Come Lavorare in Modo Asincrono Nel Futuro Del Lavoro (con David Hanrahan, ex CHRO di Eventbrite)

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David Hanrahan

Penso che se ti trovi in una situazione in cui, tipo, dobbiamo cambiare il modo in cui lavoriamo, semplicemente non stiamo più lavorando bene. Puoi riferirti all’abbandono, alle grandi dimissioni o ai dati sulla tua rotazione del personale. Puoi puntare sull’engagement, puoi indicare quello che vuoi. Se senti che dobbiamo cambiare come lavoriamo per diventare un'azienda ad alte prestazioni, dovrai correre dei rischi.

Tim Reitsma

Benvenuto nel podcast People Managing People. Siamo in missione per costruire un mondo del lavoro migliore e per aiutarti a costruire ambienti di lavoro felici e produttivi. Sono il tuo host, Tim Reitsma. E oggi nel programma, David Hanrahan — ex CHRO di Eventbrite e leader HR con oltre 18 anni di esperienza — e io parliamo di lavoro asincrono e di come le organizzazioni possano abbracciarlo nel futuro del lavoro.

Tre cose che imparerai ascoltando questo podcast sono: sperimentazione, engagement e dove iniziare a progettare la tua organizzazione per il futuro.

David, benvenuto al podcast People Managing People. Come vanno le cose oggi?

David Hanrahan

Tim, va tutto benissimo. Grazie per avermi invitato.

Tim Reitsma

Sì, sono entusiasta di iniziare la nostra conversazione di oggi, su, sai, il lavoro asincrono nel futuro del lavoro. È qualcosa che, forse, un termine abusato di cui si parla molto.

Eppure, quando parlo con colleghi o persone in questo settore, stanno ancora cercando di capire come farlo funzionare. Quindi mi piacerebbe sentire la tua esperienza e ciò che hai fatto in passato.

Ma, prima di arrivare a quello, ho sempre alcune domande che mi piace fare alle persone. Una è: cosa significa essere un leader?

David Hanrahan

Beh, penso che la leadership sia una grande responsabilità. E penso che, come qualcuno che ha cercato di essere un leader-servitore, la definizione di leadership che ho è una persona che è al servizio di un team. Quindi quel ruolo, a mio modo di vedere, non è un tipo di comando e controllo che la gente poteva associare alla leadership in passato.

Ma per me, nell’epoca in cui viviamo, è un ruolo per essere al servizio degli altri. Assicurarsi che abbiano le informazioni di cui hanno bisogno, gli strumenti, il feedback, la direzione. Sbloccare loro gli ostacoli.

Quindi penso ad un leader proprio come a un servitore.

Tim Reitsma

Sì, mi piace. Anche solo il termine: leadership servente, mi risuona molto. Non è che, se sono un leader, significa: “Esegui ciò che dico”. È, “Sono qui per aiutare. Sono qui per guidarti, per darti gli strumenti, la direzione, i feedback, siano essi positivi o negativi, ma per aiutare i nostri team a distinguersi.” Penso sia questa l’essenza.

E sembra che siamo abbastanza allineati.

David Hanrahan

Sì. Questa è la mia visione.

Tim Reitsma

Un’altra domanda che mi piace fare è, sai, noi di People Managing People abbiamo come scopo quello di aiutare a costruire un mondo del lavoro migliore. Quando senti questa frase, cosa ti viene in mente? Costruire un mondo del lavoro migliore?

David Hanrahan

Sai, se ripenso alla lunga storia della scienza della gestione e della psicologia industriale, e anche all’evoluzione di ciò che chiamiamo “funzione persone”. Forse prima si chiamava HR o personale umano. La domanda era: come pensiamo al lavoro?

Tim Reitsma

Sì. Quando senti la frase “costruire un mondo del lavoro migliore”, sono davvero curioso di sapere cosa ti viene in mente.

David Hanrahan

Penso, sapendo a cosa alludiamo con la lunga storia, che abbiamo davvero rivoluzionato molti dei concetti tradizionali della gestione nel lungo desiderio di sbloccare il potenziale delle persone.

Quindi l’evoluzione della gestione scientifica, ad esempio il taylorismo, dove comando e controllo, e ti do dei piccoli premi man mano che completi certe attività. Ora invece c’è la consapevolezza che più diamo potere alle persone, più cerchiamo di aiutarle a sbloccare il loro potenziale, migliori saranno le prestazioni individuali e di squadra.

E considero questo costruire un mondo del lavoro migliore: cercare modi, a livello organizzativo, per sbloccare il potenziale delle persone. Difficile da misurare.

Cosa vuol dire davvero? È intrinseco o estrinseco? Credo che ci sia un futuro pionieristico nel sbloccare il potenziale. Per me, costruire un mondo del lavoro migliore significa proprio sbloccare potenziale.

Tim Reitsma

Sì, lo è. È la grande questione di sempre: come si fa? Credo ci siano molti modi. Se pensiamo al leader, anche legato alla leadership, è più di comando e controllo. Bisogna capire i punti di forza del team, quali sono le passioni.

Dove vogliono crescere e imparare, e creare spazio per quello. Perché sappiamo che, quando supportiamo i nostri team in quel modo, è un bene per l’azienda. E se ti stai chiedendo come aiuta la tua azienda, beh, dipendenti felici e motivati aiutano il risultato economico. Semplice così.

E si collega perfettamente all’argomento di oggi, l’asincrono. È: ok, tutti, si passa da lavoro in ufficio, sincrono, a lavoro asincrono. A Eventbrite, tu hai giocato con questo concetto, hai sperimentato al riguardo.

Quindi raccontaci: come siete passati da sincrono ad asincrono? È stato solo mandare un messaggio Slack o una mail dicendo: “Ehi, sapete cosa? Ora facciamo così?”

David Hanrahan

Beh, direi che, indipendentemente da quando verrà pubblicato questo episodio, ti garantisco che all’interno delle mura di Eventbrite, anche virtuali, la sperimentazione non è ancora finita.

L’idea della sperimentazione come modalità è stata una delle principali chiavi per Eventbrite. Forse in passato dicevamo: “Ok, progettiamo questo, documentiamo come funzionerà il lavoro ibrido o asincrono per noi” e poi, basta, affare fatto. Per poi capire che non finiremo mai davvero di trovare il modo migliore per lavorare in modo asincrono. Nuove pratiche, cose da abbandonare, cose da iniziare.

Un po’ di storia. Prima della pandemia, Eventbrite era circa al 97% in ufficio. Una percentuale molto piccola della forza lavoro operava da remoto. Ora le cose sono cambiate: credo che ora circa un quarto dei lavoratori sia lontano da qualsiasi ufficio.

Quindi più che quadruplicato in molto poco tempo, senza prevedere la fine del trend. E possiamo parlare anche dei benefici, ma negli ultimi due anni e mezzo, direi che già dall’inizio della pandemia abbiamo capito che il modo di lavorare di prima era ormai passato.

Il modo in cui lavoravamo era un ricordo lontano. Non saremmo tornati a una cultura da ufficio e avremmo invece puntato sulla scelta. Come molte aziende abbiamo dibattuto: alla fine della pandemia richiediamo il ritorno in ufficio per un certo periodo, tre giorni a settimana? Torniamo completamente in ufficio? Facciamo altro? Così abbiamo scelto la strada della scelta. Tu scegli dove lavorare, entro certi limiti (dobbiamo essere registrati lì per pagarti). Ma scegli tu se vuoi trasferirti da uno stato a un altro, lavorare in ufficio o meno. La scelta è tua.

E tutti in azienda hanno questa possibilità, indipendentemente dal ruolo, livello o funzione. Da lì si sono aperte molte conversazioni su come farlo funzionare. Che succede se, in un team di 10 persone, una è in ufficio e le altre sono sparse dappertutto?

Eravamo in diversi paesi con lingue diverse. Spagnolo in Argentina e Spagna, inglese in UK, Australia, Irlanda, USA, e ora anche India.

Quindi, davvero, sempre più distribuiti. L’asincrono doveva essere la direzione da seguire. Direi che, poco prima di andare in India, ho avviato conversazioni con manager su cosa stessero affrontando, le difficoltà, cosa stava funzionando.

È nato così il programma Lead to Win, il nostro programma di sviluppo leadership lanciato in piena pandemia via zoom. Non avevamo tutte le risposte. Il segreto era semplicemente mettere insieme i manager per parlarne.

E prendere appunti: cosa funziona, cosa no. Da lì abbiamo iniziato a formulare ipotesi da testare tramite esperimenti. Una cosa era ovvia: stavamo allungando le giornate lavorative.

Anche prima di andare in India sentivo i team di ingegneria in Spagna lavorare fino anche a 12 ore. Era difficile gestire questo fatto, difficile da contenere. Non credo sia solo un fenomeno temporaneo.

La ricerca Microsoft sul futuro del lavoro ha rilevato che, dal Covid, le persone fanno due, due volte e mezza più riunioni e la giornata lavorativa si allunga di circa un’ora. Questo considerando gli utenti Teams, come Zoom. Quindi non eravamo soli: la giornata lavorativa si allunga, più riunioni, e stavamo entrando in un nuovo fuso orario con ingegneri in India.

Era davvero difficile. Quindi dovevamo sperimentare e cercare di rompere i vecchi schemi. Uno degli esperimenti fu l’async week: indagine pre e post su tutto il personale per funzione, livello, se manager o collaboratore individuale (IC). Domande su percezione della performance e del proprio potenziale, produttività, engagement, funzionamento generale.

Async week: una settimana intera senza riunioni interne. Con quelle di reclutamento con i candidati escluse. Per il resto, si comunicava solo tramite Slack, Jamboard, Google doc, messaggi istantanei.

Poi valutazione a fine settimana con le stesse domande. In generale abbiamo riscontrato qualcosa di notevole: tutti si sono percepiti molto più produttivi senza riunioni.

Quindi produttività, engagement e persino la connessione nel team erano forti e sia i manager sia gli IC hanno dato giudizi favorevoli. Chiave: i manager in genere sono in più riunioni degli IC. Tutti hanno amato l’esperimento, tranne per una cosa: c’era da trovare un equilibrio. Dopo una settimana intera senza riunioni, qualcuno disse: “Vorrei solo parlare con qualcuno! Magari qualche giorno sì ogni tanto, ma non tutta la settimana”. Però, in generale, ottimo risultato.

Abbiamo poi provato altre cose, ad esempio le core working hours: concentrare tutte le riunioni in una finestra di tre ore nella settimana, adatta a tutti i fusi orari. Così, ad esempio, i colleghi spagnoli non lavorano fino a tardi. Stessi risultati positivi, qualitativi e aneddotici: nuovi modi di lavorare offrono risultati promettenti.

Quindi continuiamo a sperimentare. Se funziona, lo adottiamo: a livello aziendale o di team, se ad esempio in certi ruoli/funzioni è più adatto. Adattiamo la formula in base alla preferenza delle funzioni. In sintesi, la modalità sperimentale è quella su cui puntiamo.

Tim Reitsma

Mi piace. Subito hai parlato del coinvolgimento delle persone: quali sono i vostri punti dolenti, cosa funziona, cosa no? Invece di chiudersi in ufficio a elaborare una strategia per poi presentarla e magari vederla fallire.

Ma fare domande, pre-survey, post-survey sugli esperimenti. Quindi, se qualcuno ci ascolta e pensa: “Ok, come iniziamo?”

Parla con la tua gente. Semplice. Cosa funziona, cosa no.

David Hanrahan

Parla con la tua gente. Ma attenzione: non è stato facile, direi, ottenere l’accordo di tutti per fare gli esperimenti. Succede che, anche se tutti dicono che ci sono troppe riunioni e la giornata si allunga, quando si propone l’async week dietro le quinte si oppongono. Sembra che, ascoltando il podcast, tutta l’azienda abbia amato subito l’idea. Non è così: c’è opposizione.

“È una settimana sbagliata! Facciamo la prossima?” Oppure, “È una settimana sbagliata per noi. Meglio fare quattro giorni, non cinque. Core working hours? Non possiamo, il mio team non ha questo problema. Puoi esentarci?”

Quindi ogni cambiamento ampio nel modo di lavorare incontra resistenza. È come la celebre frase di Ford: se avessi chiesto alla gente cosa volesse, avrebbe risposto cavalli più veloci. Un po’ così il futuro del lavoro: se vuoi cambiare, devi rischiare. Io sono stato incaricato di progettare come lavoreremo in questo futuro strano. Incontrerai resistenze; non puntare a un compromesso così blando che nessuno disapprovi l’esperimento, perché non cambierà mai davvero niente.

Se senti che bisogna cambiare modo di lavorare, puoi anche guardare i dati (abbandono, engagement), ma occorre rischiare.

Dietro le quinte, c’è anche esaurimento nel proporre idee che non convincono tutti. O molti sì ma alcuni no. Prevedo che in molte aziende presto si passerà da cinque a quattro giorni di lavoro — fra anni ci sembrerà normale. Già oggi sappiamo che lavorare di più non rende più produttivi né il singolo né l’azienda.

I dati indicano che potremmo liberare più potenziale con più limiti sulle ore di lavoro. Ma ai vertici questo spaventa: “E i risultati per gli azionisti?”. È normale. Ma dovremmo spingerci di più in questa direzione, accettando la resistenza.

Tim Reitsma

C’è sempre resistenza. Recentemente una responsabile HR in una grande azienda mi raccontava di una nuova iniziativa: tutti i leader entusiasti, ma ciascuno diceva perché non avrebbe funzionato. La resistenza e l’esaurimento, come dicevi. Ma dobbiamo abbracciare il cambiamento. Altrimenti le aziende rimangono indietro.

Io lavoro in una piccola azienda. People Managing People fa parte di Black and White Zebra. A gennaio abbiamo eliminato l’orario di lavoro. Il CEO ha detto: “Non voglio orari”. Si è discusso fra leadership, preoccupati di come gestire la cosa. Da noi la produttività è salita alle stelle. E le persone sentono di essere valorizzate. Di recente qualcuno ha detto: “È venerdì e sono esausto”. Ok, prendi il giorno libero!

Il mio capo lo ha detto spesso anche a me: sono sulla costa ovest della British Columbia, ci piace andare in montagna d’inverno. Mi ha detto: “Domani è bello, vai a ciaspolare!” Ho risposto: “Ma è martedì…” E lui: “Appunto. Perché no?”

Se hai obiettivi chiari, chiarezza nella direzione, la cosa funziona. Quindi, se pensi al lavoro asincrono o a eliminare l’orario, o ridurre a quattro giorni la settimana, si può fare, con un po’ di lavoro in più inizialmente.

Ma i risultati sono esponenziali. Sei d’accordo?

David Hanrahan

Assolutamente d’accordo. Da noi, in piccolo, un altro esperimento è stato: cosa succede se tutti prendiamo libero il primo venerdì del mese? Stop, carica le energie. Vietato lavorare, tutti offline, dal CEO in giù.

Poi facciamo survey per vedere cosa pensano le persone, la loro produttività e potenziale. Beh, è stata una delle decisioni migliori di sempre. Lo facciamo ancora. I dati qualitativi e quantitativi parlano chiaro: tutti, leader, manager, collaboratori: “Sono molto più efficace perché c’è quel giorno di stacco.”

Alcuni raccontano di idee nate nuotando nel Mare del Nord proprio quel giorno di pausa, pensieri che altrimenti non sarebbero venuti. Quindi innovazione, breakthrough, capacità di affrontare e risolvere problemi. Non dovresti lavorare, ma quando ti piace il tuo lavoro e ti senti valorizzato, l’azienda fa di tutto per aiutarti a crescere, sblocca il tuo potenziale.

Ti capita di lavorare anche la sera, di tua iniziativa, per annotare un’idea. Lavoro o passione? Con le vecchie strutture da 9-17, lun-ven, sei davvero produttivo, o solo “presente”?

Le vere innovazioni spesso nascono nel tempo protetto, inatteso. Quindi, creiamo tempo protetto. È lì che può nascere la svolta.

Tim Reitsma

Sono d’accordo. So che ascoltano anche persone che dicono: “Non so come possiamo applicarlo. Dobbiamo essere in ufficio, avere orari…” Per esempio le core working hours: li trovo utili, concentri le riunioni in certe fasce e il resto del tempo lavori concentrato.

E quando ci sono i contrari, come li convinciamo? Anche con tutti i dati a favore, come convincere a cambiare davvero? Oppure, se sono un IC e vorrei questa cultura nella mia azienda, da dove inizio?

David Hanrahan

Bella domanda. Penso sia bene distinguere tra pratiche e filosofia. Ad esempio: adottare la settimana corta o libertà di orario può non funzionare ovunque. Penso a quando lavoravo nella raffinazione petrolifera, con turni da 12 ore e presenza obbligatoria per la sicurezza degli impianti. È un mondo diverso. Quella pratica non si adatta. Occorre trovare cosa funziona davvero in base al settore.

Ma la filosofia resta: empowerment, scelta, cercare (anche scientificamente) come sbloccare il potenziale delle persone, in ogni industria.

Quella leadership servente che citavo prima è stata adottata anche dall’aeronautica. Non è una cosa “da startup” in California o Canada, ma una filosofia diffusa: se diamo più scelta e potere ai team, otteniamo grandi risultati.

Anche l’industria petrolifera ha sperimentato i team autodiretti, con maggiore autonomia per risolvere i problemi.

Quindi, se la settimana corta o la flessibilità estrema non si adattano a retail, turni, ecc. si può tornare alla filosofia: per noi, cosa significa empowerment? Maggio, nella vendita, autonomia su orari, gestione delle attività ecc. La filosofia attraversa i settori.

Tim Reitsma

Pensando a retail o settori con turni, ricordo come Zappos desse ampia autonomia ai customer service: non c’è rigidità su tempi e numeri di chiamate, ma libertà di ascoltare davvero il cliente, anche tre ore se serve.

È dare scelta, e mi piace il tema team autodiretti, senza manuale da seguire sempre: se c’è un modo migliore, si ascolta il team.

Così evolviamo verso asincrono e sblocco del potenziale. Mi sembra che tutto parta dalla leadership e dalla direzione che dai.

David Hanrahan

Esattamente. Quello che abbiamo visto, anche da studi, è che negli ambienti ibridi e asincroni molto dipende dal leader, che deve creare inclusione.

Indipendentemente dal fuso orario, il leader deve capire cosa vuol dire inclusione. Un esempio: se la metà del team torna in ufficio e metà no, si entra tutti nella chiamata Zoom, anche se cinque di noi sono nella stessa sala. Così nessuno rimane fuori dalle conversazioni.

Proprio il leader deve promuovere connessione in modalità distribuita, pratiche di inclusione e sicurezza psicologica, che come Google ha dimostrato, è fattore chiave delle squadre vincenti.

Tutto questo è ancora più importante nell’asincrono che in presenza.

Tim Reitsma

Mi piace riassumere in tre punti: inclusione, connessione, sicurezza psicologica. Come chi lavora da casa non si senta escluso dalla riunione in presenza. Nel nostro podcast sulla costruzione di un mondo del lavoro migliore, un’intervista diceva: “Se sono remote e non mi sento connesso, anche se amo il lavoro, forse vado via”. Fondamentale sentirsi parte, e la sicurezza psicologica è ridurre la paura e dare potere davvero. Non solo a parole, ma creandolo nella pratica: un ambiente dove puoi ricevere e dare feedback serenamente.

David Hanrahan

Sì, penso che nei team dove c’è questa cultura — se ascolti e ti dici, sì, noi l’abbiamo — si percepisce nell’energia, anche virtualmente. Si condividono idee, si criticano processi inefficienti, ci si sente liberi di parlare, il capo e i colleghi ci sostengono. C’è energia.

Perché non sai chi porterà la prossima idea migliore. Le conversazioni sono su Slack, quasi non ti manca più l’ufficio. Quindi chi teme che l’asincrono faccia perdere l’energia, si sbaglia: non dipende da dove sei, ma da inclusione, connessione e sicurezza psicologica.

Pensare che serva l’ufficio fisico è un retaggio del passato. Ma quando hai questi elementi, fa differenza. Puoi essere persino in spiaggia: l’energia è la stessa.

Tim Reitsma

Sì. Mi piace quando un collega lancia un’idea su Slack che poi diventa un nuovo prodotto, contenuto o viene discussa apertamente. È uno spazio sicuro. Così si alimenta anche l’engagement: sappiamo di poter contare sui colleghi e che la direzione è chiara. Quella chiarezza è la base dell’asincrono: ecco dove stiamo andando, di cosa sei responsabile e come misuriamo il successo.

David Hanrahan

Assolutamente. E quando lo hai a livello azienda è oro: nelle assemblee trimestrali sai che ci saranno domande vere, anche scomode, perché la sicurezza psicologica è reale.

Senza questa cultura, invece, è solo una serie di presentazioni senza domande.

Tim Reitsma

Sì. Un’ultima cosa: se qualcuno ascolta questo podcast, magari mentre va in ufficio o a prendere un caffè e sta lottando con il tema dell’asincrono o con l’idea di questa transizione, da dove si parte? Qual è la prima cosa da fare oggi per avviare il futuro del lavoro?

David Hanrahan

Bella domanda. Devo tornare sull’idea degli esperimenti. E non serve partire da tutta l’organizzazione: bastano alcuni team. Chi è il leader disposto a provare?

Magari non tutti della C-suite sono pronti, ma uno sì. Su quello/a puoi contare per qualche esperimento nel prossimo trimestre. Cosa vorresti provare, anche se ti fa un po’ paura? Lo misuriamo, con domande intelligenti. Per noi è stato il grande punto di svolta. Trovare i tuoi sostenitori, il tuo gruppo, parlarci prima di iniziare, per sapere davvero quale problema risolvere.

Poi si misura, e quando funziona gli altri chiederanno di poterlo fare anche nel loro team. Magari si porta in tutta l’azienda. Ma voler cambiare tutto subito spesso blocca ogni passo avanti. Invece puoi sperimentare in piccolo, con chi è pronto, e da lì può nascere un cambiamento più ampio.

Tim Reitsma

Mi piace. Bisogna imparare a stare nel disagio, partire da qualcosa. Chiedere, spingere la cultura. Non è solo compito delle Risorse Umane o del CEO, ma di tutti. Se c’è un modo migliore o diverso di lavorare, esploralo. È un esperimento: se fallisce, hai imparato qualcosa. Meglio provare e fallire che non provare mai e restare col dubbio, “E se…?”

David Hanrahan:

Sì. E rendilo divertente.

Tim Reitsma

Divertente dev’essere.

David, la conversazione di oggi mi è piaciuta molto. Grazie per essere stato con noi.

E a chi ci ascolta, ci piacerebbe ricevere i vostri commenti e feedback. Visitate il sito peoplemanagingpeople.com oppure scrivete a tim@peoplemanagingpeople.com. Oppure sui nostri social: vi aspettiamo.

Ancora grazie, David.

David Hanrahan

Grazie a te, Tim.