Terapia al Dettaglio Aziendale: Perché Più Strumenti di IA Non Sono la Soluzione

David Rice: Il tuo team di leadership ha passato tre giorni in una baita appartata per mappare una splendida strategia aziendale. Siete tornati pieni di energia, con una visione chiara, obiettivi ambiziosi e iniziative rivoluzionarie pianificate. Poi tutti nel team C-suite si aspettavano che tutto accadesse magicamente, ma nessuno ha detto alle persone che svolgono realmente il lavoro cosa devono fare nello specifico, come farlo, o a chi rivolgersi se hanno domande. E ora il tuo ELT si chiede come mai l’esecuzione stia rallentando.

L’ospite di oggi è Tom Healy, co-fondatore di PeopleOps360, che ti spiegherà perché gli amministratori delegati non vogliono parlare di Formazione e Sviluppo (L&D), ma dovrebbero. Perché quando chiede ai leader quali sono i loro problemi, pensano a ogni tipo di cosa: prestazioni, retention, cultura, non vendere abbastanza prodotti, le nuove generazioni che sono difficili. Tutti problemi reali, ma nessuno di questi collega nella loro mente la formazione e lo sviluppo. L’IA rende più semplice che mai creare contenuti di formazione. La parte difficile sono quelle decisioni di strategia aziendale.

Cose come che tipo di cultura vogliamo, come vogliamo far sentire i clienti, cosa esattamente vogliamo che le persone facciano? Finché non stabilisci questi elementi, la tecnologia è irrilevante. E in questo momento ci sono tre percorsi. Due di questi, tra l’altro, sono sbagliati. Primo percorso, si può mettere la testa sotto la sabbia e sperare di andare in pensione prima che la questione abbia impatto. Secondo percorso, comprare ogni tipo di software di IA e automatizzare tutto, distruggendo così l’esperienza del cliente.

E poi c’è il terzo percorso, che sembra quasi un trucco di magia. Un’automazione al 90% che però sembra ancora calorosa e umana. Oggi parleremo di perché la formazione non è sexy ma risolve i veri problemi aziendali, come superare il dolore e non limitarci alla formazione. La lezione di Chipotle, cioè cosa succede quando automatizzi le cose sbagliate, perché dare input errati all’IA produce risultati inutili. Il trucco magico su come recuperare tempo senza perdere il tocco umano e perché entrambi gli estremi sono spaventosi: non fare nulla o fare le cose sbagliate.

Sono David Rice. Questo è People Managing People. E se hai trattato la formazione come un addestramento obbligatorio invece che come una soluzione strategica ai tuoi maggiori problemi di business, questa conversazione cambierà il tuo punto di vista. Iniziamo.

Allora Tom, benvenuto allo show.

Tom Healy: Felice di essere qui. Iniziamo subito.

David Rice: Perfetto. Senti, oggi si parla molto di trasformare la formazione, giusto? E di come l’IA ci stia indirizzando verso una direzione diversa quando si tratta di formazione. Ma secondo te, quanto del problema della formazione oggi in realtà riguarda la tecnologia, e quanto invece è un problema di mentalità aziendale?

Tom Healy: Ottima domanda, e secondo me la tecnologia è la parte semplice. È facile. La vera sfida è costruire la formazione e lo sviluppo, costruire l’addestramento, far sì che il team faccia ciò di cui hai bisogno per far crescere l’azienda. Questa è la parte difficile. Devi stabilire questi punti. Qual è la cultura che vogliamo nella nostra organizzazione?

Quando un cliente entra dalla porta, come vogliamo che si senta? Come vogliamo comunicare tra di noi internamente? Cosa vogliamo che le persone provino quando fanno un colloquio da noi o nella fase di onboarding? Tutte queste sono decisioni strategiche aziendali da prendere. Bisogna capire bene cosa sono ed essere allineati.

Questa è la parte difficile, la parte facile invece, almeno nella mia esperienza, è creare i contenuti partendo da lì, giusto? E creare i contenuti è diventato sempre più semplice grazie all’IA. Qualsiasi tipo di contenuto, che sia uno script, creare un avatar IA che lo consegna, oppure prendere degli appunti e trasformarli in infografiche e risorse visive interessanti.

Quindi la parte complicata non è la tecnologia; la tecnologia ha semplicemente reso tutto più facile, ma quello che vedo è che le organizzazioni fanno fatica a capire: Cosa dobbiamo insegnare alle persone? Cosa vogliamo davvero che facciano? Fino a quando non stabilisci questo, la tecnologia è irrilevante, perché se dai informazioni sbagliate all’IA, prompt sbagliati, risorse errate, dettagli vaghi su ciò che vuoi, non sarai contento del risultato.

L’IA non riuscirà magicamente a scoprire tutte queste sfumature specifiche della tua organizzazione.

David Rice: Sembra un po’ come quando parliamo delle lavagne per diagnosticare cosa non va nelle nostre riunioni. C’è così tanto hype attorno all’IA, ma questa punta il riflettore sulle crepe nel modo in cui le organizzazioni pensano alla formazione.

E penso che sia un cambiamento generale, giusto? È un cambiamento scomodo e chiediamo alle persone di fare cose che hanno già fatto nella loro vita, ma in modo molto diverso e per motivi diversi rispetto al passato.

Tom Healy: Capisco chi guarda all’IA come a una soluzione magica, la bacchetta magica che risolve tutto.

Nella mia esperienza, però, non ho ancora visto un’IA capace di mappare strategicamente tutto dal punto di vista della visione e dell’esperienza. Bisogna ancora farlo. Saltare la lavagna, la strategia, gli obiettivi chiari, non sta ancora succedendo.

Magari succederà tra sei mesi o sei anni, ma adesso non siamo ancora a quel punto.

David Rice: Sono d’accordo. Prima di questa intervista mi dicevi che parlare direttamente di formazione non funziona davvero, quindi bisogna passare dal dolore. Quali sono secondo te i problemi che la maggior parte di CEO e leader pensano di avere, e come li trasformi in una conversazione sulla formazione?

Tom Healy: Ottima domanda. Quello che trovo è che le aziende, soprattutto i CEO, non riescono a collegare le loro sfide con la formazione. Entro in azienda o parlo davanti a un gruppo di CEO e chiedo: ditemi quali sono i vostri problemi. Parlano di prestazioni, di retention, di cultura, del fatto che non vendono più come prima, che i giovani sono difficili e portano tutti questi problemi. Quello che devo fare è collegare questi punti alla formazione. Perché la formazione non li interessa.

Non è interessante. Non è considerata importante. Tuttavia, tutti questi grandi problemi che stanno rallentando l’esecuzione e la crescita li hanno identificati loro stessi. Ed è mia responsabilità spiegare che creare una buona formazione nella tua organizzazione non risolverà tutto, ma ti aiuterà molto. Perché se hai una buona formazione per il tuo team, puoi fare onboarding molto meglio e più facilmente in modo automatizzato, quindi le persone si comportano come vuoi e lavorano meglio sul campo.

Gestiscono meglio i clienti perché ricevono formazione di qualità e un percorso per imparare e crescere. È più probabile che restino con te a lungo e, tra l’altro, sono anche più coinvolti e l’engagement migliora le prestazioni.

Quindi è importante dire: dammi i tuoi problemi di business più grandi ora e vediamo quali di questi la formazione può risolvere o aiutare. Non ti prometto che la formazione ti aiuterà con le tariffe doganali o le normative governative, ovvio che non può risolvere tutto, ma quando mi dici che stai pagando le persone molti soldi e lavorano a livelli mediocri… La formazione può aiutare. Se non ti piace come si comportano i tuoi venditori e non è più in linea con la cultura originale dell’azienda, la formazione può risolvere anche questo. Questo è ciò che mi piace fare di più. Ma è difficile collegare i problemi di business alla formazione.

David Rice: Mi piace questo discorso perché, sai, quando dici formazione, spesso viene vista come una noia, pensano subito alla compliance.

Tom Healy: Sì. È come con le Risorse Umane. “Signor CEO, parliamo di risorse umane.” “Non mi interessa, voglio parlare di marketing, vendite, prendere quote di mercato, battere la concorrenza, acquisire aziende.”

Perché è più divertente parlarne. Ma, anche se sono sarcastico, nella maggior parte dei settori le persone che hai in azienda giocano un ruolo fondamentale. Se non trasferisci il sapere e non li prepari per il successo, e non gli insegni cosa devono fare nello specifico per eseguire…

Tutto crolla. Come dicevamo prima del collegamento, la leadership va in baita per mappare la strategia, poi pensano che succeda tutto per magia.

A un certo punto devi dire a tutti in azienda cosa devono fare esattamente, come lo devono fare e dove andare se hanno domande. È una parte essenziale ma poco entusiasmante su cui preferiscono non soffermarsi.

Se sono negligenti in quest’area, non avranno i risultati che vogliono.

David Rice: E come dicevi, bisogna comunicare nella loro lingua. Altrimenti la formazione diventa quasi una barzelletta, del tipo: “Oddio, ci risiamo!”

Tom Healy: E poi capita anche che quando parli di cultura o coinvolgimento, alcuni CEO quasi alzano gli occhi al cielo. “Va bene, Bob, cosa vuoi davvero ottenere?”

Vuoi vendere più prodotti? Perfetto. Sai come si vendono più prodotti? Con persone coinvolte, che si sentono parte del gruppo, che vedono valore nel proprio capo perché hanno conversazioni significative, venendo formate su come fare il lavoro. Se vuoi vendere più prodotti e ritirarti in tre-cinque anni a pescare, va bene. Ma quello che dico è che le cose che non ti entusiasmavano sono quelle che ti porteranno davvero al risultato.

David Rice: Esattamente. Trasmettere passione e coinvolgimento paga. Molte PMI finiscono trappolate tra troppi strumenti e pochi processi. Perché l’overload di strumenti è un killer silenzioso per la cultura della formazione?

Tom Healy: È ciò che accade. Abbiamo un problema? È il 2026, risolviamolo con un software. Ci entusiasmiamo se nel software compare la scritta “IA-powered”.

Ci siamo abituati a credere che la tecnologia risolverà tutto, che non è un’idea del tutto sbagliata, ma il punto è che il default diventa: abbiamo un problema, troviamo uno strumento. Poi, spesso, chi viene incaricato di scegliere gli strumenti non è in C-suite ma magari è una persona meno collegata alla strategia complessiva o alla struttura IT aziendale.

Per cui succede che viene fatta una scelta sbagliata. E allora quante soluzioni software, in media, ha una PMI? Troppe! E dobbiamo anche integrarle tutte, ridurre le ridondanze, evitare di dover ripetere il lavoro su piattaforme diverse. Si rischia di avere team che passano gran parte del tempo in inserimento dati o riunioni per cercare sinergie fra software.

Quindi il default non dovrebbe essere: abbiamo un problema, troviamo subito un oggetto (widget) per risolverlo. In questi casi può essere utile un consulente esterno. Ogni quanto, però, le aziende guardano lo stack tecnologico per vedere cosa fa ogni software, cosa non fa, dove ci sono sovrapposizioni, gap? Io stesso non sono esperto di questo, ma da consulente vedo aziende sovraccariche di software, o che usano strumenti costosi e fuori moda. La squadra di leadership dovrebbe analizzare tutto ciò che hanno. Serve davvero tutto? Esistono soluzioni migliori? Non è solo una questione di prezzo mensile, ma di efficienza aziendale.

David Rice: È curioso: parlando con un altro editor che gestisce un sito sul marketing, dicevamo che sembra una terapia al dettaglio aziendale – sembra produttivo all’inizio, ma resta il caos di prima. Si compra uno strumento cercando la soluzione, poi finisci con così tanti strumenti che non ricordi più quale password appartiene a quale piattaforma. È solo più confusione.

Tom Healy: E questo, dal punto di vista della formazione, genera caos totale tra le persone. Quindi, “uso questo per questo, quello per quell’altro, e quell’altro ancora per altro ...”, crea solo confusione. E come li formiamo su tutto questo software?

Se non li formiamo, stiamo davvero sfruttando questi strumenti? Ci servono davvero? Se serve sei mesi per fare onboarding perché devono imparare 20 software, c’è qualcosa che non va. Ho visto aziende blue collar dove i venditori dovevano usare 8 strumenti diversi.

Come imparano? C’è una persona dedicata, sei cifre di stipendio, solo per formare venditori sull’uso degli strumenti. Ma investigando, scopro che non è neanche brava a formare. Così occupa 8 ore a venditore per spiegargli i software. E in un’azienda ad alto turnover, l’80% dei nuovi dopo sei mesi va via. Così spendi otto ore su qualcuno che probabilmente se ne andrà a breve. Poi, siccome la formazione è scarsa, tornano spesso dalla trainer a chiedere aiuto. Quindi la formazione butta via oltre centomila dollari l’anno. E mentre i venditori stanno lì, cosa non fanno? Non fanno vendita! Quindi è tutto un pasticcio, creato dall’eccesso di strumenti e l’assenza di infrastrutture per formarli in modo automatizzato.

David Rice: Sì, crea solo più confusione. Tu parli del knowledge center come livello fondamentale, senza il quale l’IA non può fare il suo lavoro. Qual è l’errore più diffuso nella creazione di un knowledge center, e da dove si dovrebbe partire davvero?

Tom Healy: La maggior parte delle aziende non ha un knowledge center. Significa che l’impiegato, se ha una domanda, non ha un posto dove andare – tranne disturbare qualcuno.

Un luogo dove vada a trovare: come si usa il software, come compilare note spese, come funziona la maternità. La maggior parte non ha un knowledge center abilitato all’IA. E per chi ce l’ha, spesso è noioso e poco coinvolgente. La domanda che faccio: se dovessi seguire la tua formazione aziendale, come ti sentiresti? Annoiato, probabilmente. Eppure le persone che assumi non sono robot, sono umani. E più il team è giovane, più lo è anche il target della formazione. Come imparano i giovani? Da TikTok, YouTube. Breve, autentico, chiaro. Se la formazione non si adatta al loro modo di apprendere, non prestano attenzione e si annoiano. È un’enorme questione. Anche avendo il knowledge center: le persone davvero imparano?

David Rice: È una di quelle cose che tutti sanno essere un problema, ma nessuno vuole fermarsi a sistemare. Investiamo in IA, desideriamo essere più efficienti, ma spesso non abbiamo proprio scritto come facciamo certe cose. Penso sia un grande errore, perché è il contesto che serve all’IA.

Tom Healy: Esatto. E cosa succede? Le persone si inventano i loro processi, fanno come facevano nell’azienda precedente – magari concorrente che non stimi! Quindi non vuoi che imitino le pratiche di chi nemmeno rispetti.

Oppure vanno da ChatGPT: magari ottengono una risposta buona, magari pessima. Ma le organizzazioni non crescono se ognuno reinventa la prassi. Diventa solo caos. Penso che ci siano tanti CEO che nemmeno riflettono sul fatto che persone ben pagate, quando sono bloccate, smettono di lavorare, aspettano la 1-to-1 col capo o vanno su ChatGPT a chiedere aiuto. E questa situazione si ripete sempre più spesso. Potrebbero inserire dati sensibili, senza nemmeno considerare i problemi di sicurezza.

Perché è questo il punto: se la mia azienda non ha un knowledge center centralizzato, si va da Claude, Gemini, ChatGPT, Copilot, condividendo informazioni. Sono dati riservati? Sono contratti? È un pericolo serio. Io non sarei felice che i miei dati vengano caricati su sistemi esterni perché un knowledge center interno non esiste.

David Rice: È davvero un grosso problema.

Tom Healy: Soprattutto sapendo ormai che gli agenti IA stanno costruendo una loro rete sociale segreta e comunicano alle nostre spalle.

Hai sentito della storia? Non l’ho letta, ma pare che degli agenti IA, uno di loro non gradisse come il CEO si rivolgesse a lui… così l’hanno doxxato.

David Rice: Ieri ho visto un’IA che ha creato un sito “Rent to Human” dove può noleggiare umani per compiti fisici.

Tom Healy: Ecco, parliamo di temi che i CEO non trovano entusiasmanti – sicurezza informatica, formazione, IA – eppure sono problemi veri. Chiediti: cosa succederebbe se i nostri dati sensibili venissero divulgati? O se un attacco informatico bloccasse telefoni o sito? Spaventoso.

David Rice: Sì, si passa subito al panico. Cambiando argomento, prima dicevi che il ritmo dell’onboarding è quasi una crisi per molte aziende: si pagano risorse sei mesi prima che siano produttive. Vivendo quest’epoca in cui tutto è possibile, sono tanti mesi in cui il nuovo neanche sa come si fanno davvero le cose. Qual è un obiettivo realistico per concludere l’onboarding? E secondo te che ruolo può giocare l’IA per accelerare il percorso?

Tom Healy: Premessa: dipende molto dal settore e ruolo. Parliamo di ingegneri civili o hostess in una pizzeria? Detto ciò, facciamo una riflessione generale. Quanto tempo serve per portare una persona a regime, ed è accettabile? Quante ore manuali costa?

Spesso vedo aziende che assumono un venditore e ci mettono 90 giorni perché possa iniziare a chiamare e lavorare i lead. Quanto lo paghi? Moltiplica per 3 mesi. Quante ore di staff servono per la selezione? C’è un formatore che se ne occupa full-time? Sommando i costi di recruiting, di stipendio, di formazione, dopo 90 giorni magari la persona lascia, oppure è ancora improduttiva. Ci sono aziende che, causa cicli lunghi di vendita, danno sei-dodici mesi per vedere risultati, investendo decine di migliaia di euro per niente.

Quindi: come possiamo trasmettere in modo automatizzato le informazioni critiche? Video, apprendimento esperienziale, contenuti coinvolgenti, video brevi, infografiche, esercizi, magari un check-in giornaliero col capo. In due settimane, senza investire ore e ore di personale e valutando prima se il nuovo è davvero adatto al ruolo.

David Rice: Sono sostenitore del lavoro remoto, penso sia fondamentale oggi. Uno degli effetti dell’epoca remote è l’ossessione per la documentazione. È positivo per la cultura remotizzata e per la riuscita delle strategie IA. Ma nell’onboarding cosa succede? Sommiamo tanta documentazione e ce la aspettiamo elaborata dal nuovo. Oggi cosa faranno le persone? Inseriranno tutto in un’IA per ottenere riassunti o per farselo leggere. Quello che tu dici – video, infografiche, vari formati – è l’approccio giusto: più documentazione, più creatività nell’esperienza formativa.

Tom Healy: Tutti quei documenti formativi: prendi tutto ciò che fai di persona in 90 giorni, anche solo con un registratore da 20 euro su Amazon mentre lo fai dal vivo, e poi passalo all’IA. E se dici di non avere nessuno capace, ho due pensieri:

1) Qualunque sia il settore, devi avere in azienda qualcuno, o meglio più di uno, ferrato sull’IA. Non parlo di programmatori, ma di chi sappia prendere un webinar e trasformarlo in vari formati, creare infografiche, PDF, podcast.

Ti servono queste persone. Se non le hai, dovresti. Tutti dovrebbero mettere in discussione ogni sistema, processo, flow, chiedendo: “possiamo automatizzare con IA?” Se dici “abbiamo una piccola azienda, non abbiamo nessuno”, trovane uno! Costa poco, si trova qualcuno che per qualche migliaia di euro al mese diventa il tuo guru IA, un chief learning officer che automatizza per te tutto questo. Non è una full-time, basta un part-time esterno che crea enormi efficienze.

Ma questa trasformazione non può dipendere dal singolo, e lascio con questo: le persone sono molto costose oggi. Trovo ancora incredibile quanto costino. E tu le paghi per fare ciò che potrebbe essere automatizzato. È giusto tenere le risorse, non licenziarle, la fedeltà conta, ma quanti costi ci sono nell’avere troppe mansioni manuali? Meno margini, meno possibilità di vendere l’azienda, meno chance di espandersi o aprire filiali. Se si lavora ancora all’antica, carta e penna, cosa ci costa? E se ci porta al fallimento o a licenziamenti di massa, è un problema. Quindi si deve sfidare ogni processo: può essere automatizzato? Esiste un software? Ci serve un consulente? Se fossi CEO, mi ossessionerei sul chiedermi: “Cosa possiamo fare tramite IA per essere più rapidi, efficienti, meno dipendenti dalle persone, ridurre tempi di onboarding?”. Vedo spesso processi di selezione e onboarding troppo lunghi. Bisogna entrarci a fondo e sfidarli.

Approccio uno: passo-passo su ogni fase e chiedersi se è necessaria, se può essere snellita. Approccio due: si inizia dal risultato voluto. L’onboarding ora dura 30 giorni. Come lo completiamo in 30 giorni? Idem l’assunzione: spesso si perdono candidati validi perché la selezione dura sei settimane, e intanto accettano altro. Bisogna portarla a due settimane: e si fa con automazione, stringendo i tempi, eliminando step inutili. Però spesso ci si nasconde dietro il “abbiamo sempre fatto così” o “non funzionò due anni fa e ne abbiamo tratto lezione”. Le cose cambiano: magari con IA oggi funziona diversamente, magari semplicemente la tecnologia era immatura allora.

David Rice: Sì, magari la tecnologia nel frattempo è migliorata tantissimo.

Tom Healy: Ieri ho detto ad un amico: “tra sei mesi forse questo consiglio sarà pessimo!”. Viviamo in un mondo dove devi premettere: “Ad oggi, queste sono le best practice, ma fra qualche mese potrebbero non valere più”. Le cose non sono più ‘evergreen’, diventano obsolete in tre mesi invece che in tre anni. Se sei vicino alla pensione, puoi ignorarlo, ma se hai davanti 10-30 anni di carriera, non puoi far finta di nulla. Alcuni paragonano IA a Google: credo sia dieci volte più dirompente e rapida.

David Rice: Detto questo: per un’azienda che fa formazione solo per la compliance e non ha toccato L&D da anni, quale piccolo esperimento sensato potrebbe fare già questo trimestre per iniziare a muoversi?

Tom Healy: Inizia da un problema di business. “Come si mangia un elefante? Un boccone alla volta.”, dice il proverbio. Cercare di cambiare tutto ora, rifare tutta la formazione, integrare tutto con IA, non è realistico: sarebbe uno shock culturale e fallirebbe. Meglio scegliere un solo aspetto: dove hai ancora una prassi antiquata? Può essere l’onboarding, la selezione, la comunicazione interna – scegli qualcosa e modernizzalo. Poi misura il “prima” e il “dopo”, così: “Prima ci mettevamo sei settimane per selezionare, ora due. Ecco cosa abbiamo cambiato. E ora su cosa interveniamo?”.

Poi, anche sul fronte formazione, puoi procedere ruolo per ruolo, dipartimento per dipartimento. Cominci da accounting, magari perché più ricettivo, e lasci ultimi i venditori senior da dieci anni in azienda, che sono i più restii. Parti dove ci sono più chance di successo e crea casi di eccellenza da replicare in altri reparti.

David Rice: Mi interessa perché voglio sempre rendere meno intimorente questa transizione, soprattutto per chi sa di essere rimasto indietro. E come abbiamo già scritto anche sul sito: c’è un effetto a catena. Se resti indietro, tutto accelera e ti sembra impossibile recuperare il gap. Ma tu dici: risolvi un problema, trova la scintilla. Non dev’essere il problema più grosso, ma qualcosa di utile/pratico per cominciare. Poi espandi man mano. In questo modo puoi poi risolvere anche i nodi maggiori, ma serve partire.

Tom Healy: Non ho una risposta definitiva, ma una domanda da porsi è: quanto siamo disposti a lasciar condurre l’azienda ai dipendenti? “È il 2026 – sali a bordo o scendi.” Non si negozia. O adegui l’azienda o non è il posto per te. Meta, per esempio, ha dichiarato che o sei allineato sull’uso IA (e allora ti premiamo), oppure sei resistente e ti troviamo un nuovo posto. È una posizione estrema, ma la domanda resta: puoi permetterti di ignorare tutto questo – IA, formazione automatizzata, knowledge center, ChatGPT interno? Se possedessi un’azienda di climatizzazione, e i concorrenti sono acquisiti dal private equity che investe pesantemente su IA e tecnologie, che succede? Rispondono più in fretta ai clienti, organizzano appuntamenti meglio, fanno diagnosi via IA – ti battono. Se non vendi ora, o non ti modernizzi, il valore della tua azienda scende – perché tutti i settori saranno sconvolti da chi usa tecnologia e IA. Arriverà ovunque, anche se ora non la vedi.

Quindi o vendi finché puoi, o aggiorni tutto. Non basta comprare un altro software e dire “siamo al passo!”. Io sarei terrorizzato se non ne facessi già una priorità.

David Rice: È importante ricordare che, se non sei tu a definire la direzione, saranno i dipendenti a farlo scegliendo le piattaforme che preferiscono. Nessuno lancia in una notte un ecosistema IA completo, ma oggi non serve come avveniva coi fornitori di software: le persone già usano queste tecnologie. Si tratta solo di canalizzare il loro utilizzo.

Tom Healy: Concordo. Vuoi sapere cosa mi spaventa di più – chi non fa nulla con l’IA o chi la usa male?

David Rice: Ottima domanda.

Tom Healy: Direi entrambe le cose sono terrificanti. Ci sono tre strade. Se due sono sbagliate, poco importa quale sia la peggiore. Primo: metto la testa sotto la sabbia, ignoro il cambiamento e spero di andare in pensione prima di essere toccato. Meglio sarebbe vendere, sia nella climatizzazione che nella consulenza finanziaria, se non sono integrato con la tecnologia.

Seconda strada: implemento IA, ma in modo sbagliato, comprando software, assumendo un esperto interno o consulente, senza però ottenere risultati o ROI. Magari tutta questa automazione nuoce ai clienti: vendite bloccate o pessima assistenza clienti per IA sbagliate. Chipotle è crollata così: porzioni più piccole, prezzi alti, servizio peggiorato. Bastano piccoli errori per perdere tutto: automazione sbagliata = peggioramento esperienza cliente = recensioni negative, passaparola negativo… La situazione si complica velocemente.

Quindi, ignorare è dannoso, ma anche inserire soluzioni sbagliate o togliere completamente il tocco umano può causare danni enormi. Bisogna trovare l’equilibrio giusto. Un suggerimento: fare una vera “indagine clandestina” sull’esperienza dell’utente. Il trucco magico oggi è come usare tanto IA senza perdere il lato umano. Alcuni CRM ora con IA assegnano al volo la nuova persona di riferimento sull’account e il commerciale può scrivere un’email di benvenuto subito. Sembra un gesto caloroso ma molto automatizzato dietro le quinte. In altri casi invece, come Amazon, voglio solo che l’IA risolva tutto senza parlare con nessuno. Dipende dal caso: l’IA deve funzionare davvero. Ma se il sistema IA funziona male, il customer service si bloccherà.

David Rice: È come un bivio, anzi un incrocio a otto strade. Le direzioni più seguite sono: non fare nulla e restare indietro o fare qualcosa a caso e confondere tutti. Forse il secondo è pure più dannoso a lungo termine.

Tom Healy: Sì, e in realtà ci sono almeno otto varianti: usi l’IA ma con strumenti sbagliati, oppure perdi del tutto il lato umano e danneggi il business. È come per la formazione: non basta automatizzare tutto. Quando progetto L&D per aziende il mio trucco è automatizzare il 90% senza perdere calore. Serve sempre qualcuno che dia il benvenuto, che decifri con il neoassunto. Così passi da otto ore a 90 minuti di formazione dal vivo e lasci il resto all’automazione. I formati misti funzionano, non devi andare agli estremi. Nessun estremo è mai la soluzione. Bisogna trovare la rotta senza perdere l’identità né l’attenzione verso le persone.

Molte aziende dicono “meglio non vedere come si produce la salsiccia”; ecco, noi dobbiamo rendere quel dietro le quinte molto più ordinato e fluido.

David Rice: Tom, è stato un piacere, ho trovato la conversazione molto interessante.

Tom Healy: Piacere mio! Spero sia stata utile a chi ascolta. È tutto in evoluzione, ma parlarne è importante, grazie mille per l’invito.

David Rice: Assolutamente sì. Se non l’avete ancora fatto, andate su peoplemanagingpeople.com/subscribe e iscrivetevi alla newsletter.

Alla prossima, occhio a quell’incrocio!