Progettare per la Prontezza, Non Solo per l’Efficienza, in un Mondo Potenziato dall’IA

David Rice: L'IA ti ha rubato la descrizione del lavoro, non la tua descrizione del lavoro. Sai, quella cosa che dici di fare da un decennio. L'IA lo fa più velocemente, a costi più bassi e nel momento del bisogno. Se lavori nell'ambito Formazione & Sviluppo (L&D) e hai inquadrato il tuo lavoro come erogazione di formazione o produzione di contenuti, o dare risposte alle persone nel flusso di lavoro, beh, Taylor Blake, Vicepresidente Senior di AI Labs e Nuove Iniziative a Degreed ha una cattiva notizia per te.

Sei nei guai, perché l'IA può fare tutto ciò e non ha bisogno del tuo aiuto. Ma ecco cosa non può fare. Non può ampliare le capacità delle persone per decisioni ad alto rischio. Non può prepararle a momenti che non sono ancora accaduti, o costruire prontezza invece di mera reattività. Non può aiutare gli esseri umani a navigare la complessità strategica che si verifica quando una persona può fare una differenza enorme.

Ed è questa l'opportunità che L&D si sta perdendo mentre alcuni nel settore sono troppo occupati a difendere la consegna di contenuti. Il team di Taylor non sta solo sviluppando strumenti di IA per le aziende. Li stanno usando internamente come primi clienti, il che significa che vivono le conseguenze delle scelte che fanno. E quello che stanno scoprendo è scomodo.

Il divario tra una demo di IA e l'IA nella pratica è enorme. La spinta verso l'efficienza sta appiattendo la capacità emotiva delle persone. E a volte gli effetti collaterali sono cose che non avresti mai previsto, come la figlia di 10 anni di Taylor che cerca validazione dall'IA invece che dai suoi genitori. Oggi parleremo del perché L&D deve riflettere in modo più ampio, altrimenti sarà sostituito.

La differenza tra apprendimento just in time e prontezza, e perché entrambi contano oggi, come l'IA sta rendendo il lavoro di tutti più strategico e ad alta posta. Il paradosso dell'efficienza, dove tutti facciamo di più con l'IA, ma ci sentiamo più occupati che mai. E perché le persone riflessive e consapevoli devono essere quelle a sviluppare gli strumenti di IA, non solo gli ottimisti.

Sono David Rice. Questo è Gestire Persone. E se stai difendendo il tuo attuale valore invece di reinventarlo, questa conversazione sarà la tua sveglia. Andiamo a fondo.

Ciao Taylor, benvenuto! Come stai?

Taylor Blake: Bene, grazie David. Grazie per avermi invitato.

David Rice: Abbiamo avuto occasione di parlare alla Conferenza Gartner.

Mi ha colpito scoprire tutto ciò che fate con Degreed, e vorrei partire dall'idea di Degreed come primo cliente, giusto? State sperimentando non solo per sviluppo di prodotto, ma come utilizzatori dei vostri strumenti di IA. Sono curioso di sapere, quali sono i maggiori benefici che avete tratto e come questo ha cambiato il vostro approccio nel tempo?

Taylor Blake: Sì, assolutamente. Il motivo per cui facciamo questi esperimenti, per cui abbiamo l’AI Labs è che ci sono così tante nuove tecnologie e capacità in arrivo con l’IA che serve davvero l’occasione per capirle, ed è davvero difficile. Non ci sono specifiche che puoi leggere e capire facilmente come si traducono in casi d’uso di L&D o nell’esperienza dell’utente.

Devi davvero provare queste cose, così possiamo provarle internamente. Ha portato a due cose. Primo, ci ha davvero aiutato a capire cosa è pronto e cosa no. L’IA stessa sta attraversando le sue fasi di hype, ma ogni capacità di IA e per ogni caso d’uso, alcune possono essere pronte, altre no.

Quindi il fatto che possiamo provarle noi in prima persona, ci dà convinzione quando una cosa è pronta, ci aiuta a capire che qualcosa non è ancora matura. Ma penso che tante esperienze di apprendimento si riducano all’esperienza individuale. Quindi rendendoci davvero i primi clienti attraversando noi stessi queste situazioni, abbiamo alzato l’asticella: vogliamo che queste siano esperienze davvero di alta qualità, e solo quando pensiamo “lo userei in prima persona” allora possiamo prenderla come base.

E trasformarla in una capacità che i nostri clienti aziendali possono usare.

David Rice: Quello che amo di questo modello è che – dimmi tu, ma sembra imporre responsabilità, giusto? Non vendi solo un’idea al mercato e ti fermi lì: vivi nelle conseguenze delle scelte che fai, giusto?

Credo sia una cosa rara. E presumo che emergano tensioni che altrimenti non vedresti, come quello che la gente dice di volere dall’IA rispetto a ciò che effettivamente usa nel flusso di lavoro.

Taylor Blake: Sì, esattamente. E ci sono tanti livelli diversi. La differenza tra una demo d’IA e l’IA nella pratica può essere una voragine, e davvero non lo sai finché non ci metti mano.

Devi vedere e sentire quei problemi, capire che questioni crea e decidere come mitigarle o altro. Quindi sì, sentiamo quella responsabilità, testando ampiamente noi stessi per primi viviamo tutti quei problemi – ma al tempo stesso, sappiamo di non essere i nostri clienti finali.

Anche quando riusciamo far funzionare qualcosa per noi, è solo una base. Non è il passo finale, ci sono ancora molte fasi da percorrere per rendere queste capacità pronte per grandi clienti aziendali.

David Rice: Grandi o piccole, è come se l’L&D stia cambiando, no? Alla conferenza parlavamo del fatto che l’IA sta un po’ rubando il campo dell’L&D, giusto?

Risolve più in fretta i blocchi nel momento del bisogno di quanto possano fare i team L&D; è un grande cambiamento. Come fa l’L&D a restare rilevante in un mondo dove sbloccare qualcuno non è più il suo vantaggio?

Taylor Blake: Credo sia una buona sfida per l’L&D, perché dobbiamo capire che se inquadriamo il nostro lavoro come erogazione di corsi, produzione di contenuti, o fornire risposte nel flusso di lavoro, allora siamo nei guai.

Perché l’IA può fare molto di questo. Sì, serve aiuto, guida e limiti, ma può comunque fare tanto. Ma l’L&D ha l’opportunità di pensare più in grande. Non tutti i problemi di performance sono problemi di formazione, ma molti sì e riguardano le persone.

L’L&D deve avere una visione più ampia: siamo qui per aiutare le persone a cambiare, sviluppare le loro capacità, migliorare le performance. Se ci concentriamo solo su formazione e consegna di contenuti, allora sì, verremo superati. Ma con una visione più ampia, si aprono tante opportunità, perché vediamo che per i nostri clienti la tecnologia e le opportunità non sono più dei limiti; il vero vincolo per le aziende è rappresentato dalle persone per le mosse strategiche che cercano di portare avanti.

Tutto si riduce alle persone: quanto rapidamente possono cambiare, la loro propensione al cambiamento, quanto in fretta si riesce ad allineare la direzione. Tante sfide centrate sull’essere umano, e l’L&D deve solo dire “possiamo aiutare, basta ampliare la nostra cassetta degli attrezzi nel modo in cui aiutiamo.”

Non è solo contenuto o corsi/training tradizionali.

David Rice: Sì, credo sia un punto potente: c’è davvero tanta opportunità qui. Se pensiamo a entrare in contatto con qualcuno proprio nel momento del bisogno – mentre ha un problema o sta davvero cercando di risolvere qualcosa – l’abilità di non limitarsi a fornire contenuto, ma di personalizzare e adattare l’esperienza (che l’L&D capisce meglio di chiunque altro), direi che le possibilità sono infinite.

Taylor Blake: Esatto. E non c’è solo opportunità nel momento del bisogno, ma anche nella preparazione precedente, in termini di prontezza, e penso che a volte abbiamo dato a questo una cattiva reputazione: viene caratterizzato come “just in time” contro “just in case”, come se il secondo fosse solo un’assicurazione e una perdita di tempo.

C’è stata tanta enfasi sul just in time perché è efficiente, allineato, rilevante. Ma serve recuperare il concetto di prontezza. Non puoi formare, abilitare e rendere pronti all’ultimo secondo: ci sono cose che devono accadere prima.

Come possiamo preparare le persone – specialmente ora che l’IA rende il nostro lavoro più strategico e porta a decisioni più ad alto rischio? Ora siamo tutti più “leverage point” grazie a tanti strumenti e capacità — una sola persona può fare la differenza.

Come si prepara la gente a questo momento? Preparazione e prontezza sono ora cruciali, importanti come non mai.

David Rice: Hai citato la parola “efficienza”, ormai sulla bocca di tutti. Pensi che stiamo passando dall’obiettivo di rendere più efficiente l’apprendimento a quello di aiutare le persone ad adattarsi al cambiamento?

Che infrastruttura serve per questo dentro un’azienda? Cosa richiede ai professionisti L&D?

Taylor Blake: Questa spinta verso l’efficienza è interessante. Pensa, ad esempio, a un libro. La maggior parte di noi ha un libro che gli ha cambiato il modo di pensare… che è stato trasformativo. Ma se riducessi quel libro a un riassunto, a poche frasi, se rendessi la fruizione delle informazioni la più efficiente possibile, sarebbe meno impattante, meno trasformativa.

Stiamo vedendo che ridurre tutto al minimo e fornire informazioni in modo transazionale non basta. Il cambiamento non è solo un problema informativo o di istruzioni. Serve creare spazio e tempo, e come dicevi: occorrono dialogo e strumenti che permettano a tutti in azienda non solo di ricevere informazioni, ma di partecipare al cambiamento. Condividere pensieri, emozioni, difficoltà, offrire feedback e l’opportunità di adattarsi.

È così che il cambiamento avviene. Non basta una comunicazione dall’alto, o accendere Microsoft Co-pilot. L’IA ci dà nuovi strumenti per incentivare il dialogo aperto e trasformare il cambiamento in una strada a doppio senso con partecipazione attiva.

David Rice: Giusto, per anni la formazione aziendale ha puntato a realizzare contenuto più economico e accessibile. Ma aiutare a cambiare, adattarsi, è anche percorso emotivo. Serve riflessione, feedback, contesto: elementi umani e complessi.

Mi chiedo se abbiamo costruito l’impalcatura sbagliata per il tipo di apprendimento che serve oggi, storicamente parlando.

Taylor Blake: Sì, penso che sia frutto del cambiamento dei vincoli: il problema prima era mancanza di informazione. Oggi produrre e diffondere contenuti è facile. Ora emerge il nuovo vincolo: l’informazione non basta. Il cambiamento è un percorso, richiede attenzione a come le persone pensano e si sentono.

L’IA è caso emblematico: ogni organizzazione ci pensa, c’è chi è entusiasta e chi invece ha paura. L’IA come iniziativa di cambiamento ci mostra quante esperienze, emozioni, timori si portano le persone e che servono nuovi strumenti di coinvolgimento.

David Rice: Hai accennato a nuovi strumenti di IA per il cambiamento: interfacce vocali, esperienze di coaching, guida in tempo reale. Quali casi d’uso funzionano meglio rispetto ai metodi classici?

Taylor Blake: Torno sull’esempio dell’AI transformation: accade così velocemente che il modello classico di gestione del cambiamento (“facciamo un piano, lo implementiamo, poi è finita”) non regge più. Ora serve un sistema permanente: il cambiamento non è finito, bisogna aiutare le persone ad allinearsi e adattarsi.

Bisogna trovare modi di promuovere conversazioni e dialogo. Dare visibilità a dove stanno le persone, quali sono le sfide e i timori. Le azioni possono essere coaching — svolto dal manager o da un coach IA — serve flessibilità perché i bisogni sono diversi.

Serve quindi un sistema per adattarsi e conversare, sapere dove stanno le persone. Non si può presupporre che il cambiamento “scenda dall’alto”. Serve coinvolgerli lungo tutto il percorso.

David Rice: Non è solo innovazione di prodotto, ma insiemi di assunzioni su come si comportano le persone. Vi trovate di fronte a tanti interrogativi? Ad esempio, quale frizione vale la pena eliminare, quanta autonomia si vuol dare? Queste diventano scelte sul design organizzativo…

Taylor Blake: Sì, davvero tanti interrogativi. Ecco perché crediamo negli esperimenti, nel testare e apprendere rapidamente.

Quel che oggi pare funzionale, tra nove mesi può richiedere altro. Sono meta-competenze di agilità e risposta rapida più che pacchetti o programmi pronti, perché tutto cambia così in fretta.

David Rice: Parlando con te emerge come l’IA tolga tanto lavoro a basso rischio lasciando solo il giudizio, la strategia e decisioni a una velocità nuova.

Ma ciò significa che le persone arrivano a situazioni critiche molto più in fretta e con meno tempo di preparazione. Come pensi la prontezza in un simile scenario?

Taylor Blake: Penso, ad esempio, ai controllori di volo. Non avevo idea di quanto sia complesso quel lavoro, quante variabili da gestire in contemporanea, è uno stress enorme. La tecnologia si occupa di tutte le ottimizzazioni semplici, rimane il giudizio critico su casi complessi e ad alto rischio.

È qualcosa di davvero impegnativo. In quest’ambito, la preparazione e la prontezza, sia psicologica sia tecnica, sono fondamentali. Fanno tante ore di formazione, pause obbligatorie, comprendono la complessità cognitiva del ruolo.

Un altro esempio: Nikki Helmer, nostra Chief Product Officer, cita le grandi città europee, molto percorribili a piedi, mentre in periferia lo diventiamo grazie all’auto. Dobbiamo deliberatamente inventarci motivi per fare movimento: la palestra, il tapis roulant… Prima era organico, ora serve intenzionalità. Credo che capiti lo stesso con le nuove richieste del lavoro.

David Rice: Lo stesso vale per lo sviluppo della comprensione. Si parla spesso della scomparsa del lavoro entry level o di task semplificati. Ma molte volte erano proprio questi a fornirci il contesto e la conoscenza di come funzionano le cose. Bisognerà essere molto più intenzionali nel costruire questi “muscoli”.

Taylor Blake: Assolutamente. E magari l’esempio è banale, ma lo cito: ultimamente ho avuto problemi con la caldaia. Chiamo il tecnico HVAC e si vede chi ha formazione superficiale e segue la checklist dei 10 problemi più comuni; se non è tra quelli, “deve cambiarla, mi spiace”. Invece l’artigiano esperto che lavora da solo, che conosce ogni pezzo alla perfezione, trova la soluzione: “Basta pulire qui, aggiustare là, va tutto a posto.” Conosce il sistema in profondità.

David Rice: Esatto.

Taylor Blake: E stiamo perdendo quella profondità. Bisognerà crearla apposta e non so se… Servirà tempo, e alcune organizzazioni sentiranno questa carenza sul fatto che i collaboratori sanno le cose solo superficialmente ma non hanno l’intuizione data dall’esperienza diretta. Occorrerà crearne le occasioni.

David Rice: A volte, girando da Home Depot o Lowe’s, mi viene in mente che c’è una metafora per ogni cosa: come scrittore e narratore collego sempre gli oggetti all’uso. E penso, stiamo tutti cercando Gene, il vecchio del reparto idraulica; il giovane ti trova la chiave inglese o il tubo giusto, ma Gene ti spiega come montare tutto e quale valvola usare.

Quella conoscenza viva è ciò che diventano tutti i nostri lavori. E c’è ricerca che dimostra che i dipendenti esperti, con tanta conoscenza profonda e contesto organizzativo, oggi valgono sempre di più.

Perché se vuoi che l’IA esegua task complessi, serve tantissimo contesto. È interessante che tu lo sottolinei.

Taylor Blake: Una parola su questo: parliamo tanto del contesto per l’IA – “ha una finestra contestuale di un milione di token, ha tutti questi documenti…” – ma paragonalo alle persone, all’esperto con anni di esperienza. Il bagaglio contestuale dell’essere umano tocca aspetti invisibili e non documentati – dobbiamo sostenerlo, rappresentarlo, valorizzarlo perché è di valore immenso.

David Rice: Concordo. È il valore dell’esperienza vissuta. Forse è anche l’età, ma spesso non la valorizziamo abbastanza anche se resta la più grande maestra di tutte.

L’IA, per quanto possa fare, non ha esperienza vissuta, non percepisce le cose silenziose: il volto del CEO, la reazione della platea, i dettagli che solo il cervello umano coglie. Così è infinitamente più prezioso.

Pensiamoci: una volta avevamo un mix di lavoro a bassa e ad alta pressione. Ora l’IA toglie gli easy task e non c’è più il “pausa” integrato. Ci lamentiamo del multi-tasking, ma in fondo a volte fa bene cambiare contesto.

Domanda: stiamo per errore disegnando il burnout? Come si può contrastare?

Taylor Blake: Per prima cosa, riconoscere che il lavoro sta cambiando. In alcune serie politiche su Netflix, si dice che quando una decisione arriva al vertice, si sceglie tra due opzioni: non c’è 80/20, ma 51/49. Se fosse 80/20, la decisione verrebbe presa più in basso, dal sistema stesso. Dunque, crescendo responsabilità e pressione, i problemi sono sempre più complessi e senza una risposta ovvia.

Quindi non si tratta solo di istruire sul “come decidere”, ma anche di gestire ciò che accade dopo: spiegare, giustificare, affrontare l’ansia degli impattati. Nessuno ama queste pressioni.

Si può mitigare con preparazione/prontezza: coaching, simulazioni, strumenti nuovi. Probabilmente crescerà la dinamica di team: lo fanno anche i controllori di volo – dividono la responsabilità, si sostengono a vicenda – magari nasceranno più modelli così. Il rischio è che tutto gravi su una persona, e lì scatta il burnout.

David Rice: Tutti dovremmo prevedere margine nei sistemi. Bisogna sapere quando il carico è troppo e non schiacciare la capacità emotiva delle persone. Nel pensare alla leadership futura, dovremo sempre chiederci cosa succede quando tutto il lavoro diventa high stakes. C'è stata, però, crescita nel parlare di equilibrio vita-lavoro e salute mentale. Ora sfruttiamo queste lezioni.

Taylor Blake: È vero. C’è stata una forte spinta verso efficienza e fare di più con meno. In apparenza l’IA ci solleva tanto, ma nella pratica molti si sentono più occupati che mai: la superficie di eccezioni e decisioni cresce sempre.

Ottimizzare tutto senza considerare le variabili invisibili farà collassare il sistema, e solo allora ci accorgeremo che va ripensato.

David Rice: Decisamente.

Lavori in un ambito dove sbagliare in fretta viene incoraggiato. Ma sperimentando nelle aziende reali, le persone sono coinvolte. Come si bilancia ambizione e responsabilità? C’è stato un episodio recente dove questa tensione si è manifestata?

Taylor Blake: Sì. Uno dei motivi per cui sperimentiamo è che non vogliamo testare sui nostri clienti reali – su persone che stanno solo facendo il loro lavoro! Cerchiamo di ridurre i rischi sperimentando in piccolo prima.

C’è tensione tra la velocità e le conseguenze. Un esempio non lavorativo, ma emblematico: riguarda i miei figli. Mia figlia maggiore, 10 anni, quest’estate ha creato un giardino di farfalle e ha studiato tutto il necessario. L’ho lasciata usare l’IA per chiedere consigli sulle piante. Un giorno mi chiede: “Posso usare il tuo telefono? Voglio parlare con l’IA.”

Le chiedo perché. Lei: “Non ho una domanda, ma è così gentile con me che voglio solo parlarle.” Lì mi sono preoccupato: che relazione si sta creando? Mia figlia cerca la validazione dell’IA, non la mia o di mia moglie. Anche usi apparentemente banali hanno effetti imprevisti.

Nel nostro team, portiamo nuove idee entusiasticamente, ma poi le sottoponiamo a domande critiche (“hai pensato a questo?” “perché farlo così?”). A volte sembra che tutti cerchino il punto debole, ma è necessario per raffinare l’idea finché non siamo sicuri di proporla davvero. È un percorso interessante!

David Rice: Apprezzo che abbiate integrato questo come salvaguardia etica. Bisogna farsi domande difficili.

Costruire senza filosofia è possibile, ma è meglio non farlo. Ciò che sviluppiamo cambia la giornata delle persone, il loro modo di interfacciarsi con ciò che conta. L’esempio di tua figlia è emblematico. Ottimo che vi chiediate: “che cosa stiamo trascurando?” perché serve a tutti.

Taylor Blake: Per forza ci sono punti ciechi. Quando qualcuno te li fa notare (“quello che hai costruito è bello, ma ha avuto questa conseguenza negativa che non avevi previsto”), occorre accoglierli e incorporarli nel design. Voglio che le persone attente e critiche facciano parte del processo. Se sviluppano solo gli ottimisti convinti che “l’IA non ha conseguenze negative”, è un disastro. Servono persone consapevoli dei rischi – non ignorando la tecnologia, ma partecipando e aiutandoci a costruire strumenti pensati e responsabili.

David Rice: Grazie mille Taylor per essere stato con noi oggi. È stato un piacere.

Taylor Blake: Grazie a te per l’opportunità. Parlare qui è stato utile anche per me: si parlava di riflessione, e questa per me lo è stata davvero.

David Rice: Ascoltatori, se non l’avete già fatto, andate su peoplemanagingpeople.com/subscribe. Iscrivetevi alla newsletter: riceverete tutti gli aggiornamenti, eventi, podcast, prossime serie di contenuti, tutto.

Alla prossima: sperimentate, ma fatevi sempre le domande difficili.