs dépens—c’est qu’imposer ce retour n’est pas la bonne approche. 

« Tout se résume au respect et à la reconnaissance de la relation, » a poursuivi van der Hoop. « Dans toute relation fondée sur le respect, on ne pose pas un ultimatum en disant : ‘c’est ainsi que ça va être’. On engage un dialogue sur ce qui compte, sur l’importance des choses et on trouve un consensus ensemble. Toute organisation qui impose un diktat descendant se condamne à ne garder que les personnes qui n’ont pas d’autre choix. Ceux qui se sentent prisonniers. »

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