Intervista con il membro del Comitato Editoriale Dan George

C’era qualcosa di così ovvio nell’utilizzare i dati delle persone per migliorare le operazioni, eppure tante aziende trascuravano o mettevano in secondo piano l’uso strategico dei dati sul capitale umano per ottenere insight. 

In quali settori, verticali o industrie hai concentrato la tua carriera? 

A questo punto ho lavorato in quasi tutti i settori, il che è raro per molti professionisti. Non mi vedo specializzato in un settore più che in un altro, ma è questa la parte migliore perché posso prendere best practice da diversi verticali. 

Perché così tante aziende fanno fatica a dare priorità alle HR? Quali sono alcuni errori comuni che commettono?

Credo che molte organizzazioni fatichino e alla fine diano meno priorità alle iniziative sul capitale umano per due motivi. Primo, i progetti sulle persone sono molto più difficili da prevedere in termini di risultati (ROI/pareggio) rispetto ad altri progetti funzionali.

Secondo, spesso richiedono molto più tempo per essere realizzati ed è difficile monitorarne i progressi. Serve una leadership che sostenga la transizione per trimestri, se non anni. 

Sei stato selezionato per tenere un keynote a una grande conferenza su HR e leadership. Di cosa parleresti e quali punti principali toccheresti?

Probabilmente parlerei dell’importanza di capire che le HR competono per le stesse risorse delle altre funzioni. Come presentare progetti, influenzare altri leader e collaborare per il successo comune.

Hai visto di persona impatti dell’IA sulle pratiche HR o people ops? Che impatti prevedi nei prossimi anni?

Sì, oltre alle comunicazioni rapide, ci sono un paio di casi d’uso che hanno molto senso. Uno è la tassonomia delle competenze e l’inferenza. Un altro è il supporto nel fornire feedback sulle performance. 

Quali competenze ti hanno più aiutato nella tua carriera?

Sicuramente la curiosità. Unita alla capacità di avere il coraggio di fare domande difficili alle persone giuste. 

Qual è il miglior consiglio che daresti a chi inizia ora una carriera nelle people operations, o a chi sta passando da una disciplina affine?

Lavora su quanti più progetti diversi possibile. Capisci quali ti piacciono davvero. Cosa c’è nel lavoro che trovi gratificante o interessante? Trova 3-4 mentor con cui confrontarti regolarmente.  

Quando è comparso sulla tua strada il people analytics come disciplina? Come l’hai visto evolversi o cambiare in questo periodo?

Nel 2006 mi hanno inserito su una grande implementazione SAP HR. C’era una grande opportunità di renderla significativa sia per le persone che per l’organizzazione. Il resto è storia. 

Quale tendenza pensi avrà il maggiore impatto nell’ambito dei people analytics nei prossimi tre anni?

Le performance sono sempre una tendenza centrale. Non credo cambierà. C’è ancora tanto che non comprendiamo, in particolare su come tracciare il lavoro dei knowledge worker. 

Qual è la tua opinione più “fuori dal coro” o la meno popolare riguardo a una questione del settore? 

Il team delle risorse umane è valido solo quanto lo è il suo leader al livello della direzione aziendale. Se il responsabile HR non viene percepito come un dirigente di impatto, l’intera funzione HR verrà sempre vista solo come un'attività transazionale. Quel leader deve possedere una sufficiente conoscenza del business per competere e negoziare per le risorse ai livelli più alti.