Come Educare i Team sulla Crescita Professionale e la Retribuzione

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Lindsay Clayborne: La retribuzione e i premi complessivi rappresentano una parte enorme dei costi operativi di qualsiasi azienda. I nostri dipendenti vengono al lavoro sentendo la pressione del costo della vita, dell'inflazione. E c'è un po' di disallineamento tra ciò che sappiamo, ciò che l'azienda può permettersi e ciò che i dipendenti stanno effettivamente vivendo. Quindi è una sfida gestire le aspettative nel complesso, e sta davvero creando molta domanda di formazione.

David Rice: Benvenuti al podcast People Managing People. La nostra missione è costruire un mondo del lavoro migliore e aiutarti a creare ambienti lavorativi felici, sani e produttivi. Sono il vostro host, David Rice.

La mia ospite oggi è Lindsay Clayborne. È Direttrice delle Risorse Umane e Cultura presso Cardata. Parleremo di alcune delle sfide più grandi che le aziende affrontano nell'educare i dipendenti sui fattori chiave dell'esperienza lavorativa.

Lindsay, benvenuta.

Lindsay Clayborne: Grazie. Sono molto felice di essere qui, David.

David Rice: Allora, prima di tutto, raccontaci un po’ di te, come sei arrivata dove sei adesso e cosa è che, sai, ti tiene sveglia la notte in questi giorni quando pensi al futuro dei luoghi di lavoro e ad aiutare le persone a orientarsi.

Lindsay Clayborne: Fantastico. Lavoro nelle Risorse Umane da circa sei anni.

La maggior parte di questo tempo l'ho passato aiutando aziende tecnologiche, start-up o scale-up, a far crescere i loro team, entrando e aiutando a mettere le basi fondamentali delle loro operazioni e a costruire, come hai appena detto, l’esperienza dei dipendenti da zero.

Così sono entrata inizialmente come coordinatrice delle risorse umane e poi ho fatto carriera, fino a guidare oggi il team HR di Cardata, potendo concentrami sul creare una grande employee experience. Siamo sempre in evoluzione con i nostri processi. Sono davvero una fan dell’HR Agile. Quindi essere in grado di evolvere le cose nel tempo, uscire dalla versione iniziale e poi iterare.

Il nostro team lavora sempre per migliorare l’esperienza dei dipendenti, evolvendo i programmi, ciò che offriamo e il posto di lavoro in base a ciò che vogliono ottenere durante la loro esperienza in Cardata. Quello che ultimamente mi tiene sveglia la notte, pensando al futuro del lavoro, è che in realtà stiamo già vivendo nel futuro, tanto è veloce il cambiamento al giorno d’oggi, e può essere quasi intimidatorio pensare troppo lontano avanti.

Ma perché c'è già tanto da affrontare oggi, sia su scala micro che macro, se ci pensi, che domande ci ponevamo, o cosa pensavano le persone, anche solo cinque anni fa quando gli chiedevi come immaginavano il futuro del lavoro? Sono sicura che parte di quello che stiamo vivendo è ciò che si aspettavano, ma la maggior parte no.

Al giorno d’oggi mi concentro su come trovare l’equilibrio tra ottimizzare ora e pensare a come evolveremo. E con la limitatezza di risorse, siamo in un periodo molto interessante dato che l’economia è in fluttuazione, soprattutto nel settore tech.

C’è stato tanto cambiamento, molti licenziamenti negli ultimi due anni. Sembriamo uscirne un po’, ma c’è ancora una forte attenzione all’efficienza, all’ottimizzazione dei costi, e quindi quello che mi tiene sveglia la notte è come continuare a lavorare bene, supportare leader e dipendenti, essere innovativi, e fare tutto ciò con risorse sia umane che finanziarie molto limitate.

Questo è davvero ciò che mi preoccupa: come possiamo continuare a offrire programmi di qualità ma farlo in modo più efficiente.

David Rice: Sì, penso sia una sfida comune ed è bello che tu l’abbia detto perché qualche tempo fa qualcuno chiedeva, tipo, dove pensi saremo tra cinque anni? Non so dove saremo tra sei mesi! Di cosa stiamo parlando?

Abbiamo parlato un po' prima di questa intervista della sfida che le aziende affrontano in particolare sulla retribuzione, in questo periodo di alta inflazione. Alcuni economisti dicono che potremmo vederne ancora.

Quando parliamo di retribuzione, le aspettative dei dipendenti sono che il costo della vita sia il fattore principale con cui l’azienda stabilisce quanto pagare, ma non è così nella realtà. Quindi, quali sono le grandi sfide che affronti ora, o che osservi negli altri, nelle discussioni sulla retribuzione e nel tentare di educare i dipendenti su questo tema?

Lindsay Clayborne: Sì, è una grande sfida e va di pari passo con ciò che mi tiene sveglia la notte pensando al futuro: dobbiamo lavorare sull’ottimizzazione dei costi in tutta l’azienda, non solo in HR, e ovviamente la retribuzione e i premi complessivi sono una grossa fetta dei costi operativi.

Quindi quando tentiamo di mantenere l’azienda sostenibile, in modo che possa continuare a offrire lavoro e possibilità di crescita, i dipendenti vengono con la pressione del costo della vita e dell’inflazione. Ed esiste questa discrepanza tra ciò che l’azienda può permettersi e ciò che i dipendenti stanno vivendo. Gestire le aspettative è difficile e c’è molta richiesta di educazione.

E qui bisogna capire su cosa concentrare il tempo a disposizione. Come essere certi che stiamo facendo le cose giuste e programmi di qualità pur avendo risorse minime o in diminuzione. Inoltre non si tratta solo di formare i dipendenti ma anche i manager: loro non lavorano abitualmente nel mondo delle retribuzioni, controllano il budget, ma non approfondiscono come si stabilisce il valore di una mansione o di una competenza.

Come usiamo i dati di mercato? Come costruiamo una struttura retributiva che sia scalabile con l’azienda? Non ci pensano tutti i giorni, quindi va fatta formazione affinché possano gestire conversazioni accurate coi dipendenti. Ma il messaggio spesso da comunicare è duro: la retribuzione dipende molto dal costo del lavoro, non dal costo della vita.

Questo concetto è difficile da far capire e bisogna far sì che i manager siano abbastanza a proprio agio nel comunicarlo e nel gestire le reazioni di chi magari confonde costo di lavoro e costo di vita. A volte il costo del lavoro è più basso del costo della vita, perché magari c’è molta offerta per quella mansione specifica. Può lasciare i dipendenti demotivati, ma vanno comunque gestite queste conversazioni difficili, affinché, pur con onestà, si diano aspettative realistiche.

David Rice: Sembra che negli ultimi anni ci sia una certa disconnessione, soprattutto tra i giovani, tra percezione e realtà su quanto dovrebbero essere pagati. Ho parlato con giovani appena usciti dall’università che si aspettavano stipendi ben più alti di quelli che ricevono e poi faticano a vedere prospettive nel loro percorso. In HR si discute tanto di competenze e di nuovi modi di valutarle nelle aziende. Pensi che serva più formazione per tutti i lavoratori, di ogni età o esperienza, per mostrare loro “la scacchiera” delle carriere e invitarli a mappare obiettivi in base sì alle competenze e ruoli, ma anche al lato economico, mettendo la responsabilità su di loro e non solo sull’organizzazione?

Lindsay Clayborne: Assolutamente. Sono pienamente d’accordo nel vedere questa disconnessione. Parte di me pensa sia legata all’ascesa dei social, non solo in ambito personale ma anche professionale. Siamo circondati da storie di successo “istantaneo” (tipo 30 under 30, 40 under 40), che fanno sembrare che si possa arrivare al top in poco tempo, appena usciti dall’università.

Tuttavia, ciò che molti dimenticano, specie tra i più giovani, è che questi traguardi richiedono tanto lavoro duro (spesso invisibile). E sono proprio quei risultati che le aziende valutano: dunque, tocca mettersi in gioco. L’azienda però ha il compito di fissare le aspettative, spiegare cosa significa quell’impegno qui dentro, e cosa vuol dire essere competenti, perché cambia rapidamente da azienda ad azienda. Serve chiarezza e trasparenza sulle competenze richieste.

Dobbiamo avere queste conversazioni e, come dicevi, anche chiarire: se vuoi guadagnare X, questi sono i passaggi da compiere. Serve allineare le aspettative retributive con ciò che realmente si andrà a svolgere. Ad esempio: vuoi uno stipendio a sei cifre ma vuoi restare in un ruolo di customer support? Non è che il ruolo non sia importante, ma spesso c’è disallineamento tra aspettative economiche e quello che piace davvero fare. Così possiamo aiutare le persone a cambiare mansione, sfruttarne le competenze e metterle su una strada più realistica.

Quindi serve abbassare un po’ alcune aspettative e chiarire il percorso di competenze necessario per ruoli e stipendi ambiti.

David Rice: Spesso si pensa che il percorso di carriera spetti solo all'azienda, ma in realtà i dipendenti hanno più controllo e potere di quanto credano nel plasmare la propria progressione (e retribuzione!). È però anche una questione di cultura: i dipendenti devono sentirsi liberi di portare idee senza temere di essere visti come pronto a lasciare l'azienda se non allineati all'organizzazione. Come si può navigare meglio questa situazione?

Lindsay Clayborne: Sono pienamente d’accordo. È improduttivo aspettarsi che siano i manager a farsi carico della crescita professionale dei dipendenti: questo genera comportamenti non costruttivi nell’organizzazione. Dobbiamo potenziare i singoli ad assumersi la responsabilità della propria carriera.

Quando si entra in un’organizzazione, si è già preso una decisione. Quindi occorre portare avanti quella proattività durante tutto il percorso. Però, serve anche un clima di sicurezza psicologica: se un dipendente impara cose nuove e scopre nuovi interessi, dobbiamo accettare che i piani possono cambiare e magari non sempre si allineeranno con la crescita interna futura.

Ciò non significa che non debbano continuare a investire in loro, ma serve anche che il dipendente rifletta su ciò che desidera. Quando la persona ha idee chiare, l’azienda deve essere pronta a sostenerlo con trasparenza. Per esempio, abbiamo appena introdotto un nuovo esercizio che apre ogni conversazione di carriera: cinque domande chiamate ‘career vision’, e una di queste è “quali fattori ti farebbero lasciare Cardata?”.

Questa domanda ci aiuta a capire se ci sono motivi che potremmo prevenire, oppure sono fuori dal nostro controllo. Magari il prossimo step di crescita non è possibile qui da noi, allora aiutiamo la persona a prepararsi al meglio, con competenze trasversali, formazione, affiancamento, etc.

Quando abbiamo introdotto questa domanda, qualcuno ha temuto fosse per individuare chi sta per andarsene. Non è così: serve ad aprire la conversazione, capire cosa si può migliorare per trattenere le persone, e anche per essere sinceri su ciò che l’azienda può realmente offrire.

David Rice: È interessante che tu citi le conversazioni di carriera: negli ultimi 3-5 anni c’è stato un altissimo turnover, con persone che cambiavano azienda ogni 1-2 anni. Ma ora sembra ci sia un’inversione di tendenza, con permanenza più lunga, magari ragionando su blocchi da cinque anni. Questa sembra una buona occasione per investire davvero su queste conversazioni e renderle centrali per la retention.

Lindsay Clayborne: Parte di me pensa sia perché ora ci sono meno opportunità all’esterno, quindi i dipendenti guardano di più alle opportunità interne. Cinque anni fa le occasioni erano ovunque, LinkedIn pieno di messaggi quotidiani, specie per i profili con competenze ricercate. Adesso le opportunità scarseggiano.

Va colta questa opportunità: se investiamo sui ‘stay factors’ delle persone, magari si ottiene un miglior ritorno e si risparmiano risorse rispetto a dover sostituire continuamente chi se ne va (che ha un costo molto più alto di qualsiasi investimento fatto per trattenere/valorizzare il talento già presente). Questo può significare rivedere livelli di benchmark retributivo, creare programmi di formazione, offrire fondi per conferenze, mentorship, strumenti finanziari o tempo con il manager per favorire la crescita. Ma è sempre la persona che deve sentirsi responsabile del proprio sviluppo, l’organizzazione offre gli strumenti, ma il percorso va costruito insieme e con sincerità.

David Rice: Credo tu abbia ragione sulle minori opportunità. Ho visto dei dati secondo cui, ora per la prima volta da anni, chi resta nella stessa azienda vede aumenti di stipendio simili a chi cambia, cosa che in passato non accadeva. È un'altra occasione per trattenere le persone e investire su chi è già in azienda.

Lindsay Clayborne: Sì, esatto. L’HR ora deve saper parlare coi finance e spiegare che magari vale la pena aumentare la retribuzione di 500 euro al mese per tenere qui una persona che conosce l’azienda. Non dovremo affrontare costi di assunzione o perdere know-how. Tre-cinque anni fa non era così, non potevi andare in finance ogni volta a chiedere aumenti corposi. Oggi, invece, piccoli investimenti possono fare la differenza, e serve saperlo argomentare bene.

David Rice: Fondamentale in tutto ciò sono i dati: l’analitica ormai è ovunque nell’HR. Secondo te, quale sarà la prossima frontiera dei dati HR, specie in vista di un futuro sempre più tecnologico?

Lindsay Clayborne: Sì, riflettendoci, sembra che le analytics HR vadano a onde: qualche anno fa il focus era sulle iniziative DEI/DEIB e sull’engagement. Ma ora vedo come prossima frontiera la capacità di integrare davvero i dati delle HR con i dati di performance aziendale. Bisogna puntare a integrare i sistemi HR con quelli business, così da poter tracciare la performance, capire dove ottimizzare anche con l’automazione, e cosa questo significhi per il percorso di crescita delle persone (reskilling, upskilling, ecc.).

Esistono già strumenti, come Equitable, che facilitano questa integrazione anche per chi non ha una formazione tecnica specifica. È fondamentale accrescere la data literacy, leggere i dati, saperli comunicare, e soprattutto individuare i gap di informazione per poterli colmare. Non dovremmo accettare le “lacune” tipiche delle HR, ma agire per colmarle come farebbe il reparto vendite. Così si può davvero tracciare ogni azione delle persone, ottimizzare programmi e decisioni.

David Rice: Cambio tema per la prossima domanda. Ho visto che su LinkedIn hai scritto di come unirti a un’azienda in fase iniziale di crescita abbia influenzato la tua carriera. Come ti ha cambiato dal punto di vista professionale questa esperienza? Spesso si pensa che una grande azienda sia più stabile, ma a volte si impara di più nei contesti piccoli.

Lindsay Clayborne: Domanda interessante. Quando ho scritto quel post era un momento di riflessione. Il mio primo lavoro in HR era in una grande azienda, ma per la mia personalità non era adatto: sono una “costruttrice” e trovavo limitante lavorare in sistemi dove nessuno sapeva spiegare il “perché” delle cose. Era la classica mentalità del “si fa così da sempre”. Mi sono quindi spostata in realtà più piccole, scale-up e start-up, e lì mi sono sentita davvero me stessa.

Imparo facendo, quindi essere catapultata nelle sfide e dover cercare soluzioni mi ha aiutata a crescere davvero. Ho imparato che devo lavorare dove posso mettere a frutto quei punti di forza. Vedo che nei grandi gruppi è più difficile evolvere e cambiare concretamente, anche se magari non dipende solo dalle dimensioni, ma anche dalla leadership dall’alto. Magari in futuro vivrò esperienze diverse, ma per ora so che il contesto lavorativo deve rispecchiare i valori e lo stile di ognuno di noi.

David Rice: Quello che nel mio vecchio lavoro chiamavamo “burocrazia” delle grandi aziende: tanto sforzo per cambiare poco.

Lindsay Clayborne: Sì. E per me è molto frustrante, quindi preferisco la mancanza di quella burocrazia.

David Rice: Prima di salutarci, qui nel podcast c’è una piccola tradizione. Innanzitutto, vuoi dire dove le persone possono trovarti e seguirti?

Lindsay Clayborne: Certo. Potete contattarmi su LinkedIn.

Sto cercando di pubblicare di più. Inoltre, collaboro tanto col team marketing di Cardata, così potete vedere sia cosa faccio io che cosa fa l'azienda. Per chi lavora nell’HR e cerca una community, esiste il gruppo “The People People”, dove ho appena concluso un corso di HR analytics. Spero di poterlo offrire ancora in futuro!

David Rice: E l’altra cosa: qui passiamo il microfono all’ospite per una domanda a me. Vai, chiedimi pure tutto quello che vuoi.

Lindsay Clayborne: Una cosa che chiedo spesso ai manager che entrano in Cardata è: qual è qualcosa che hai imparato nella tua vita personale che ti ha aiutato anche sul lavoro?

David Rice: Domanda difficile. Ora devo pensarci. Sono una persona testarda.

Lindsay Clayborne: O dalla vita non professionale, insomma.

David Rice: No, va bene. Direi non farsi tentare dall’assumere che gli altri siano sempre in mala fede.

Nella vita privata impari che spesso hai più cose in comune con le persone che differenze. Se parti pensando che gli altri abbiano buone intenzioni o cerchino solo di capire, comunichi meglio, costruisci più amicizie e relazioni solide.

E vale lo stesso sul lavoro: i feedback possono essere duri, ma se pensi che siano dati in buona fede li accetti meglio, li applichi e magari farai lo stesso con gli altri, creando un circolo virtuoso. È stata una delle lezioni più impattanti per me: smettere di supporre sempre il peggio. Viviamo in un periodo storico dove avremmo tutti bisogno di fare così, un po’ di più.

Lindsay Clayborne: Bella risposta. Nessuno l’aveva mai detta così! Sei assunto.

David Rice: Accetto volentieri.

Lindsay Clayborne: Mi piace anche come hai parlato del “pay it forward”, perché il feedback è un dono. Prendi ciò che ti serve, lascia il resto, ma magari pagalo in avanti aiutando qualcun altro. Più lo si fa, più si diventa abili e naturali. Me lo porto a casa anch’io.

David Rice: Grazie Lindsay per essere stata qui oggi, è stata una gran bella chiacchierata.

Lindsay Clayborne: Grazie a te per l’invito. Spero di ripeterlo in futuro.

David Rice: Sicuramente.

A tutti gli ascoltatori: se non lo avete fatto, andate su peoplemanagingpeople.com/subscribe e iscrivetevi alla newsletter.

Alla prossima, godetevi l’inverno e “raccogliete il fieno quando c’è il sole”, in senso sia letterale che figurato. Se c’è il sole dove siete, fate qualcosa di bello.