Perché l’expertise sta diventando a buon mercato — e cosa devono costruire invece i leader

David Rice: I tuoi indicatori sono perfetti. Le tue presentazioni sono sempre impeccabili. Ma nessuno ride mai alle riunioni. La paura gestisce la tua organizzazione, non quella ovvia, non i manager urlanti che diffondono tossicità, ora questa paura si maschera da eccellenza. Standard elevati che in realtà sono alta ansia. Team che parlano di collaborazione, ma non cambiano mai nulla. Persone che arrivano la domenica sera temendo il lunedì mattina.

L’ospite di oggi è Chris Deaver, autore del libro Brave Together, e parleremo delle esperienze che stiamo tutti vivendo in questo momento e di come stanno plasmando il nostro lavoro, da quello che provi quando vedi una vulnerabilità performativa dalla leadership al fatto che è molto probabile che oggi incontrerai qualcuno che sta attraversando una sorta di crisi esistenziale proprio adesso.

Perché non accade solo ai massimi livelli, non riguarda solo governi, nazioni o crisi mondiali. È la tua vita. È la mia vita. È la persona a cui hai appena scritto su Slack. Siamo tutti in quella che sembra una rapida impetuosa e i membri del team volano fuori dal gommone ogni giorno. E ciò che peggiora la situazione è che continuiamo a premiare il comportamento da supereroe, il genio solitario, giusto? La persona che si prende tutto il carico su di sé. Funziona a breve termine, poi viene promossa, ottiene visibilità, ma poi finisce silenziosamente per gravare sul sistema.

Oggi quindi parleremo di come interrompere la paura senza abbassare gli standard nella tua organizzazione, di perché i sistemi di retribuzione e promozione premiano la visibilità invece della collaborazione e cosa cambiare per iniziare. L’attacco dei supereroi, per così dire, quando persone capaci pensano che l’isolamento sia una forza, come costruire cultura attraverso una profonda saggezza condivisa, empatia profonda e principi condivisi, e perché abbiamo bisogno di sperare di nuovo e cosa significhi davvero nella pratica.

Sono David Rice. Questo è People Managing People. E se la tua organizzazione sembra di successo su carta, ma nessuno vuole davvero starci, questa conversazione ti mostra come costruire qualcosa di un po’ diverso.

Bene. Chris, benvenuto al programma. È un piacere averti qui.

Chris Deaver: Grazie David. È fantastico essere qui.

David Rice: Quando ne stavamo parlando prima, sai, stavamo pensando all’idea di essere coraggiosi insieme, di creare proprio quel tipo di organizzazione, e credo che ciò che intendiamo è che la paura è il sistema operativo nascosto in molti posti di lavoro.

Giusto. Credo che quello che ti sto chiedendo per iniziare è: come si manifesta la paura in un’organizzazione ad alte prestazioni dove magari si maschera da eccellenza, e come possono i leader interromperla senza abbassare gli standard?

Chris Deaver: Adoro questa domanda perché implica che la maggior parte delle persone cerca di svolgere bene il proprio lavoro, di migliorare, di fare di più con meno, soprattutto nell’ambiente in cui ci troviamo, tra la competizione con l’IA e i team che cercano davvero di risolvere questa sfida.

E penso che per i leader in particolare, se sei orientato ai risultati e vuoi ottenere performance, il paradosso o la sfida è che quella forza, o quell’impegno, può finire per essere un ostacolo. Quindi, cercando di spingere verso la performance. Tutti ricordiamo il classico allenatore alla Bobby Knight, che ha ottenuto molte vittorie.

Ma dopo un po’, quel metodo ha iniziato a non funzionare più, tipo lanciare sedie addosso alle persone non funziona benissimo, poi è arrivato uno come Coach K, molto più orientato all’empowerment e all’autonomia dei suoi giocatori. Forse c’è stato un periodo giusto per quel metodo, ma ora quel che vediamo sicuramente nel mondo di oggi sono quei leader che sanno responsabilizzare le persone e farle lavorare insieme.

E questo le libera da quel sistema di paura. E sai, quando ci pensiamo, quella sensazione di paura, se vai al lavoro o ti prepari psicologicamente per lunedì mattina o domenica sera, è una sensazione terribile, ma è anche un pessimo motore per i risultati che vorresti.

Lo vediamo anche nello sport. Se una squadra gioca solo per paura, non funziona. E quindi penso che il compito numero uno dei leader sia ovviamente concentrarsi sulla vittoria. Ma se lo fai in modo condiviso, portando le persone su un percorso insieme, salendo la montagna come squadra senza calpestarsi a vicenda lungo il percorso, darai davvero energia al tuo team.

David Rice: Già. Lo vediamo ora con l’intelligenza artificiale, no? Le persone reagiscono per paura, la imparano magari solo per paura di diventare obsolete. E otteniamo risultati peggiori. E penso che l’eccellenza guidata dalla paura sembri sempre fragile.

Un solo errore, e tutto si incrina. Interessante che lo dici perché ho visto molte volte organizzazioni in cui le metriche sono ottime ma nessuno ride alle riunioni. Può manifestarsi in modi diversi, con risposte impeccabili e presentazioni perfette.

Ma mancano davvero le sorprese. Sai cosa intendo? Nessun dissenso di fondo, mai, si sente parlare di spirito di collaborazione, ma in riunione nessuno sfida nulla. Ecco, quello non è davvero spirito di collaborazione. C’è una differenza tra standard elevati e alta ansia.

Chris Deaver: È una grande riflessione. È anche vero. Penso che la portata della disruption abbia un peso enorme, vero? Ci sono stati licenziamenti di massa. Molti leader hanno paura per il loro lavoro. Una paura reale che non avevano mai provato prima.

La generazione dei boomer va in pensione. I Gen X si prendono carico di molte cose e, da quella generazione, di solito tattici, strategici, visione del futuro, ma nel concreto risolvono i problemi che sentono sulla pelle. E se il cielo sembra crollare, serve anche determinazione.

Ed è una forza, giusto? Se chiedi a qualcuno per strada se vuole unirsi all’organizzazione, se dici: qual è la tua missione? Esecuzione? Scappano. Ma se dici: puoi fare il lavoro migliore della tua vita, con un team che ami, su prodotti o servizi che ti piacciono, in qualsiasi settore, non otterrai solo i risultati che i leader vogliono, andrà 3, 4, 10 volte meglio. Questo è dimostrato.

David Rice: Interessante che hai richiamato la generazione più anziana, perché vediamo un ritorno a quella leadership dura, stile uomo forte.

Vediamo anche la mentalità da supereroe: persone che agiscono nei silos, cercando di fare tutto da sole. Curioso: questo comportamento solitario da dove arriva? Personalità? Incentivi? Esempi della leadership? Se potessi cambiare un sistema — retribuzione, promozione, le regole delle riunioni — per premiare la mentalità del “coraggio insieme”, cosa cambieresti per primo?

Chris Deaver: Bella domanda. Lo vediamo ovunque. Penso che sia anche legato al passaggio generazionale. Ma, di nuovo, i punti di forza, se parliamo della Gen X, ad esempio, cresciuti molto all’“arriva a casa prima che faccia buio”, sopravvivi alla distopia. Magari superando bulli e grandi capi.

La forza lì è saper affrontare i momenti difficili con speranza. Ma il rovescio della medaglia è il supereroe che fa tutto da solo. Ma cos’è davvero Avengers senza tutti? È una squadra. I leader che riconoscono di dover dare il massimo contributo, ma anche massimizzare quello del team, hanno una marcia in più.

Quindi direi: non basta incoraggiare ad essere coraggiosi da soli. Bisogna farlo insieme. È una sfida, ma insieme ci si riesce. Come i grandi gruppi musicali: i Beatles dopo lo scioglimento non sono più stati grandi come lo erano insieme. U2, Coldplay, gruppi che hanno resistito nel tempo. E si vede anche nei risultati economici.

David Rice: Parliamo di questo mentre il sistema lavorativo è sempre più fragile perché l’IA cambia tutto e ci si rifugia facilmente nei silos.

Celebriamo la storia dell’eroe nella nostra cultura: il genio solitario, il risolutore. Ma questo comportamento da supereroe viene premiato nel breve, ma nel lungo termine grava sul sistema. Ho lavorato con persone capacissime ma isolate, pensano sia una forza.

È interessante quanto spesso i leader modellino involontariamente questo comportamento: “Faccio da solo”. Ho parlato ieri con una persona sul suo luogo di lavoro: i sistemi di retribuzione e promozione spesso premiano la visibilità più della collaborazione.

E la cultura segue. Serve vulnerabilità per dire “non voglio farcela da solo”, ed è proprio quello che bisogna fare ora come leader.

Chris Deaver: Questi rischi stanno emergendo a livelli e velocità mai visti prima. Tipo i vestiti nuovi dell’imperatore.

L’ironia è che tentare di essere un supereroe ora… non voglio sminuire: il sacrificio dell’eroe serve, devi essere un leader che incarna carattere e principi, ispirando verso il futuro. Anche visione ed esecuzione ci vogliono.

Ma non a discapito del resto, non sono cose in contrapposizione. Se si tratta solo di stack tecnico e di fare quello che nessun altro sa fare, oggi – e domani sempre più – l’IA lo farà mille volte meglio. Il lavoro di conoscenza è una commodity. Un mondo dove il tecnico non è più la forza di un tempo, non serve per ignorare la tecnica, perché la conoscenza dei dettagli ci vuole.

Ma i leader migliori, Jobs, Musk – conoscono i dettagli del loro business, ma devono anche imparare compassione, empatia, e la forza del team. Steve Jobs era un leader duro, fu cacciato dalla sua azienda perché ormai era in un silo. Il suo lato “genio difficile”, celebrato da qualcuno, non è la storia intera. Tornato, ha portato la squadra: design team, Johnny Ive, operazioni, software, brain trust a Pixar. Ed è così che si crea cultura fertile. Non è esclusivo di Apple o Pixar.

Vale per tutte le organizzazioni del futuro: fare in modo condiviso libera più potere. Parliamo di risultati: persone, profitti, impatto sul mondo, tutto.

David Rice: Quando abbiamo parlato prima, hai fatto notare: se ChatGPT può rilasciare informazioni e i consulenti sono sotto scacco, la competenza diventa economica. Allora cosa diventa raro e prezioso? Se dovessi descrivere la nuova proposta di valore della leadership in una frase, quale sarebbe? E cosa serve disimparare ai leader in alto?

Chris Deaver: Direi la co-creazione. È un dualismo, ma serve la memoria muscolare della co-creazione e, come leader, pensare come co-creatore invece che come capo. Questo abilita connessione.

Quello che dicevi prima, cioè il bisogno di dedicare i primi minuti a capire davvero come stanno le persone. Anche nelle one-to-one e nei team. Questo crea spazio, e so che molti pensano di non avere tempo, ma ignorare questa cosa costa più tempo, perché, come dicevi, grava sul sistema. Meglio fare due passi indietro per farne dieci avanti: connessione, collaborazione.

In orizzontale. La domanda è, se l’IA fa tutto, e siamo solo all’inizio, la prossima ondata di IA sarà come i robot in fabbrica per il lavoro esecutivo. Cosa resta di raro? Come differenziarci come umanità da ciò che abbiamo creato? Sono elementi come connessione, collaborazione che portano alla co-creazione.

Costruire insieme con AI; non è o una o l’altra. È un po’ come in Avatar: hanno mescolato tecnologia e recitazione, non era tutto 3D. Così dobbiamo fare: unire il meglio dell’IA e delle persone. Le squadre di punta, come ad Apple, fanno meeting cross-team; rappresentanti di hw, sw, operazioni, si vedono ogni settimana, zero ego, solo blocchi di costruzione sul tavolo.

Questo dà agilità e connessioni orizzontali. Il lato tecnico aumenterà di complessità, ma la domanda è: come installiamo e assicuriamo quella memoria muscolare, quelle fibre che rendono resistente l’organizzazione? Perché viviamo in un mondo di silos, costruiti da decenni.

Serve grande intenzionalità per rompere questa cosa.

David Rice: Mi piace dove hai iniziato con la co-creazione, perché “disimparare” il bisogno di essere il più intelligente nella stanza è forse la vera evoluzione. A lungo l’informazione era potere. Ora lo è l’interpretazione, perché l’informazione è ovunque.

Se tutti hanno accesso alle stesse risposte, la leadership è meno sapere e più discernimento: la capacità di scegliere.

Chris Deaver: Verissimo.

David Rice: Cosa ignoriamo? Cosa diamo priorità? La saggezza è quasi più inestimabile che l’intelligenza.

Cambia la gerarchia dello status: puoi essere il sintetizzatore calmo che supera l’esperto rumoroso — o meglio, svolge quel ruolo, non “batte”, ma hai capito cosa intendo.

Chris Deaver: Sì, è il contesto, la storia, la narrazione e i modelli. Queste sono cose che, oggi, l’IA non sa fare come noi.

C’è un elemento umano, la nostra storia d’origine. Siamo davvero abili nella saggezza quando ci sintonizziamo. Bisogna sfruttare questa forza con principi senza tempo, che ci guidano mentre guardiamo indietro, l’antica saggezza.

L’IA al massimo approssima questo. Per ora e per il futuro, le preoccupazioni sono sulla mancanza di principi o un centro morale. E quello è il nostro punto forte. Non solo radicarsi in principi senza tempo, ma chiedersi anche: quali sono i principi primi della nostra cultura, del lavoro, prodotti e servizi?

Stabilire i princìpi permette di costruire un futuro differente. La maggior parte delle organizzazioni non è partita così — mettono i valori su una parete, parlano di visione — ma ciò che conta sono i principi primi vissuti. La cultura è il grande differenziatore, il motore perpetuo.

E ora i ruoli si sono invertiti: le aziende più grandi vogliono essere come le start-up.

David Rice: Vogliono essere più snelle.

Chris Deaver: Sì, perché hanno gonfiato troppi strati, troppi sistemi e anche persone. Ed è spiacevole per molti. Ora vuol dire consolidare, tagliare il superfluo. Le start-up sono avvantaggiate: è la grande disruption dell’organizzazione stessa. Non si era mai visto. Spaventa, perché il lavoro oggi è soprattutto white collar.

Ma anziché chiedersi “quale sarà la prossima tegola che mi cade in testa?”, serve posizionarsi su saggezza profonda e competenze profonde che possano potenziare le hard skill tecniche. Se posso costruire un razzo, perfetto, ma se abbino la capacità di collaborare con chi sa farlo e con l’IA, succedono grandi cose.

Ma ci vogliono competenze profonde. Intuizione, compassione verso gli altri e un senso di urgenza nel perseguire una visione.

David Rice: Adoro che tu dica che è proprio nelle nostre corde.

Io stesso ho scritto un articolo sui motivi per cui questa è davvero una crisi di fiducia. Credo che le persone non temano la tecnologia. Temono chi prende decisioni su di essa, chi ne guida l’impatto. Non si fidano delle istituzioni e delle persone al comando.

Chris Deaver: Già, e a ragion veduta. Non per dire male dei Gen X, o dei boomer, ma i leader hanno sempre risposto tirando leve. Appena è arrivata l’IA: “Tagliamo 8000 posti”. Ma molte assunzioni fatte, ora si vede, si rivelano spesso errate. Servono architetti e integratori.

E il sintetizzatore, influenzare in orizzontale e verticale. Abilità non sempre apprezzate prima, ora indispensabili. I leader si stanno accorgendo che servono talenti con queste doti, e loro stessi devono svilupparle. È un cambio totale di mentalità.

David Rice: Assolutamente sì. Ci sono molti cambiamenti di mentalità in corso. Abbiamo parlato di come molti leader intendano il concetto di sicurezza psicologica come comfort, ma quello di uno spazio coraggioso significa dire la verità, non solo ciò che è educato.

Sono curioso: quali sono le pratiche che rendono reale uno spazio coraggioso? E quali sono i campanelli d’allarme che rivelano che si sta tornando al silenzio basato sulla paura o alla vulnerabilità performativa?

Chris Deaver: Mi aiuta molto semplificare. Poco tempo fa, si parlava molto di sicurezza psicologica, e, se fatta bene, va benissimo.

Ma portata all’estremo, per alcuni significa “meglio non dire nulla”, e allora non sei coraggioso. Non si tratta di offendere. Quanto di trasformare lo spazio sicuro in uno spazio coraggioso. E questo si costruisce dentro di noi, tra mente, cuore e spirito o principi. Succede che si va agli estremi: mente contro cuore.

Nel business si è sempre privilegiata la mente: scienza della gestione, non arte. Anche se le società di consulenza assumono umanisti per bilanciare. Ma tanta scienza, ricette verticali. Competenze verticali: fai il tuo compito, check, task. Ho visto un post di Naval che dice: le carriere sono morte. Il futuro è creare insieme.

Thomas Friedman, 20 anni fa, diceva che il futuro sarebbe stato scrivere job description, proprio perché serve amplificare il lato umano. Brene Brown lo ha reso un modello. Ma anche quello, se esclusivo, fa perdere l’equilibrio con la mente: se tutto è “essere se stessi”, si rischia di offendere o di uscire di tema rispetto alla direzione del business.

Vogliamo connessione, ma che abbia il senso di tessuto connettivo. I migliori team sportivi: hanno cuore, strategia, ottimo coach, seguono dei principi. Dico: uno spazio coraggioso potenzia il cuore (connessione ed empatia) e la mente (saggezza condivisa), potenziati dai principi (spirito). Perché mente contro cuore è sterile, serve il principio come stella polare: “vogliamo creare i prodotti migliori per migliorare la vita delle persone”.

Ognuno ha emozioni e visione, tutti devono ascoltarsi e mettere da parte l’ego. Restare in modalità “costruzione”. Ho visto team, ad Apple e altrove, fare il miglior lavoro della loro vita insieme, pure se la pensano diversamente su politica o altro. Non conta: conta essere umani, costruire insieme.

David Rice: Mi piace la cosa del “portare tutto se stessi al lavoro”. Nessuno lo intende davvero, sai? Non volete il David completo al lavoro: solo pessime battute, sempre.

La vulnerabilità performativa dei leader è peggio del silenzio, per due motivi: sembra progresso ma non lo è, tutto sembra falso. E poi, se percepita come non autentica, mina la fiducia nell’obiettivo comune.

Lo spazio coraggioso invece è a volte teso, sì c’è attrito, ma è pulito. Dire la verità al servizio del lavoro migliore che si può fare insieme: questa è maturità. Essere veri, ma anche responsabili.

Chris Deaver: Tutti abbiamo vissuto questo. Uno dei migliori test per capire se hai vissuto lo spazio coraggioso è il flusso: sentirti uno con ciò che fai.

Ricerche dicono: suoni, dipingi, leggi, giochi, entri in flow. Se è con altri, uno, due, un team intero, specie al lavoro, domanda: quando mi sono sentito parte di uno, quando l’ho provato davvero, lavorando come uno? Le squadre in flow non dipendono dal singolo.

Anche nello sport: a volte non c’è la superstar, ma la squadra va alla grande. Vedi Indiana: giocatori respinti da tanti college, allenatore forte, ma il team fa la differenza. Texas Tech aveva superstar pagate bene ma non ha vinto. Vale in basket, in altri sport, e nel lavoro.

Non conta la “rockstar”, conta la squadra che fa rock insieme. Le vere star sono tutte la squadra.

David Rice: Prima hai distinto tra competenze “hard”, “soft” e quelle che chiami “deep”: bisogna rafforzare il core per essere leader coraggiosi. Se sono un responsabile HR, quali sono le due-tre competenze profonde da costruire e come lo faccio senza creare il solito corso di formazione che tutti ignorano?

Chris Deaver: Avendo vissuto nell’HR, consiglio: non essere come Toby di The Office. L’HR ha una brutta fama: troppe cose sono percepite come “compliance”, gettate oltre il muro. Invece, la vera innovazione è nella co-creazione.

I migliori HR si siedono con i leader e insieme co-creano strategie di talenti future-ready, sentite come proprie dai leader. Il miglior lavoro dell’HR è diventare invisibili: come il team antenna nell’iPhone, cento persone che dicono “il nostro compito è essere invisibili”, lasciare il massimo valore col proprio lavoro, ispirare.

Non conta l’esperienza HR, ma l’impatto. Pensa sempre al livello successivo, alla prossima vetta. La storia del lavoro: prima l’era industriale (manuale), poi d’informazione (lavoro di conoscenza, ora commoditizzato), ora collaborazione, lavoro contestuale e creativo insieme.

L’innovator’s dilemma era prodotto, ora è cultura e organizzazione, addirittura il leader stesso. La dilemma del leader: restare vincolato alle impostazioni di default — che non funzionano più — o cambiare? Generazione Y e Z partono dal collettivo e dalla cultura. Il comando-controllo non funziona, e se tenti, le persone vanno via appena possono. Il mercato del lavoro è più caotico: chi ha talento, agenzia, visione, execution e partnership lungo tutto il percorso, è quello che vuoi in squadra.

Il mio leader preferito, considerato un guru, costruiva la fiducia e mi poneva sempre domande: “Se fossi nei miei panni, cosa faresti?” Voleva davvero il mio punto di vista, e così co-creavamo soluzioni. Il migliore HR rende invisibile il proprio lavoro.

David Rice: Mi piace l’idea delle competenze profonde. Penso ai “vocabolari delle skill” e cose così: hard e soft skill ti fanno entrare nella stanza, ma le deep skill determinano come ci si comporta quando ci sei. Si allenano come un muscolo, non puoi “powerpointare” il coraggio. I migliori leader hanno ampiezza emotiva, sono stabili ma non piatti, la vera differenza si vede sotto pressione.

Le HR devono chiedersi: come sviluppare queste capacità intenzionalmente? Se non lo facciamo, la cultura (i modi di lavorare) li svilupperanno a caso.

Chris Deaver: E il paradosso, hai ragione, è che il leader non deve chiedersi: come mi comporto così? Prima deve chiedersi: come posso andare in profondità regolarmente, farne una pratica vera propria? Le HR possono influenzare, ma innanzitutto occorre praticarlo su sé stessi come leader. Meditazione, preghiera, introspezione: test dello specchio (parliamo nel libro: Brave Together) — “Cosa posso fare diversamente?”. Si cerca la risposta in sé, per migliorare davvero come leader.

Così porti questa profondità e il team lo percepisce — e sente. Non puoi fingere: il COVID ci ha insegnato che l’autenticità non si può falsificare.

Termini come “executive presence” sono vuoti. Meglio essere “uno”. Stephen Covey era uno nello studio come a casa; il contesto cambia, ma si resta integri. Le squadre migliori sono “una”. Se ami la tua cultura e il tuo lavoro, il cliente lo percepisce e lo ama a sua volta.

Chiediti: come costruire una cultura che la gente ama? Se la riunione è solo “agenda, check, check”, la ami davvero? Mia figlia dice: “Non mi piace”, che è il suo modo delicato per dire: “Lo odio”. Sembra naïf, ma è cura profonda. Molti leader ci tengono davvero: orchestrala, converti il potenziale in energia.

Se il cambiamento sembra difficile, va bene. Non sarai perfetto subito. Le deep skill sono anche ascolto e capacità di domandare bene. Come stai facendo tu: hai pensato profondamente alle domande, le hai preparate. Pixar fa così: manda una domanda una settimana prima, così non solo agenda, ma una macro domanda su cui marinare.

Tutti arrivano più preparati — inclusione vera, di voce e pensiero, per dibattiti anche accesi e costruttivi.

David Rice: Ottimo l’esempio di prima sul leader che ti coinvolgeva in domande e risposte da scoprire insieme. “Guidare con la domanda” ha molta forza e senso di collaborazione. Ma ci sono momenti in cui il consiglio d’amministrazione vuole certezze, il team vuole direzione, il mercato sembra impazzito.

Come appare allora la leadership guidata dalla domanda senza sembrare vaga o indecisa?

Chris Deaver: Ogni cosa ha il suo tempo e il suo luogo. Gli Imagineer Disney dividevano in “espansione” e poi “contrazione”: prima brainstorming senza giudizi, poi l’orientamento, la direzione, anche in due riunioni separate ma non necessariamente. Una volta raccolte le opinioni e trovato allineamento, come leader magari scegli una via anche se non tutti sono d’accordo, ma ognuno si è sentito ascoltato.

Più ascolto, meno difese. E aumenta la propensione a impegnarsi. Molti dicono “disagreed and commit”, ma devi aver ascoltato davvero. È un investimento di tempo e intenzione: uno spazio coraggioso ben costruito porta velocemente a una versione condivisa e ad azione.

Chiarezza: “So che su questo punto non c’è ancora pieno accordo. Vi ascolto, ecco perché si va così, questa è la nostra stella polare”. Leadership visionaria e anche pragmatica.

David Rice: Ogni momento ha le sue dinamiche, ma è diverso chiedere perché non si sa e chiedere per cercare chiarezza. Una domanda potente può allineare assai più di una risposta frettolosa. Ho sentito dire una volta “la certezza rassicura, ma la chiarezza è molto più utile”.

Un leader non deve sempre avere la risposta, ma sempre una direzione. L’indagine può essere decisa se ancorata ai valori e all’intenzione.

Chris Deaver: Esatto. La leadership coraggiosa non deve per forza essere polarizzante. Deve essere veritiera, o almeno avvicinarsi il più possibile alla verità.

In scrittura, essere originali conta, non serve il clickbait o la forzatura agli estremi. Il “personal brand” come etichetta va superato: meglio essere se stessi, ma voce originale e capacità collettiva. Insieme, c’è più potere. E questo si riflette su tutte le funzioni, anche HR.

Le aziende hanno ucciso la creatività quanto le scuole. E questa è una delle skills del futuro. Creatività condivisa, immaginazione (Einstein: più importante della conoscenza, oggi più vera che mai). L’IA consolida lo status quo, ma serve una voce originale, anche nelle aziende.

David Rice: Prima hai citato The Fourth Turning. Bellissimo libro, super attuale. C’è l’idea che ogni generazione porta i suoi default: la grinta, la collettività, ecc. Il rischio è che i leader si rifugino in ciò che funzionava prima. Come si crea una cultura di leadership coraggiosa e condivisa tra generazioni senza scadere nel “ai miei tempi…” o “tu non capisci”?

Chris Deaver: È una tentazione, perché con le generazioni si va subito nell’autobiografia personale. Ma sono dati utili per la direzione. Ogni generazione ha i suoi punti di forza: grinta (Gen X), unità (Gen Y), voglia di risolvere problemi globali in fretta (Gen Z) — attenzione, portati all’estremo sono rischiosi.

La vera questione è: come fondere questi punti di forza per creare una “generazione coraggiosa” che si muove insieme? Le aziende (o team) sono come persone: Disney è nostalgica e anziana, acquisisce Pixar e si ringiovanisce. Apple più matura, ma in grado di rinnovarsi. Ogni cultura aziendale è una miscela diversa.

The Fourth Turning dice che siamo nella fase di crisi. Avevano previsto il crash 2008; ora notati da tutti per la previsione. Cicli che si ripetono, a livello macro e micro. Questa fase finisce a inizio 2030. Fino ad allora altre crisi, altre scosse… Ma poi la rinascita. Vediamo sistemi politici, governi, cose mai messe in discussione ora smosse in profondità.

La buona notizia: chi saprà mettere insieme saggezza (mente), empatia (cuore) e principi (spirito), farà la cultura del futuro. Sarai un creatore di cultura e futuro, un generatore di sogni condivisi. Con la grinta dei boomer, l’unità dei giovani e la sostanza necessaria.

David Rice: E tutte queste cose possono essere complementari: la tensione tra generazioni viene spesso gonfiata, ma può essere un vantaggio competitivo se viene canalizzata bene. Conta più l’adattabilità dell’età: si può avere successo a 60 anni, se ci si adatta costantemente. Ho sentito dire che “gli standard condivisi contano più dello stile condiviso”: sì, si può fare le cose in mille modi diversi, ma la qualità e la mentalità sono ciò che davvero fanno la differenza.

Alla fine, la maggior parte dei leader non si cura del come, ma se ci sei arrivato. Quindi dobbiamo essere tutti adattabili. Mi piace che parli di principi: oggi è una sfida chiave per i leader.

Chris Deaver: Assolutamente. Siamo nel gommone, membri di squadra che volano fuori, la guida stessa che viene scaraventata fuori. Ma si rientra, ci si prepara per la prossima rapida, si sviluppa flusso condiviso nel team, prontezza, coraggio. Eppure ogni giorno sembra più folle del precedente; parlo con leader che hanno appena cambiato lavoro o che stanno per essere licenziati, tutti con crisi esistenziali. Non è solo crisi globale, è personale.

David Rice: Anche l’uomo che incroci nel parcheggio sta vivendo una crisi esistenziale.

Chris Deaver: Sì, una volta un saggio mi ha detto: conta che chiunque incontri sta vivendo una crisi. Forse l’80%, forse il 100%. E allora, come trattare chi è in crisi? E come trattare noi stessi? Il mio momento preferito in un film — X-Men, Giorni di un futuro passato — il mondo sta crollando, la versione futura di Charles Xavier parla a quella passata (che è giovane ma allo sbando) e gli manda un messaggio: “Devi imparare a sperare di nuovo”.

Ecco il messaggio: dobbiamo imparare a sperare di nuovo, costruire l’intenzione ogni giorno, con piccoli passi, creare momentum come abbiamo detto, e far crescere noi, la cultura, l’organizzazione e riuscire in ciò che sembrava impossibile.

David Rice: Chris, grazie per essere stato con noi oggi. È stata una bella chiacchierata.

Chris Deaver: Grazie a te, David. Mi ha fatto molto piacere.

David Rice: Ascoltatori, assicuratevi di dare un’occhiata a Brave Together. In più, se non l’avete già fatto, andate su peoplemanagingpeople.com/subscribe e iscrivetevi alla newsletter.

Fino alla prossima volta: un po’ di empatia, un po’ di principi, portateli al lavoro.