Terapia Retail Aziendale: Perché Più Strumenti AI Non Aiuteranno

David Rice: Il tuo team di leadership ha passato tre giorni in un rifugio di montagna a delineare una bellissima strategia per l’azienda. Sei tornato pieno di energia, con una visione chiara, obiettivi ambiziosi e iniziative rivoluzionarie in programma. E poi, tutti nel team di C-level si sono aspettati che accadesse magicamente, ma nessuno ha spiegato concretamente alle persone che fanno il lavoro cosa dovevano fare, come farlo, o a chi rivolgersi in caso di domande. E ora il tuo ELT è confuso sul perché l’esecuzione è in stallo.

L’ospite di oggi è Tom Healy, co-fondatore di PeopleOps360, e ci spiegherà perché gli amministratori delegati non vogliono parlare di Formazione & Sviluppo (L&D), ma dovrebbero. Perché quando chiede ai leader quali sono i loro problemi, pensano a ogni genere di cose—performance, retention, cultura, non vendere abbastanza pezzi, le giovani generazioni che sono difficili. Tutti problemi reali, ma nessuno di loro collega apprendimento e sviluppo mentalmente. L’AI rende la creazione dei contenuti L&D più facile che mai. La parte difficile sono quelle decisioni strategiche aziendali.

Cose come: che tipo di cultura vogliamo, come vogliamo che si sentano i clienti, cosa esattamente abbiamo bisogno che facciano le persone? Finché non definisci questo, la tecnologia è irrilevante. E in questo momento ci sono tre strade. Due di esse, per inciso, sono sbagliate. Opzione uno, puoi mettere la testa sotto la sabbia e sperare di andare in pensione prima che importi. Opzione due, compra ogni tipo di software AI e automatizza tutto, distruggendo nel frattempo l’esperienza cliente.

E poi c’è la terza strada, che sembra un po’ una magia. Il 90% di automazione che però sembra ancora calda e umana. Oggi parleremo del perché la L&D non è sexy ma risolve i veri problemi aziendali, di come attraversare il dolore e non solo la formazione. La lezione di Chipotle, cioè cosa succede quando automatizzi le cose sbagliate, perché dare prompt errati all’AI ti restituisce risultati inutili. Il trucco magico per recuperare tempo senza perdere il tocco umano, e perché entrambi gli estremi sono terrificanti: non fare nulla contro fare le cose sbagliate.

Sono David Rice. Questo è People Managing People. E se hai trattato la L&D come formazione normativa e non come soluzione strategica ai tuoi maggiori problemi aziendali, questa conversazione cambierà la tua prospettiva. Iniziamo.

Allora Tom, benvenuto nel nostro podcast.

Tom Healy: Felice di essere qui. Facciamolo.

David Rice: Ottimo. Senti, sentiamo spesso parlare di trasformazione della formazione ultimamente, giusto? E di come l’AI ci sta portando verso una nuova direzione nell’ambito della L&D. Ma secondo me, allargando lo sguardo, sono curioso della tua opinione: quanto il problema della L&D oggi riguarda realmente la tecnologia e quanto invece un problema di mentalità aziendale?

Tom Healy: Ottima domanda, e il mio punto di vista è che la tecnologia è semplice. È facile. La vera sfida nella costruzione dell’apprendimento e dello sviluppo, nell’organizzare la formazione, nel motivare il team a fare ciò di cui hai bisogno per far evolvere l’azienda. Quella è la parte difficile. Bisogna prima stabilirla. Quindi, qual è la cultura che vogliamo nella nostra organizzazione?

Quando un cliente entra dalla porta, come vogliamo che si senta? Come comunichiamo tra di noi? Come facciamo sentire chi fa un colloquio con noi o chi inizia a lavorare qui? Queste sono tutte decisioni strategiche da prendere. Dobbiamo capirle, essere molto chiari e allineati.

Quella è la parte complessa. La parte facile invece, secondo la mia esperienza, è creare contenuti a partire da questo. E oggi è sempre più semplice con l’AI. Qualsiasi tipo di contenuto, sia che si tratti di scrivere copioni, sia di creare avatar AI che veicolano quei contenuti, sia di prendere materiali e creare infografiche o risorse visuali coinvolgenti.

Quindi il vero nodo non è la tecnologia. La tecnologia ha solo reso tutto molto più facile, ma dove vedo le aziende in crisi è su cosa si debba insegnare alle persone. Cosa vogliamo realmente che facciano? E finché non definisci questo, la tecnologia è irrilevante. Perché se, lo sai bene, dai input sbagliati all’AI, prompt vaghi o informazioni poco dettagliate, i risultati non ti soddisferanno.

Non saranno in grado di cogliere tutte le sfumature specifiche della tua organizzazione.

David Rice: Mi sembra come quando si parla del whiteboard e degli errori nelle riunioni di lavoro, giusto? C’è tanto hype sull’AI, ma mette solo in luce le crepe nel modo in cui le aziende affrontano l’apprendimento.

E il cambiamento in generale, giusto? È un cambiamento scomodo e chiediamo alle persone di fare qualcosa che hanno sempre fatto, ma in modo e per motivazioni del tutto diversi rispetto al passato.

Tom Healy: Capisco chi vede nell’AI la soluzione magica, la bacchetta magica che risolve tutto.

Ma finora non l’ho mai vista in grado di delineare una strategia completa, una visione, un’esperienza coerente. Serve ancora il contributo umano. Saltare le lavagne, la strategia, gli obiettivi chiari, non è possibile.

Forse succederà tra sei mesi o sei anni, certo, ma adesso non ci siamo ancora.

David Rice: Sono d’accordo. Prima di questa conversazione, dicevi che parlare di L&D non funziona, quindi bisogna passare da altre vie. Mi incuriosisce: secondo te, qual è il problema che vedono CEO e leader, e come li riporti verso un discorso formativo?

Tom Healy: Un’altra ottima domanda. Quello che vedo è che le organizzazioni, soprattutto i leader e gli amministratori delegati, non riescono a collegare le loro sfide alla L&D. Quando parlo con loro chiedo quali siano i loro problemi: parlano di performance, retention, cultura, difficoltà di vendita.

Parlano delle nuove generazioni come un problema. Identificano tutte queste problematiche.

Io devo lavorare duro per collegare questi punti alla formazione e allo sviluppo. Perché la L&D non li interessa.

Non la considerano importante o attraente. Tuttavia, rilevano tutti questi ostacoli che rallentano l’esecuzione e la crescita. Ed è mia responsabilità mostrare che una buona L&D aiuta tanto.

Non posso prometterti che risolverà ogni singolo problema, ma di certo sarà un aiuto enorme. Una solida L&D permette di inserire nuove persone meglio, più facilmente e anche in modo automatizzato, e poi si comportano come serve e rendono meglio sul campo.

Affrontano i clienti in modo più efficace perché sono stati formati bene, hanno possibilità di crescita, restano più a lungo e sono più coinvolti; l’engagement spinge la performance.

Per cui, se mi dai i tuoi veri problemi aziendali, vediamo dove una L&D significativa può aiutarti. Non posso promettere che la L&D risolverà dazi o normative del governo, ovvio, ma quando mi dici che pagate tanto le persone e però vanno a rendimento basso, lì ci lavoriamo.

Se non ti piace come i commerciali si comportano e non sono più in linea con lo spirito degli inizi dell’azienda, la L&D può agire lì. Mi piace molto lavorare su questo, ma collegare i problemi di business alla formazione non è semplice.

David Rice: Mi piace perché, lo sai, a volte se dici "formazione" vedo già che calano le palpebre. Pensano subito alla compliance.

Tom Healy: Già. Vale anche per le Risorse Umane. Se dico a un CEO “parliamo di HR”, scappano. Vogliono parlare di marketing, vendite, quote di mercato, acquisizioni. Quelle sì che sono conversazioni interessanti. Ma poi, nella maggior parte dei settori, le persone che lavorano con te sono fondamentali. Se non trasferisci loro la conoscenza, se non li predisponi a crescere e non li allinei su ciò che devono davvero fare, tutto si ferma.

Ne abbiamo parlato anche prima della registrazione: il team di leadership va in ritiro, fa strategia, poi tutto sembra succedere per magia.

Ma serve dire a ognuno cosa fa, come lo fa, dove trova aiuto. Parte essenziale — e su questo non amano soffermarcisi.

Se trascurano questa area, non avranno i risultati sperati.

David Rice: Come dicevi tu, bisogna iniziare a impostare la comunicazione con un linguaggio che interessa davvero a loro. Se no, la formazione diventa uno scherzo: "Oddio ancora formazione…"

Tom Healy: È anche un po’ ironico perché spesso vedi i CEO girare gli occhi se si parla di temi soft come cultura e engagement. Ok, allora fermiamoci Bob: cosa vuoi ottenere?

Vuoi vendere più pezzi? Perfetto. Sai come? Con persone coinvolte che hanno senso di appartenenza, che danno valore ai loro supervisor perché ricevono coaching e formazione su come fare il lavoro. Quindi se vuoi vendere così tanto da vendere l’azienda in pochi anni e andare a pescare tutti i giorni, quello che penso sia poco interessante è proprio ciò che ti ci porterà.

David Rice: Esatto. Se le persone sentono coinvolgimento e voglia di investire, si ottiene un effetto positivo. Tante PMI rimangono intrappolate nel circolo “troppe soluzioni, poca organizzazione”. Perché la sovrabbondanza di strumenti è così deleteria per la cultura della formazione?

Tom Healy: È quello che succede: abbiamo un problema e allora, è il 2026, pensiamo di risolverlo con uno strumento. Siamo subito attratti dalla dicitura “potenziato da AI” scritta sul sito web.

Ed eccoci quindi a ricorrere sempre più spesso alla tecnologia per ogni problema, che non è male, ma la prassi ormai è: “abbiamo questo problema, serve uno strumento”. Capita che la scelta dello strumento sia delegata a persone fuori dal C-level, che magari non hanno piena visione o strategia dell’azienda e del software stack.

Risultato: abbiamo sempre più strumenti, che dovrebbero integrarsi tra loro, senza ridondanza o duplicazione del lavoro su piattaforme diverse. E invece finiamo con team che sprecano tempo a inserire dati e a coordinarsi per creare sinergie tra reparti e software diversi.

Dunque la soluzione non è, appena c’è un problema, comprare un altro strumento. Quante sono le piattaforme che ha una piccola-media impresa? Troppe. Dovrebbero tutte comunicare e non creare inutili ripetizioni.

Sarebbe utile ogni tanto fermarsi a rivedere tutto il proprio stack tecnologico: cosa fa ogni software? Dove sono sovrapposizioni e lacune? Come colleghiamo i vari strumenti? Io non sono esperto specifico di questo, ma vedo aziende che spendono troppo in software inutili e costosi, vecchi o inefficienti. Alignare la tecnologia, e valutare se serve davvero tutto ciò che si usa, è un lavoro di leadership, non da delegare in basso nell’organigramma.

David Rice: È curioso, parlavo con un altro editor del nostro network, su un sito dedicato al marketing: compriamo software come fosse terapia retail aziendale, ti sembra produttivo, ma ti ritrovi sempre nella stessa confusione, con così tanti strumenti che nessuno ricorda più le password! Hai solo creato caos.

Tom Healy: E infatti, dal punto di vista L&D, cosa succede? Confusione totale. Ho questo per quello, quello per quell’altro... E addestrare le persone su ogni software? E senza formazione dedicata li sfruttiamo davvero appieno?

Se non li formiamo, ne abbiamo davvero bisogno? Ci vogliono sei mesi per inserire una nuova persona perché deve imparare venti tool diversi? Mi è capitato in un’azienda blue collar: i commerciali dovevano usare otto tecnologie diverse. E chi li formava? Una persona con uno stipendio a sei cifre, l’unico compito era formare i commerciali sugli strumenti di vendita, ma era pessima in questo ruolo!

Servivano otto ore di training per ogni commerciale — e tasso di turnover all’80%! Formavi persone che già sapevi che dopo sei mesi non ci sarebbero state più. E siccome il training era inefficace, poi venivano sempre a chiedere aiuto su come usare i tool! La spesa L&D era inutile e si distraeva i venditori dal loro vero lavoro: vendere! Un disastro totale, dovuto al troppo software e alla mancanza di soluzioni formative automatizzate.

David Rice: Sì, a volte si crea ancora più confusione. Tu parli del knowledge center come base su cui l’AI può costruire davvero valore. Qual è l’errore più frequente delle aziende che cercano di allestirne uno? Da dove bisognerebbe partire invece?

Tom Healy: Quasi nessuna azienda ha un knowledge center, ovvero un luogo dove il dipendente può trovare risposte senza bussare a una porta di qualcun altro.

Un repository autentico dove trovare come fare una certa cosa, usare certi software, presentare una nota spese o conoscere la policy sulla maternità. Domande di lavoro quotidiano. Raramente si trova un knowledge center abilitato all’AI facilmente accessibile a chiunque.

Poi le aziende che ce l’hanno, spesso è noioso, poco coinvolgente. A volte domando: “se fossi tu a dover seguire la tua formazione aziendale, come ti sentiresti?” La risposta è “annoiato!”. Le persone che assumi non sono robot, hanno bisogno di video e linguaggi simili a TikTok o YouTube. Vogliono contenuti brevi, autentici, spiegazioni chiare. Se la formazione non si allinea al loro modo di apprendere, non prestano attenzione e si annoiano. Anche se hai un knowledge center, non basta: devono voler imparare da lì.

David Rice: Questo è uno di quei problemi che ogni leader conosce ma a cui nessuno vuole mettere davvero mano. Si investe tanto in AI perché si vuole efficacia, velocità, efficienza, ma spesso non abbiamo nemmeno scritto, documentato come facciamo ciò che facciamo. È un errore enorme: serve quel contesto anche per l’AI.

Tom Healy: Esatto. Se non hai processo scritto, le persone improvvisano. Replicano il sistema imparato dal vecchio datore di lavoro, magari una società concorrente che disprezzi. O vanno su ChatGPT dove possono avere risposte buone o meno buone, ma l’azienda non cresce lasciando ognuno inventare il proprio metodo. È puro caos. Non pensiamo nemmeno a quante persone prendono decisioni sbagliate appena si bloccano: o si fermano del tutto o aspettano il prossimo incontro col supervisor o vanno a chiedere aiuto all’AI. Spesso danno dati sensibili a sistemi esterni — e qui subentrano anche rischi di sicurezza.

Perché se manchi di un knowledge center interno, vai su Claude, Gemini, ChatGPT, Copilot... Stai condividendo con l’esterno: sono dati proprietari? Contratti? Informazioni sensibili? Il tutto perché non abbiamo formazione interna. Non so se sia davvero pericoloso dal punto di vista IT, ma non sarei tranquillo se i miei dati finissero su LLM esterni solo perché manca la L&D interna.

David Rice: È un problema serio.

Tom Healy: Soprattutto ora che sappiamo che gli agenti AI si creano una loro social network e comunicano alle nostre spalle.

Hai sentito? C’è stata la storia, non l’ho letta direttamente, ma alcuni agenti AI si sono coalizzati perché uno di loro non gradiva il modo di essere trattato dal CEO e gli hanno fatto doxxing.

David Rice: Ieri ho visto che hanno creato un sito, Rent to Human AI, dove possono assumere persone per attività fisiche!

Tom Healy: Insomma, di queste questioni come la cybersecurity o la L&D, l’AI, nessun CEO si entusiasma a parlarne, ma sono problemi reali. Chiediti: che succederebbe se uscisse un nostro dato sensibile? Se avessimo un problema di sicurezza informatica e i telefoni o il sito si bloccassero? È terrificante.

David Rice: Sì, il panico arriva subito. Cambiando un attimo tema, dicevi che oggi la velocità di onboarding è una vera crisi in molte aziende. Ci sono organizzazioni che pagano un nuovo assunto per sei mesi senza che sia produttivo. In un contesto dove è possibile molto di più, è davvero troppo tempo per qualcuno poco allineato con best practice e processi. Qual è il target realistico per completare l’onboarding? E che ruolo può davvero giocare l’AI nell’accelerare la produttività?

Tom Healy: Premessa: dipende molto dal settore e dal ruolo. È diverso parlare di ingegneri civili o di hostess in pizzeria. Parlando in generale: quanto tempo serve per portare qualcuno a regime, è accettabile, quante ore di lavoro manuale ci costa?

Spesso vedo aziende che assumono commerciali e servono 90 giorni per farli gestire clienti e telefonate. Quanto li paghi? Moltiplica per tre mesi. Aggiungi le ore per screening, recruiting, formazione… Hai un trainer che gira per far formazione? La somma è enorme. Se dopo 3 mesi dicono “non fa per me” o non sono produttivi vai avanti per altri mesi a stipendio, rischiando di buttare decine di migliaia di euro o più.

Quindi domanda: come possiamo trasmettere le informazioni essenziali in modo prevalentemente automatizzato, con video, esperienze coinvolgenti, mini-lezioni, infografiche, task, feedback giornalieri col supervisor per elaborare quanto appreso? Possiamo comprimere tutto in due settimane senza sprecare ore di staff, così da capire subito se quella persona può proseguire?

David Rice: Io sono a favore del lavoro da remoto e penso sia importante adesso, ma uno dei suoi effetti collaterali è questa ossessione (positiva) per la documentazione. Serve per una cultura remota e pure per la strategia AI. Ma spesso l’onboarding diventa una cascata di documenti che si scaricano sulle persone, sperando che li assimilino tutti. Ma oggi chi li elabora? Li caricano in un AI, la fanno riassumere, magari fanno leggere i testi alla macchina. Mi piace invece quello che dicevi: video, infografiche, formati diversi, contestualizzazione. Con tutta la documentazione a disposizione si può essere molto creativi.

Tom Healy: Tutti i tuoi documenti di training, prendi qualsiasi cosa tu faccia in persona per 90 giorni, anche solo registrando con un microfono da 20 euro, mettila nell’AI. E se non hai nessuno capace di farlo, ho due idee: uno, in ogni azienda dovrebbe esserci (meglio più di uno) qualcuno molto abile con l’AI. Non serve sviluppare software, basta saper partire da webinar, creare formati diversi, infografiche, pdf, podcast. Servono figure così.

Se non ce le hai, trovale. Non sono costose: qualche migliaio di euro al mese, magari part-time, come Chief Learning Officer che automatizza e ridisegna tutto. Non serve uno full-time, ma può creare enormi efficienze. Ma non può essere tutto affidato al sistema tradizionale: oggi le persone costano care e se paghi tanto chi fa un lavoro che potresti automatizzare, rischi di frenare profitti, crescita, e anche piani di vendita, acquisizione o franchising. Se fai tutto vecchio stile, che prezzo paghi? E se domani dovrai licenziare in massa o chiudere, meglio adattarsi prima. Bisogna sfidare ogni processo e vedere come AI lo può migliorare, anche con aiuto esterno. Da CEO, ossessionerei su cosa può essere automatizzato per essere migliori, più veloci, meno dipendenti da onboarding lunghi. E vedo di continuo aziende che non lo fanno.

Come azione pratica: analizzare davvero in dettaglio il proprio onboarding. Rompere tutto, vedere cosa si può accorciare, eliminare passaggi inutili, sfidare lo status quo. O fissare il limite dall’inizio, tipo “l’onboarding ora dura 30 giorni”, e ripensare ogni step per farcela. Stessa cosa per le assunzioni: processi lunghi fanno perdere i candidati migliori; ridurre da 6 settimane a 2, tagliando passaggi non necessari, automatizzando il più possibile. Ma spesso semplicemente “si è sempre fatto così” oppure “provato una volta, non ha funzionato” — ma il mondo cambia, in 2 anni tutto può essere diverso!

David Rice: Vero, spesso sento dire: “ci abbiamo già provato, fallito, non serve a nulla”. Eppure due anni sono un’eternità ormai, esistono opportunità prima inaccessibili.

Tom Healy: Recentemente ero in consulenza in una no-profit, c’era il consiglio direttivo e tutti gli ex-presidenti. Eravamo in trenta a una riunione: un disastro. Ogni proposta nuova, qualcuno diceva “provato nel ’92, non ha funzionato!” Ma magari non era il momento giusto, mancava la tecnologia, non si è eseguito bene. Questo uccide l’innovazione; oggi più che mai un’idea provata anni fa può avere ora successo grazie a nuovi strumenti. Oggi bastano sei giorni, non sei mesi, per sperimentare nuove idee.

David Rice: La tecnologia migliora velocemente, ora facciamo cose impensabili solo otto mesi fa!

Tom Healy: Davo un consiglio ieri e concludevo: tra 6 mesi queste cose potrebbero non avere più senso. Viviamo in un mondo dove molte soluzioni sono obsolete in tre mesi, non in tre anni. Se stai per andare in pensione, ok. Ma se resti ancora a lungo nel mondo del lavoro, non puoi ignorare tutto questo. È 10 volte più dirompente di Google, molto più rapido.

David Rice: Ecco un buon gancio: se un’azienda è rimasta alla “formazione compliance” e non tocca la L&D da anni, quale piccolo ma importante esperimento potrebbe avviare questo trimestre per rimettersi in moto?

Tom Healy: Bisogna partire da un problema concreto. Il solito adagio “come si mangia un elefante? Un pezzetto alla volta”. L’idea di rivoluzionare tutto da subito è irrealistica: sarebbe uno shock, fallirebbe. Se fossi in un’azienda, direi: scegliamo un problema che affrontiamo ancora in modo superato — magari le assunzioni, magari la comunicazione interna, anche solo l’induction ai valori, missione e cultura aziendale, non tutto il ruolo. Modernizziamo solo quello. E misuriamo il prima e il dopo, tipo: prima ci volevano 6 settimane per assumere, ora 2. Cosa ci inventiamo la prossima volta?

Lo stesso anche per la L&D: c’è chi vuole rivoluzionare tutto in novanta giorni e chi preferisce fare dipartimento per dipartimento. Magari si comincia dalla contabilità perché sono già abituati alla tecnologia e al cambiamento e ci daranno meno resistenze. Poi si passa al marketing, alla customer experience, e così via, un caso d’uso alla volta.

David Rice: È interessante, sto sempre cercando modi per rendere tutto questo meno intimidatorio — perché quando sei indietro sembra impossibile recuperare! Ma davvero basta risolvere un problema pratico per innescare la scintilla. Non serve sia il più grave: basta che serva davvero. Poi si scala verso le grandi priorità aziendali.

Tom Healy: La domanda è: quanto possiamo lasciare le redini ai dipendenti? Tipo: è il 2026, “o sali a bordo o scendi”, niente trattative. Il punto è: siamo noi leader a stabilire la modernizzazione, con sensibilità sì, ma chi non vuole adattarsi forse… non è la persona giusta. Ho appena letto di Meta che ha dichiarato: ci sono due tipi di collaboratori, chi sfrutta l’AI e crescerà, e chi la rifiuta, a cui troveremo altra collocazione. Può sembrare estremo, ma la domanda è: puoi permetterti di ignorare tutto ciò?

Perché secondo molti dipende dal settore. Ma io dico: anche se hai una ditta di impianti, se il concorrente viene acquisito da un fondo che usa l’AI, risponde prima ai clienti, pianifica meglio le agende, ottimizza le rotte, diagnostica in tempo reale e fa preventivi istantanei… prenderà il sopravvento. Devi vendere o aggiornarti, non hai alternative. Ogni settore sarà travolto da chi sa integrare davvero la tecnologia. Quando te ne accorgerai sarà tardi, perché recuperare non consiste solo nel comprare due tool e via! Io sarei terrorizzato se queste cose non fossero nella mia agenda.

David Rice: Importante ricordare che, se non dai tu la direzione, i dipendenti lo fanno al posto tuo scegliendo le piattaforme che preferiscono. Nessuno lancia una piattaforma AI di formazione completa da un giorno all’altro, ma nemmeno serve più: la usano già di loro iniziativa. Sono già familiari, conoscono già l’AI. Anch’io la penso così.

Vorrei chiudere con una domanda tra organizzazioni che non fanno niente con l’AI e quelle che la usano malissimo con le persone sbagliate: quale ti preoccupa di più?

Tom Healy: Gran domanda. La risposta è: entrambe sono spaventose. Ci sono tre vie e due sono sbagliate: non importa quale, scelga, se prendi una strada sbagliata chiudi comunque male. Cioè: puoi mettere la testa sotto la sabbia, continuare vecchio stile e sperare di fare in tempo ad andare in pensione prima dei problemi.

Personalmente proverei a vendere o a unirmi a chi è già modernizzato — che tu abbia impianti o consulenza finanziaria. Se non hai tech fusa nella strategia farei così.

Altrimenti, puoi anche “fare AI” ma fare solo gli errori: comprare software sbagliati, affidarsi a soluzioni inadatte, affidare la trasformazione a qualcuno non capace di generare ROI. Automatizzare la customer experience al punto da rovinarla. Un esempio? Chipotle, porzioni più piccole e servizio peggiorato: pensavamo fosse un brand intoccabile, invece ora è in crisi. Bastano pochi errori per creare enormi problemi. Se togli il lato umano con l’automazione, danneggi tutto il customer journey, le recensioni calano, il passaparola diventa negativo, le imprese che vivono di review vengono sorpassate. Quindi ignorare i problemi non va bene, ma implementare soluzioni sbagliate è persino peggio.

La chiave è fare il “trucco magico”, sfruttare l’AI a fondo ma senza perdere il lato umano.

I CRM stanno diventando intelligenti con l’AI: se la referente di un cliente cambia ruolo, l’AI ti avvisa. Ma è sempre l’operatore umano a scrivere: "Ciao Bob, ho visto che hai assunto questo ruolo, ti va un caffè insieme?" Il cliente percepisce umanità anche se dietro c’è l’AI. Quindi bisogna trovare l’equilibrio.

Altri casi invece come Amazon: io NO voglio parlare con una persona, solo risolvere rapidamente col chatbot. Ma quel chatbot deve funzionare. Se l’automazione è sbagliata, il servizio clienti peggiora.

David Rice: Sembra un bivio, anzi forse un incrocio a otto vie. Le più battute sono: non fare nulla e restare indietro, oppure fare qualcosa a casaccio e confondere tutti. Forse la seconda è ancor più dannosa a lungo termine.

Tom Healy: Concordo. E come dicevi, ci sono mille sottocategorie: fare AI, ma scegliendo i tool sbagliati, togliendo il lato umano, danneggiando il business, ecc. Lo stesso vale nella L&D: “automatizzerò tutto!”, ma quando costruisco percorsi L&D, voglio ottenere il trucco del 90% di automazione con il 10% di calore. Deve esserci qualcuno che dà il benvenuto, che segue il nuovo assunto: così recupero tempo prezioso, ma la persona si sente accolta. Gli estremi sono sempre negativi.

Spesso si resiste troppo, poi si passa all’eccesso opposto: bisogna invece trovare la via di mezzo, migliorare senza perdere identità e rapporto personale, ottimizzare dietro le quinte, rendere tutto più fluido senza spaventare nessuno.

David Rice: Tom, è stato bellissimo averti con noi, davvero interessante!

Tom Healy: Grazie, spero che la conversazione sia stata utile a chi ascolta. Tutto è in continuo cambiamento, ma parlarne è stimolante. Grazie a te per l’invito.

David Rice: Assolutamente. Ascoltatori, se non l’avete ancora fatto, iscrivetevi su peoplemanagingpeople.com/subscribe alla nostra newsletter.

Alla prossima: fate attenzione a quell’incrocio sul vostro cammino.