Cosa Fanno Diversamente i Grandi Leader Sotto Pressione Estrema

David Rice: Stai decidendo quali funzioni automatizzare, quali persone lasciare andare, quali concorrenti acquisire. Prendi decisioni da milioni di dollari sotto pressione costante, e la tua corteccia prefrontale è appena andata offline. Il pensiero strategico è sparito, l’auto-riflessione? È stata la prima a svanire. E la cosa terrificante è che non ti rendi nemmeno conto che sta succedendo.

Pensi di funzionare normalmente, di portare a termine le cose, di spuntare tutte le caselle, di andare veloce, ma hai una mano davanti al volto che non riesci a vedere. L’ospite di oggi è Anouk Brack, executive coach, biologa e autrice. E lei vede qualcosa di diverso dalla trasformazione AI rispetto a un semplice upgrade tecnologico.

È un test biologico di stress, e la maggior parte dei leader lo sta fallendo senza rendersene conto. Ecco cosa accade dentro il tuo sistema nervoso. Il cervello non ama l’incertezza. Vuole tornare a ciò che conosce. Così tutto dentro di te lotta contro proprio il tipo di pensiero che questo momento richiede. Basta uno sguardo di un manager, una domanda critica da un investitore, e si innesca il sistema di sopravvivenza.

E quando prende il controllo, vedi tutto con la visione a tunnel. Non guardi l’insieme completo. Prendi decisioni basandoti su ciò che ha funzionato prima, non su ciò che funziona ora. I segni sottili che indicano che sei stato dirottato includono tensione nel corpo, visione ristretta, affidarsi all’istinto, che non è intuizione.

Sono solo i tuoi pregiudizi e i successi passati travestiti da istinto. E ci vuole circa mezzo secondo per passare dalla risposta automatica reattiva a una scelta consapevole. Mezzo secondo, ma non te lo concedi. Quindi oggi parleremo del perché questa non è affatto una conversazione sul benessere. In realtà è una conversazione sui rischi organizzativi.

Il centro della tempesta: stato vigile ma rilassato, con la corteccia prefrontale attiva. Come riconoscere il dirottamento biologico prima di fare le scelte sbagliate. Perché la velocità senza regolazione ha un costo biologico, e come spiegarlo al tuo consiglio d’amministrazione. La pratica turbo-centering che Anouk insegna 10-20 volte al giorno per cambiare stato. Perché i board pensano che questa formazione sia per tutti quelli sotto di loro, ma in realtà ne hanno più bisogno loro.

Io sono David Rice. Questo è People Managing People. E se hai preso decisioni ad alto rischio correndo sull’adrenalina, questa conversazione spiega esattamente cosa c’è in gioco. Quindi, iniziamo.

Anouk, benvenuta nel nostro show.

Anouk Brack: Grazie.

David Rice: Parliamo spesso di trasformazione AI come fosse sempre un upgrade tecnologico, ma tu sostieni che è essenzialmente un test biologico di stress per i leader. Cosa succede nel sistema nervoso di un leader mentre affronta incertezza continua e decisioni ad alto rischio?

Anouk Brack: È una bella domanda perché il nostro sistema nervoso, in realtà, non ama per nulla l’incertezza. Viviamo in un periodo di cambiamenti rapidissimi e grande incertezza, eppure dobbiamo fare scelte. Cerchi di raccogliere informazioni, ma non sei certo di saperne abbastanza e comunque devi andare avanti.

Questo è piuttosto stressante per il nostro sistema nervoso e il cervello vuole tornare a ciò che già conosce. Quindi, a meno che non andiamo consapevolmente contro questa tendenza, vorrebbe continuare con ciò che abbiamo sempre fatto. Qualunque esso sia: se sei sempre stato un early adopter, allora ti lancerai subito nelle novità.

E magari alcune cose non andrebbero adottate troppo presto, giusto? Serve quel momento di consapevolezza per chiedersi: "Questo mio istinto o schema, è giusto in questo momento?" Ma dato che tutto viaggia così veloce, la maggior parte dei cervelli dei leader è solo in modalità vai e spunta le voci.

Questa non è una mentalità adatta a navigare nell’incertezza.

David Rice: A volte pensiamo a tutto questo come se fosse una conversazione sul benessere, ma per me c’è anche una questione di rischio organizzativo da affrontare. Non si tratta solo di "I nostri leader stanno bene?", ma di "Sono neurologicamente capaci di prendere le decisioni che il momento richiede?"

Mi incuriosisce cosa succede... per esempio, cosa accade alla corteccia prefrontale sotto minaccia prolungata? Le funzioni di cui i leader hanno più bisogno in questo periodo di trasformazione, come pensiero strategico, empatia o pianificazione a lungo termine, sono le prime ad andare offline in modalità sopravvivenza?

Anouk Brack: Hai perfettamente ragione, ed è proprio questo il problema. E sai cos’altro è tra le prime a spegnersi? L’auto-riflessione. Pensiamo di funzionare bene e portiamo avanti tanti compiti, quindi crediamo di concludere le cose giuste, ma stiamo davvero facendo le scelte giuste, e lavoriamo anche sul lungo termine oltre che nel breve?

Senza auto-riflessione non riusciamo a dare priorità e a prendere quelle decisioni. Ma non ci rendiamo conto che sta succedendo. Riusciamo a vedere quando sono gli altri a non funzionare al meglio, ma per noi stessi abbiamo questa sorta di mano davanti al volto che ci impedisce di vedere.

David Rice: Sì, e cioè, chi non si regola normalmente, tipo decidere cosa automatizzare o chi licenziare… sembra la ricetta perfetta per fare scelte sbagliate o attuare strategie sbagliate.

Anouk Brack: Esatto, perché abbiamo la sensazione che tutto si muova così rapidamente e i concorrenti avanzino velocemente, quindi dobbiamo muoverci anche noi altrimenti restiamo indietro—e magari stiamo correndo nella direzione sbagliata. Mi piace la metafora di essere al centro della tempesta: se riusciamo a cambiare stato,

possiamo essere vigili ma anche rilassati, e avere così una visione d’insieme; le capacità della corteccia prefrontale—come auto-riflessione, empatia, innovazione, elaborazione delle informazioni, definizione delle priorità—funzionano quando siamo in questo stato centrale. Ma è difficile restarci, perché la biologia va a onde.

Quindi usciamo da quello stato molte volte al giorno. Serve una pratica che ci riporti al nostro cosiddetto stato centrato, così da poter fare le scelte giuste nei momenti critici.

David Rice: Hai usato la frase "dirottamento biologico", e la trovo interessante perché implica che qualcosa prende il controllo. Quali sono alcuni dei segnali sottili che indicano che un leader è stato già dirottato, anche se pensa di funzionare normalmente?

Anouk Brack: Potrebbero chiederlo al partner a casa, loro lo sanno! Scherzi a parte, i segnali sottili… faccio un passo indietro. Il dirottamento è quando il nostro sistema di sopravvivenza percepisce una minaccia e decide di prendere il volante.

La nostra evoluzione è stata molto efficace: siamo tutti discendenti di chi aveva sistemi di sopravvivenza molto vigili, altrimenti non saremmo qui. Quindi basta uno sguardo del manager o una domanda critica di un investitore per attivare il sistema.

Come detto, non sempre ce ne accorgiamo. Sentiamo di fare comunque un buon lavoro, di essere sul pezzo. Ma alcuni segnali sottili che possiamo imparare a riconoscere sono, ad esempio, tensione corporea.

Ognuno la manifesta in modo leggermente diverso, ma per tutti c’è una contrazione, restringimento anche nel campo visivo e nella mente: accade una sorta di visione a tunnel. Non vediamo più lo spazio intorno e se si parla di un progetto o di una decisione, non vediamo il quadro completo in quell’ambito.

Magari ci siamo già fissati su ciò che riteniamo più importante, ma così perdiamo informazioni utili. Questo stato può aiutare a focalizzarsi e agire rapidamente, andrebbe però usato solo sulle cose di cui siamo sicuri. Se abbiamo ancora dei dubbi, è meglio fermarsi e riguardare.

Prima della nostra chiacchierata ho guardato la differenza tra la risposta automatica reattiva legata ai nostri schemi e una scelta consapevole e responsabile: ci vogliono 0,5 secondi. Per la velocità del cervello sembra tantissimo, ma in realtà non lo è davvero. Ma ci serve quel tempo per una decisione più ponderata rispetto agli automatismi.

Spesso sento persone dire che "vanno a sentimento" su qualcosa, ma a volte significa solo che stanno facendo ciò che ha avuto successo in passato—e non necessariamente funzionerà adesso, perché tutto cambia così velocemente. Quindi questa sensazione "di pancia", se è più una vera intuizione in cui hai usato bene testa e cuore e poi anche l’istinto, allora va bene. Ma se invece è solo l’istinto che dice “mi piace/non mi piace”, allora è influenzato da bias e successi precedenti, e forse non è la scelta migliore.

Non garantisce nulla con tutti questi cambiamenti rapidi.

David Rice: E sono curioso di sapere come si manifesta nei comportamenti, perché ci sono molte cose che sembrano leadership ma sono in realtà risposte di sopravvivenza. Per esempio, eccesso di controllo travestito da diligenza, decisioni rapide che in realtà sono impulsività, ricerca di consenso che è solo evitamento del conflitto. Questi sono i primi che mi vengono in mente.

Anouk Brack: Ottimi punti.

David Rice: Ma ce ne sono altri che magari mi sfuggono?

Anouk Brack: Sì, tutti noi abbiamo quello che chiamiamo "schema di stress caratteristico": sotto pressione, dove va il nostro sistema se non interveniamo con le pratiche che spiegherò dopo?

In sostanza si riduce a combatti, congelati e fuggi—concetti noti, ma nella versione della leadership e della conversazione quotidiana. Combattere vuol dire voler sempre imporre le proprie idee, essere insistenti o sembrar prepotenti, magari senza nemmeno rendersene conto; potrebbe derivare da entusiasmo o spinta motivazionale, non necessariamente da una volontà prepotente. Se ti identifichi troppo nello schema, non è più efficace e fa più male che bene, ma ogni schema ha anche aspetti utili. Se resti centrato, puoi usarne il lato positivo senza cadere nella trappola dell’eccesso.

Quindi, ad esempio, lo schema del "combattente": se sei centrato, trasmetti un’idea di futuro ispirante, le persone si sentono attratte e vogliono unirsi, e questo è un’ottima leadership. Ma se ti contrai e hai la visione a tunnel, diventi insistente e perdi le relazioni—e una volta rotte, è difficile ricostruirle. Si può sempre chiedere scusa, certo, ma l’impressione ormai è fatta.

Possiamo usare i nostri schemi, ma serve non identificarci totalmente, mantenere "uno spazio" intorno a essi e scegliere: questo è il momento di spingere e includere il team, o forse meglio fare un passo indietro e raccogliere informazioni prima del prossimo passo?

Un altro schema, derivante dal "fuga". Il lato positivo è che dici: "Aspetta, cosa sta succedendo qui?" Vuoi fare un passo indietro, raccogliere dati prima di decidere come agire. Questo di per sé è utile, ma se lo fai sempre, non ti muovi mai—neanche questo va bene.

Poi c'è il "congelamento": reggi molte responsabilità, progetti, niente va storto, sei la roccia in mezzo al mare e gli altri vengono da te perché credono sia tutto sotto controllo. Ma spesso tutto ciò comporta molta tensione nel corpo, che se non gestita in modo centrato non fa bene alla salute e crea disinformazione. Un piccolo esperimento: se stringi forte qualcosa di non liscio, tipo una pietra, non ne percepisci la consistenza—se invece la tieni più leggermente, senti tutte le sue sfumature. Questo è una metafora: troppa tensione ci fa perdere molte informazioni che il corpo potrebbe darci, e queste possono essere vitali nelle decisioni di business.

David Rice: Sì, penso ai leader che valutano strumenti di AI, e dato lo stato attuale, spesso scegliamo ciò che riduce più rapidamente la nostra ansia: adozione impulsiva (che dà senso di controllo) oppure totale resistenza (che dà una falsa sicurezza). Ma nessuna delle due scelte è strategica.

Anouk Brack: Esatto, bell’esempio di come il sistema di sopravvivenza ci fa credere di essere furbi, ma in realtà scegliamo solo ciò che già conosciamo o ci fa sentire sicuri. Non è piacevole ammettere che sia un fattore così determinante nei nostri comportamenti, ma se ne siamo consapevoli possiamo fare scelte diverse.

David Rice: Esatto. C’è differenza tra affrontare una conversazione difficile e vivere in uno stato costante di trasformazione. Sono due esperienze molto diverse che i leader stanno vivendo. Come la pressione cronica ambientale, come quella che molti provano oggi, cambia il modo in cui prendono decisioni nel tempo?

Anouk Brack: Il nostro sistema non è fatto per lavorare sotto pressione per lunghi periodi. Ne risente il sistema immunitario, la salute e quindi anche il processo decisionale. Siamo comunque animali, crediamo di essere speciali, ma alla fine siamo animali.

Hai mai visto degli uccelli litigare, tipo anatre in uno stagno che litigano per il territorio? Può essere furioso, ma appena finisce, "scrollano" letteralmente di dosso lo stress e così i livelli di cortisolo e adrenalina si abbassano.

Noi non facciamo così: andiamo da una riunione all’altra, da una lotta all’altra. Pensiamo di poter andare avanti come i computer, che reggono finché hanno energia e ventilazione. Ma noi non siamo computer, il nostro sistema va a onde. Se non ci concediamo pause, passeggiate, pranzi, sonno, ricarica sociale, in breve o nel lungo periodo lo pagheremo e non prenderemo buone decisioni.

David Rice: Si, infatti. Quando pensiamo alla formazione dei leader si punta tutto sulla gestione della crisi, ma ora viviamo in una crisi permanente.

Anouk Brack: Esatto, è una crisi maratona.

David Rice: È davvero una condizione permanente.

Anouk Brack: Hai ragione, almeno per ora probabilmente è così. E allora dovremmo adottare qualche routine, micropratiche che ci aiutino a prosperare in questi contesti invece di lasciare che la modalità sopravvivenza prenda il sopravvento senza nemmeno accorgersene. Ah, mi avevi chiesto prima dei segnali che potrebbero indicarci quando siamo "presi" ma non ce ne accorgiamo: oltre alla tensione o al sopracciglio teso, anche quando non riusciamo a staccare dal lavoro la sera o nel weekend, anche se pensiamo idee brillanti, se la testa non si ferma nemmeno di notte, quello è un segno che siamo sotto troppa pressione (e non la stiamo regolando bene). Quindi sarebbe il caso di iniziare a usare queste pratiche per recuperare.

Proprio come fanno gli atleti d’élite: non danno sempre il 100%, riposano e si allenano consapevolmente. I leader spesso pensano di poter andare sempre “a tutta”, ma non è realistico. Ho avuto io stessa queste tendenze, ora sono un po’ meno workaholic.

David Rice: Penso tocchi un po’ tutti i leader. Per molti è difficile staccare. Una cosa che mi ha aiutato, siccome tutto cambia così rapidamente, anche le idee brillanti dopo tre mesi potrebbero diventare irrilevanti...

Mi ha portato a essere meno attaccato alle idee: alcune le faremo subito, altre no, ma non mi stresso se non ci arrivo il venerdì sera alle 19.

Anouk Brack: Esatto.

David Rice: Penso che tutti dovremmo iniziare a vederla un po’ così.

Anouk Brack: Sì, e forse questo ci aiuta a riflettere su cosa sia davvero importante. Se l’AI può fare così tanto, cosa rende davvero preziosa la nostra vita? Guardando indietro, cosa vorremmo aver fatto? Sicuramente non il prossimo foglio di calcolo... Quindi, riserviamo tempo anche a ciò che ci rende veramente umani.

David Rice: Un aspetto affascinante che hai citato prima è che, dicevi, le persone possono percepire lo stato di un leader persino via email. Se è internamente disregolato, come si diffonde a livello biologico nell’organizzazione? Siamo davvero interconnessi?

Anouk Brack: Siamo totalmente interconnessi, anche se a volte ci convinciamo del contrario, specie i leader. Le ricerche lo dimostrano: è fondamentale predicare bene ma soprattutto razzolare altrettanto bene. Siamo animali sociali, abbiamo per esempio i neuroni specchio, e percepiamo tra le righe lo stato emotivo degli altri, è essenziale alla vita di gruppo. Se un leader parla di benessere ma non lo vive, tutti se ne accorgono—tranne lui stesso! Quindi meglio essere autentici: non serve essere perfetti, ma ammettere quando si sbaglia e andare avanti. Questo suscita rispetto e dà il giusto esempio.

David Rice: È interessante come tutto passi attraverso tono, cadenza, scelta delle parole. Anche un’azione apparentemente banale, come scrivere una email notturna con urgenza, trasmette nervosismo o ansia su questioni aziendali, senza che ce ne rendiamo conto. Le parole possono essere pesate ma tutti leggono il sottotesto.

Anouk Brack: Le persone fanno ciò che fai, non ciò che dici. Vale coi figli e coi colleghi. Alcuni leader pensano “Eviterò di inviare mail alle 23, le programmo per le 9 del mattino”. Così facendo qualcuno riceve 10 email alle 9 e capisce lo stesso cosa è successo, no? Siamo onesti con noi stessi: il nostro stato emotivo—anche lavorando da casa—ha un impatto molto più grande di quanto pensiamo, e per questo è un ottimo investimento praticare queste tecniche.

Possiamo vederne una, sono pratiche brevissime: bastano due minuti complessivi al giorno (anche solo qualche secondo per volta) ma riducono errori di comunicazione e aumentano la coerenza.

David Rice: Giusto. E pensavo a come nel lavoro remoto la disregolazione si trasmette tramite i canali digitali: inviare 10 email alle 9 può destabilizzare la giornata di chi le riceve: "Oddio, ora devo stravolgere tutta l’agenda!" Questi piccoli gesti hanno un effetto enorme sulla cultura. Tu insegni la pratica del turbo-centering: se dovessi affrontare una ristrutturazione o dare una brutta notizia, come cambierebbe l’esito? Spiegaci come funziona.

Anouk Brack: Si basa sulla postura, il respiro e la concentrazione, ed è un processo rapido: la versione più breve dura 5 secondi e si può fare durante o prima di un meeting. C’è anche una versione più lunga che rimane efficace più a lungo.

La versione lunga parte dalla postura: stai seduto o in piedi, più diritto ma rilassato. Allunga la schiena e il collo. Inspira mentre ti allunghi, ed espira lungo il fronte del corpo: immagina di lasciar andare tutta la tensione in eccesso (fronte, mascella, spalle, addome). Ancora una volta: inspira, ti allunghi, lunga espirazione lasciando andare tensioni.

Così hai la “schiena forte e il fronte morbido”, la condizione migliore per essere forti ma anche connessi. Poi pensa a qualcosa o qualcuno che ti fa sorridere—aiuta il cervello a "riconnettersi" tra le sue aree, così non resti nel cervello di sopravvivenza. Puoi anche pensare agli angoli della stanza, aumentare la percezione dello spazio intorno a te, come se lo riempiessi con la tua presenza e attenzione: questo è fondamentale nel metodo Leadership Embodiment.

L’ultimo passo, opzionale, è coltivare una qualità dell’essere: leggerezza, sicurezza, creatività, gioco, gentilezza, facilità... quella più utile per la prossima riunione. Chiediti: "Come sarebbe sentire un po’ più di questa qualità adesso?" (Facilità va sempre bene, ma puoi sceglierne una differente).

Fatto questo, devi solo attendere un secondo e mezzo per percepire il cambiamento nel corpo e nell’atteggiamento.

Questa era la versione lunga. Quella corta combina postura e inspirazione, l’espirazione con la consapevolezza dello spazio: basta un solo respiro, 5 secondi, inspira allungando, lunga espirazione espandendo la tua presenza nello spazio, ed è fatta.

Questa pratica da “turbo-centering” la puoi fare ogni volta che entri in riunione: inspira, allunga, espira e percepisci lo spazio. Poi concentrati sullo scopo della riunione. Bastano pochi secondi più volte al giorno (ad esempio, all’inizio di ogni meeting) per avvertire la differenza: a fine giornata sarai meno stanco, la mente meno agitata, e sarai più ricaricato anche il giorno dopo. Che ne pensi? Ha funzionato su di te?

David Rice: Sono un fan di breathwork e yoga: già raddrizzarsi cambia completamente la propria energia...

Anouk Brack: Queste tecniche originano dalle arti marziali, in particolare l’aikido, un po’ di mindfulness, e sono ormai confermate anche dalle neuroscienze: la postura, il respiro e il focus trasformano il nostro stato in modo scientificamente misurabile.

Importante ripeterle spesso: ci contraiamo di nuovo più volte al giorno, le spalle si irrigidiscono, la mascella pure, specialmente se digitiamo a lungo. Perciò la consapevolezza dello spazio è fondamentale: apre la visione periferica e aiuta a vedere anche il quadro generale di un progetto. Una vera “life hack”.

David Rice: Già, cambia la risposta che si ottiene dalle persone. Puoi dire le stesse parole ma se il tuo stato è centrato ricevi tutta un’altra reazione. Molti vedono queste pratiche come “soft” ma in realtà atleti, chirurghi, militari si regolano lo stato prima di una performance. Bisogna farlo per arrivare dove serve. Biologicamente cosa succede con il cortisolo, la capacità di ascoltare davvero?

Anouk Brack: Sai quando uno ti dice "Sì sì, ti ascolto", ma in realtà sta già pensando ad altro? Prima di centrarci, sotto pressione accumuliamo cortisolo e adrenalina. Questi ormoni non sono “cattivi”, ma non dobbiamo restarci troppo a lungo. Il turbo-centering azzera stress e ormoni riequilibrandoli: con l'inspirazione e la schiena forte si alza il testosterone (fiducia naturale), mentre con il fronte morbido e lo spazio si produce ossitocina (ormone della connessione, con se stessi e gli altri). Se pensi a qualcosa che ti fa sorridere, si attiva anche il senso di appartenenza, non solo verso la famiglia, ma verso tutta l’azienda.

Come biologa mi affascinano le ultime ricerche sul cervello: siamo capaci di cose straordinarie, ma la velocità di oggi—social network, tecnologia, contesti politici—ci riportano nella modalità sopravvivenza. Non accediamo alla nostra vera saggezza, ma solo allo schema attacco/fuga/congelamento.

Quello che apprezzo di questo metodo è che testa, cuore e pancia lavorano insieme: la testa per l’intelligenza, il cuore per la connessione, la pancia per la forza. Ci si sente spesso obbligati a scegliere tra essere forti (e sembrare "duri") o essere gentili (e farsi “calpestare”), ma con la schiena forte e il fronte morbido si possono trasmettere direzione e inclusione, usando la consapevolezza dello spazio. Provate, anche in call online.

Durante la prossima riunione, ogni tanto ricordatevi dello spazio—anche vicino alla webcam, dietro lo schermo e su tutti i lati. Così comunicate a voi stessi e agli altri che siete “connessi”: partire da lì migliora collaborazione e performance. Alcuna delle ricerche più note (Harvard: Connect, then Lead) mostrano che le persone seguono solo se sentono connessione. Eppure, dopo 15 anni di esperienza, mi affascina ancora quanto sia potente questa pratica.

David Rice: Parliamo di burnout: tu la descrivi come sovraccarico progressivo del sistema nervoso se non si scarica attivamente lo stress. Qual è il costo a lungo termine a livello cognitivo (e culturale)?

Anouk Brack: Dipende da quanto pessimisti vogliamo essere! Potrebbe portare addirittura a guerra totale: oggi tanti restano bloccati in modalità reattiva, chi ha poco potere agisce nei social, chi ne ha molto prende decisioni reattive e magari trascura le conseguenze future. Nei giorni più pessimisti penso che queste pratiche siano fondamentali: certe tecnologie tirano fuori il peggio di noi, ma anche il meglio. Se uno non è un asso della comunicazione, può farsi riscrivere le email dall’AI: il mondo sarebbe migliore! Scherzi a parte, possiamo così dedicarci a ciò che più ci distingue come esseri umani e pensare a quale contributo vogliamo davvero dare.

David Rice: Il vero costo del burnout è perdere la capacità di risolvere creativamente i problemi e di riconoscere schemi emergenti. Tu hai già parlato dell’intelligenza emotiva, ma queste capacità sono ciò che farà la differenza nella trasformazione in corso. Leader “bruciati” producono culture “bruciate”, è un contagio: smetti di essere curioso, di fare domande, torni solo alle direttive e ciò porta le persone a chiudersi.

Anouk Brack: Esatto, e funziona per un po’—col timore la gente esegue, ma hai più turnover, i migliori se ne vanno, aumenta l’assenteismo e i costi. E si perde la brillantezza del team, che non rende al meglio. Quindi a breve termine potrebbe sembrare l’unica via, ma non è sostenibile.

David Rice: Pensiamo alla retention: si dice che le persone non lasciano le aziende, ma i manager.

Anouk Brack: E non è solo un modo di dire: la ricerca lo conferma, la gente lascia il proprio manager. Quindi, se sono manager, forse dovrei chiedere davvero come mi vivono i miei collaboratori. Tendiamo a pensare di fare bene, perché ci impegniamo al massimo, ma forse non funziona per tutti. Possiamo centrarci, essere coraggiosi e fare le domande scomode: si crea allora una cultura più sicura e condivisa, in cui posso chiedere consigli, ascoltare davvero e ammettere di non essere perfetto. Se la cultura è davvero tossica/di paura, servono anni per cambiare. Un esempio biologico: uno stagno sano con molte specie può assorbire veleni a lungo, poi tutto si trasforma solo in alghe e muore la diversità—idem per le aziende. Da sano a tossico basta poco, il processo inverso richiede tempo. Quindi essere leader è una grande responsabilità: strategia, contenuti e il lato umano! Le “soft skills” sono in realtà la parte più difficile di essere leader.

David Rice: Ormai una competenza essenziale. Mancano pochi minuti: volevo chiudere su questa narrativa dominante nel business: "Corri, adotta, ottimizza!" Ma la velocità senza regolazione ha un prezzo biologico. In che modo spieghi a board e C-level che la calma non è debolezza, ma strategia?

Anouk Brack: Cerco sempre metafore adatte: quella "del centro della tempesta" rende bene, perché se non sei nel centro è la tempesta a decidere cosa accadrà, non tu. Mi piace anche spiegare la biologia: se capisci che il sistema ti "dirotta"—anche con le migliori intenzioni—capisci che nel "giungla d’ufficio" gli stimoli per il sistema di sopravvivenza sono oggi email, novità tecnologiche, tutto rapidissimo. Il nostro sistema non ama l’incerto e il veloce. Il rollercoaster va bene se l’hai scelto tu, per il resto fa paura! Il mio consiglio è praticare micropratiche: turbo-centering, 10/20 volte al giorno con respiro e rilassamento dello spazio davanti a te, più attività salutari (movimento, verdure e frutta, sonno). Così puoi restare ad alto livello nel lungo periodo.

David Rice: Io per ricordarmi dell’importanza di queste pratiche parto dalla performance: la calma è capacità cognitiva. Un management team regolato processa dati meglio, decide meglio, si adatta più velocemente di chi va solo ad adrenalina. Il board non vuole sentire parlare di sistema nervoso, ma gli interessa la qualità decisionale per unità di tempo. Possiamo presentare questa pratica come un “investimento” nell’infrastruttura decisionale: significa meno decisioni da correggere, correzioni di rotta più rapide, migliore talento trattenuto—tutti indicatori che i board comprendono.

Anouk Brack: Da inserire subito nei diagrammi, con impatto diretto su soldi e performance. E spesso i board pensano che queste formazioni servano agli altri, non a loro, ma sono proprio loro che ne hanno più bisogno perché prendono le decisioni più critiche. Quindi: coerenza e autocritica, anche in CDA! Praticare davvero la regolazione dello stato, lavorare sull’inclusione e sulla co-regolazione, evitando dinamiche di potere e giochi di ego. Pochi board al momento ci riescono davvero.

David Rice: Sfida continua. Anouk, grazie per essere stata con noi oggi, è stata una splendida chiacchierata.

Anouk Brack: Un piacere, grazie a voi!

David Rice: Assolutamente.

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