Mettre les personnes au premier plan implique des compromis

Questions-réponses

Lorsque les préférences des employés, les besoins de l’entreprise et les ressources disponibles vont dans des directions différentes, qu’est-ce que le fait de donner la priorité aux personnes exige des RH et de la direction générale ? Comment décidez-vous quels besoins prioriser et où faire des compromis ?

Donner la priorité aux personnes ne signifie pas dire oui à tout ce que les employés souhaitent. Ce serait merveilleux, mais ce n’est pas non plus particulièrement réaliste. Cela signifie plutôt écouter suffisamment attentivement pour comprendre ce dont les employés ont réellement besoin afin de donner le meilleur d’eux-mêmes au travail, puis trouver un équilibre avec ce que l’entreprise peut soutenir de manière réaliste et durable.

Nous essayons de nous concentrer sur les choses qui peuvent faire une différence significative, tout en préservant autant que possible le choix et la liberté d’action. MacImpact en est un bon exemple. Nous ne disons pas aux employés à quoi doit ressembler leur engagement solidaire. Nous proposons plusieurs options, notamment l’abondement des contributions, les dons de livres et des congés pour faire du bénévolat, puis nous laissons chacun choisir les causes qui lui tiennent à cœur. Je considère cela comme une approche à la carte.

Cette philosophie se retrouve dans une grande partie de notre travail. Il y aura toujours des contraintes, des priorités concurrentes et, parfois, des choses raisonnables qui se trouvent être en conflit direct les unes avec les autres. C’est là que le leadership intervient. Notre rôle est d’écouter les différents groupes d’employés, de comprendre où nous pouvons avoir le plus grand impact et de faire des compromis réfléchis qui soutiennent à la fois nos collaborateurs et la santé à long terme de l’entreprise.

Il ne s’agit pas de trouver la réponse magique qui rend tout le monde heureux. Cette réponse n’existe généralement pas. Il s’agit de prendre des décisions de manière réfléchie, transparente et cohérente, et d’être capable d’expliquer pourquoi nous les avons prises.

Comment déterminez-vous quels programmes ou expériences destinés aux employés méritent un investissement ? Qu’écoutez-vous avant de décider que quelque chose doit changer ?

Je cherche toujours des tendances. Le fait qu’un seul employé soulève un problème est bien sûr important. Cependant, lorsque vous commencez à entendre la même chose dans les enquêtes d’engagement, les sessions de questions-réponses des divisions, les permanences du PDG, les échanges avec les responsables et même les conversations dans les couloirs, c’est là que mes antennes RH se dressent.

À partir de là, nous posons des questions assez simples :

• Quelle est l’ampleur de ce besoin ? Existe-t-il réellement un besoin du côté des employés ?
• Est-ce conforme à nos valeurs ?
• Est-ce susceptible d’améliorer réellement l’expérience d’un large groupe de personnes ?
• Pouvons-nous réellement le maintenir dans la durée ?

Cela nous a conduits à investir dans des domaines allant de la flexibilité du travail à distance et du bien-être au développement professionnel et au sentiment d’appartenance.

Notre programme REACH accompagne les employés en début de carrière, nous avons actualisé notre programme de mentorat pour y intégrer le réseautage virtuel, et MacLEAD compte désormais plus de 300 responsables d’équipe diplômés.

Après avoir entendu des personnes de toute l’organisation qui n’étaient pas des leaders mais espéraient le devenir un jour, nous avons lancé un programme de formation destiné aux futurs leaders. Pas seulement parce que les employés le demandaient, mais aussi parce que cela signifiait que nous investissions dans un levier de changement vraiment important : les futurs responsables.

Comme j’ai une expérience à la fois en gestion de produits et en gestion de projets, je crois beaucoup à l’itération. Une fois que nous lançons quelque chose, nous demandons des retours, examinons la participation et mesurons l’impact. 

Pouvez-vous me donner un exemple de programme ou de pratique destinée aux employés qui a considérablement évolué entre l’idée initiale et ce que vous avez finalement mis en œuvre ? Qu’est-ce qui vous a amenés à le repenser ?

Notre programme de stages immersifs en est un bon exemple. Historiquement, nous organisions des promotions de stagiaires distinctes en été, en automne et au printemps. Notre programme de stages est ici une initiative phare de toute première importance. Nous sommes fiers de ce que nous avons créé, notamment du fait que nous recrutons un nombre important de nos stagiaires à des postes de début de carrière.

Lorsque nous avons commencé à examiner le programme, nous n’avions pas prévu de modifier fondamentalement ce modèle. Nous pensions actualiser le contenu, rendre l’expérience plus cohérente et nous concentrer davantage sur l’attraction de candidats aux parcours non traditionnels.

Cependant, une fois que nous avons commencé à échanger avec les responsables du recrutement et à examiner de plus près le fonctionnement réel du programme, nous avons compris que nous ne résolvions pas le bon problème.

Une enquête menée auprès des responsables du recrutement a été le déclic final pour nous. Les managers nous disaient qu'au moment où un stagiaire était pleinement formé et productif, le semestre se terminait. Puis, quelques semaines plus tard, ils recommençaient avec une nouvelle personne.

Il y avait des lacunes dans la couverture entre les cohortes, la répétition de l'intégration et de la formation, et les managers hésitaient, à juste titre, à confier aux stagiaires des missions plus substantielles et à plus long terme lorsqu'ils savaient qu'ils pourraient ne les avoir que pendant quelques mois. Nous avons également constaté que de nombreux managers demandaient malgré tout à prolonger le contrat des stagiaires les plus performants, ce qui indiquait que la structure existante ne répondait pas réellement au besoin.

Au lieu de simplement améliorer la programmation autour du modèle existant, nous avons donc repensé le modèle lui-même. Nous avons réuni les cohortes d'automne et de printemps en un seul programme de 28 semaines couvrant l'année universitaire.

Nous avons abordé le processus en pensant devoir améliorer un programme existant. Les retours nous ont montré que nous devions en réalité remettre en question l'une de ses hypothèses fondamentales. Nous avons abouti à un programme très différent parce que nous avons écouté les besoins des managers et des stagiaires plutôt que de nous attacher excessivement à notre idée initiale.

Macmillan regroupe un certain nombre d'activités et de populations de salariés différentes. Comment décidez-vous des aspects de l'expérience collaborateur qui doivent être cohérents dans toute l'entreprise et des domaines dans lesquels les différentes équipes ont besoin de davantage de flexibilité ?

Nous voulons que les principes qui sous-tendent l'expérience collaborateur soient cohérents, même si l'expérience elle-même n'est pas identique pour chaque salarié en fonction de son rôle ou de son activité éditoriale. Chez Macmillan, nos valeurs de respect, d'inclusion, de confiance, de durabilité et d'impact constituent ce socle commun.

Certaines expériences bénéficient d'une cohérence à l'échelle de l'entreprise. Des programmes tels que les vendredis flexibles (vendredis en demi-journée) et les journées bien-être établissent des attentes communes en matière de bien-être et de limites durables entre vie professionnelle et vie privée. Nos plus de 20 groupes de ressources pour les employés, le programme MacImpact et les possibilités de développement professionnel créent également des ressources et des communautés accessibles aux salariés dans toute l'organisation.

En même temps, la cohérence ne doit pas signifier une solution unique pour tous. Nous avons des salariés qui travaillent dans des activités, des fonctions, des lieux et selon des modalités très différents, et la même expérience ne sera pas toujours pertinente, voire pratique, pour tout le monde.

Nous essayons de déterminer intentionnellement les domaines dans lesquels la flexibilité améliore réellement l'expérience collaborateur. Les événements avec des auteurs, les sessions éducatives et les rassemblements communautaires, par exemple, comportent souvent des volets en présentiel et à distance afin que davantage de salariés puissent y participer.

D'autres expériences sont volontairement liées à la présence au bureau. Nous pouvons fournir un déjeuner lors d'une journée au bureau, car l'un des objectifs est de créer du lien entre les personnes qui s'y trouvent physiquement. Des initiatives comme les activités des groupes de ressources pour les employés, les distributions gratuites de livres ou les activités sociales peuvent également être adaptées aux intérêts et aux besoins de différentes communautés de salariés.

L'objectif est d'être cohérent sur ce que nous voulons que les salariés vivent : le lien, les opportunités, l'inclusion et le bien-être, tout en restant flexibles sur la manière dont nous le leur apportons.

Lorsque Macmillan investit dans l'amélioration de l'expérience collaborateur, quels résultats vous convainquent que vous avez amélioré l'organisation, plutôt que de simplement avoir créé quelque chose que les salariés apprécient ?

Il s'agit d'une distinction importante, car « les gens ont aimé » est une excellente chose, mais ce n'est pas tout à fait un argumentaire commercial.

J'ai passé quelques années formatrices chez Nielsen, une entreprise qui était fondamentalement une entreprise de données, et l'une des choses que j'ai retenues de cette expérience est qu'il faut examiner les données sous plusieurs angles. Dans le cadre du travail des personnes, j'ai tendance à réfléchir à trois catégories : les données quantitatives, les données qualitatives et ce que j'appelle les données intangibles.

Les données quantitatives sont les plus faciles à mesurer. Nous examinons les scores d'engagement, la participation, l'utilisation et la rotation du personnel pour déterminer si nos investissements renforcent le lien des salariés avec Macmillan, soutiennent leur bien-être et leur développement et créent un environnement dans lequel ils peuvent donner le meilleur d'eux-mêmes.

Nos données d'engagement nous offrent un indicateur important. Dans notre enquête la plus récente sur l'engagement des salariés, 85 % des salariés ont déclaré qu'ils recommanderaient Macmillan comme un excellent endroit où travailler, 83 % ont fait état d'un fort sentiment d'appartenance et 79 % ont convenu que Macmillan accordait la priorité au bien-être des salariés.

Nous examinons également la manière dont les salariés s'engagent dans les possibilités que nous créons. MacLEAD, par exemple, a formé plus de 300 managers, tandis que notre équipe DEI a animé 57 programmes et 1 165 heures de formation en 2024.

Viennent ensuite les données qualitatives. Il s'agit de ce que nous entendons dans les enquêtes, les communications de l'entreprise, les conversations avec les salariés et les dirigeants, les sessions de questions-réponses des divisions, les permanences du bureau du PDG et les conversations quotidiennes que notre équipe RH a dans toute l'entreprise. Parfois, ce contexte permet d'expliquer quelque chose que les seules données quantitatives ne peuvent pas révéler.

Au-delà de cela, il y a les données intangibles, qui me semblent particulièrement importantes dans l'expérience collaborateur. Quelle est l'énergie dans la file du déjeuner ? Les gens rient-ils au début de nos réunions Google ? Les salariés invitent-ils des collègues à participer à quelque chose parce qu'ils sont véritablement enthousiastes ? Les managers nous demandent-ils de refaire quelque chose ? De quoi les gens parlent-ils lorsqu'ils ne pensent pas vous donner un « retour » ?

Ces éléments sont plus difficiles à intégrer dans un tableau de bord, mais ils constituent souvent certains des premiers signes indiquant qu'une initiative trouve réellement un écho.

Aucune de ces mesures ne suffit à elle seule. Je veux voir si les chiffres, ce que les gens nous disent et ce que nous observons dans l'organisation se renforcent mutuellement. C'est à ce moment-là que l'on commence à comprendre si un investissement est simplement populaire ou s'il contribue réellement à la culture et à l'expérience collaborateur que l'on cherche à construire.