Å bygge hybridteam som fungerer — lærdom ledere trenger før de legger til KI

Lynette Caruso: Fordi de ikke var på kontoret hele tiden, var det mer sannsynlig at kollegene deres som var på kontoret hele tiden, fikk disse karriereutviklingsmulighetene.

Hvis team ikke kan være samlokalisert på kontoret, er det ingen vits i at de er på kontoret, og folk sa dette til meg gang på gang: Det er ingen vits i kontoret hvis jeg ikke kan sitte sammen med folk, og hvis ikke teamet mitt er der samtidig.

Alle vil bare vite hvilken hybridmodell som fungerer, og realiteten er …

David Rice: Velkommen til People Managing People-podkasten — programmet der vi hjelper ledere med å bevare det menneskelige i arbeidslivet i KI-ens tidsalder. Jeg er verten din, David Rice.

I dagens episode har jeg med meg Lynette Caruso. Hun er doktorgradskandidat i filosofi ved Australian National University og Sir Roland Wilson-stipendiat, og forsker på hybridsarbeid på systemnivå.

I denne samtalen deler Lynette innsikt fra feltarbeidet sitt i offentlig og privat sektor. Hun forklarer hvorfor noen hybridordninger lykkes, mens andre stille mislykkes. Vi utforsker de kulturelle og relasjonelle dynamikkene som former fleksibelt arbeid — fra betydningen av uformelle kaffepauser til utilsiktede konsekvenser av aktivitetsbaserte kontorplasser — og den avgjørende rollen ledere spiller for å få hybridarbeid til å fungere i praksis.

Hvis du strever med krav om retur til kontoret, samhold i hybridteam eller hvordan du kan utforme fleksibilitet som faktisk fungerer, vil denne episoden gi deg kunnskapsbasert veiledning. La oss gå rett i gang.

Lynette, velkommen!

Lynette Caruso: Takk. Det er hyggelig å være her.

David Rice: Flott. Jeg vil begynne med noe som høres ganske enkelt ut, men som kanskje ikke er så enkelt. Du intervjuet folk i både offentlig og privat sektor. Hva overrasket deg mest ved hvordan ulike organisasjoner tilnærmer seg hybridarbeid?

Lynette Caruso: Jeg intervjuet tre ulike organisasjoner. Jeg intervjuet en organisasjon som hadde innført en ordning med 50 prosent oppmøte, altså at de ansatte måtte møte på kontoret 50 prosent av måneden.

Deretter intervjuet jeg to offentlige tjenesteorganisasjoner: én som hadde en «hvis ikke, hvorfor ikke?»-ordning, og en tredje organisasjon som hadde en ordning basert på individuelle vurderinger. «Hvis ikke, hvorfor ikke?» betyr: La oss se hvordan vi kan få dette til for deg. Individuell vurdering betyr at man ser på hver enkelt persons situasjon og vurderer om man faktisk kan legge til rette for fleksibelt arbeid.

Det begynner altså med disse ulike tilnærmingene. Det som virkelig overrasket meg, var endringsledelsestilnærmingen organisasjonene deretter valgte. De hadde enten et menneskefokusert eller et virksomhetsfokusert perspektiv. Organisasjonen med 50 prosent hadde et tydelig virksomhetsfokus og sa i praksis: Vi har sett på dataene våre, og samarbeid, tilknytning og engasjement øker når folk er på kontoret 50 prosent av tiden.

Derfor fulgte de en modell med 50 prosent oppmøte på kontoret per måned. Organisasjonen som vurderte hvert tilfelle individuelt, hadde derimot et tydelig menneskefokus. Den involverte hele organisasjonen i arbeidet med å fastsette organisasjonens verdier, og deretter ble disse verdiene innarbeidet i hybridarbeidet.

Dette påvirker hvordan hybridarbeid gjennomføres i organisasjonene, og om fokuset ligger på etterlevelse — slik det gjør i 50-prosentorganisasjonen, der kravet skal oppfylles — eller på hvordan man kan tilpasse arbeidet rundt livet ditt. Det som overrasket meg mest, var altså endringsledelsestilnærmingen, som igjen førte til kulturelle endringer i organisasjonene.

David Rice: Når vi går litt inn i dette, og ser på noe av det vi snakket om tidligere, sa du at relasjoner er avgjørende for at hybridarbeid skal lykkes. Hvorfor tror du uformelle øyeblikk, som kaffepauser, har så stor betydning for prestasjoner på lang sikt?

Lynette Caruso: Det er fascinerende. Jeg kunne aldri ha forutsett hvor viktig det skulle være å ta en kaffe, men det kom opp så mange ganger i forskningen min at jeg nesten ikke kan beskrive det.

Det som egentlig skjer i disse kaffesamtalene, ligner litt på når en journalist intervjuer en person. De stiller spørsmål som: Hvem er du? Er du gift eller singel? Har du en partner? Har du barn? Liker du sport? Liker du bestemte typer filmer?

Hva liker du å se på Netflix? Bøker, naturligvis, og så videre. Det de prøver å finne ut, er om de har noe til felles. Når man oppdager at man har ting til felles, har det en tendens til å få folk til å like hverandre litt bedre. Det er svært viktig.

De prøver også å finne ut når en person er tilgjengelig. Er vedkommende på kontoret tre dager i uken eller to dager i uken? Dette varierer fra uke til uke, avhengig av folks individuelle situasjon. De prøver også å finne ut hva personen kan, hvilken ekspertise vedkommende har, og hva man kan spørre denne personen om.

De forsøker dessuten å finne ut når det passer best å kontakte folk. Noen foretrekker å bli kontaktet om morgenen, mens andre fungerer best på ettermiddagen. De lærer alt dette om hverandre, også hvordan folk foretrekker å kommunisere.

Foretrekker de meldinger i Teams, eller vil de heller bli ringt? Denne informasjonen endrer seg. Derfor er de løpende kaffesamtalene så viktige. Denne uken kan jeg føle meg syk, og da er jeg kanskje bare på nett to dager og kommer inn på kontoret én dag. Neste uke kan det være annerledes.

Alt endrer seg — kunnskapen min, hvor jeg befinner meg, og så videre. Derfor er disse uformelle samtalene avgjørende for at teamet skal forstå hvem de kan gå til med et problem, når de kan kontakte dem, og hvilke spørsmål de kan stille.

Det bidrar også til å skape oppslutning. Hvis jeg har en relasjon til deg, og vi liker de samme tingene på Netflix eller den samme sporten, er du mer tilbøyelig til å hjelpe meg, og jeg er mer tilbøyelig til å hjelpe deg. Kaffepauser blir ofte avfeid som bortkastet tid, men de er i realiteten helt sentrale.

Det er ikke bare selve kaffen som betyr noe. Det er også gåturen på vei til kaffen, som gir en uformell mulighet til å ha slike samtaler. Relasjonene og kaffesamtalene er avgjørende for at team skal kunne fungere. De tar med seg relasjonene fra fysiske kaffesamtaler over i den digitale arbeidshverdagen.

David Rice: Det gir mening. Det er jo det vi ser i forskningen nå: Folk, særlig yngre yrkesaktive, ønsker denne typen tilknytning regelmessig, og det gjør faktisk en forskjell.

Lynette Caruso: Tusen prosent. Det gjør det.

David Rice: Da vi snakket sammen tidligere, sa du at retningslinjer bare er så effektive som kulturen som støtter dem. Hadde du et eksempel på at en fleksibel ordning mislyktes på grunn av en kultur som ikke passet?

Lynette Caruso: Jeg har vært heldig med organisasjonene jeg intervjuet, fordi jeg fikk se hele spekteret av fleksibilitet. Den første organisasjonen, med 50 prosent, hadde langt mindre fleksibilitet. Mellomorganisasjonen hadde en «hvis ikke, hvorfor ikke?»-ordning som hørtes fleksibel ut, men kulturen var det ikke. Den tredje organisasjonen, med individuelle vurderinger, var svært fleksibel.

Ordningen som høres fleksibel ut, men som egentlig ikke er det, er altså «hvis ikke, hvorfor ikke?». Retningslinjen handlet om at man skulle få det til for deg, og at man skulle spørre hvorfor man ikke kunne få det til dersom man ikke gjorde det.

De øverste lederne i organisasjonen mente imidlertid at det var mye bedre å være på kontoret, og at det var enda bedre å være der på heltid. Denne holdningen og kulturen forplantet seg nedover i hele organisasjonen. Det betydde at neste nivå av ledere ikke var rollemodeller for hybridarbeid. De jobbet ikke hybridt, fordi de hadde forstått budskapet fra toppledelsen som at det var bedre å være på kontoret hele tiden.

Deretter signaliserte disse lederne til neste nivå at det egentlig ikke var akseptabelt å jobbe hybridt. Det oppsto en forventning om at noen fra hvert team skulle være på kontoret hver dag, og lederne følte dette presset.

Mellomlederne havnet dermed i en skvis mellom toppledere som ønsket folk på kontoret, og ansatte som ønsket større fleksibilitet — og som ut fra retningslinjen skulle kunne jobbe hjemmefra.

Der de kunne, forsøkte mellomlederne å legge til rette for fleksibiliteten i ordningen og imøtekomme de ansattes behov for hjemmekontor. De ansatte la stort sett ikke merke til dette misforholdet før ønsket om fleksibilitet overskred organisasjonens toleransegrense. Da hjemmekontor ble mer enn to dager i uken, begynte de ansatte å merke forskjellen mellom kulturen og retningslinjen.

Organisasjonen ønsket egentlig ikke at folk skulle jobbe hjemmefra mer enn to dager i uken. Dette fikk også konsekvenser for karriereutviklingen. En leder fortalte meg at kolleger som var på kontoret hele tiden, hadde større sannsynlighet for å få karriereutviklingsmuligheter.

Når ansatte tilfeldigvis fikk mulighet til å fungere på et høyere nivå, kunne den øverste ledelsen si: Vi har et møte på fredag. Du kommer vel til å være her da? Det var uformelle signaler om at det var viktig å være på kontoret.

Slik oppsto misforholdet mellom en retningslinje som høres flott ut — «hvis ikke, hvorfor ikke?» — og en ledelseskultur som egentlig foretrakk at folk var på kontoret. Dette forplantet seg helt ned til teamene, som ikke fikk tilgang til den fleksibiliteten som faktisk var tilgjengelig.

David Rice: Det høres ut som en oppskrift på uklarhet. Hva kvalifiserer egentlig som «hvis ikke, hvorfor ikke?»

Lynette Caruso: Det skaper misnøye, fordi du ikke får tilgang til det du mener du burde kunne få tilgang til. Hvis man ser på engasjement, vil folk ikke være engasjerte når det er et slikt skille mellom retningslinje og kultur.

David Rice: Du studerte teammiljøer med ulike forventninger til oppmøte, blant annet minimum 50 prosent på kontoret og ordninger basert på individuelle vurderinger. Hvordan former disse rammene teamdynamikken?

Lynette Caruso: Det er fascinerende. Det avhenger av endringsledelsesstrategien og av om fokuset ligger på verdier eller på etterlevelse av 50-prosentkravet.

I 50-prosentorganisasjonen var den opprinnelige beslutningen basert på ønsket om mer tilknytning og samarbeid på kontoret. Da ordningen ble innført, handlet kommunikasjonen imidlertid ikke om dette, men om etterlevelse av kravet om 50 prosent oppmøte per måned.

De ansatte kunne komme inn når de ville, så lenge de oppfylte 50 prosent i løpet av måneden. Organisasjonen oppmuntret til en felles teamdag eller ankardag, men det var ikke obligatorisk.

Resultatet var at folk kunne komme inn de to første ukene av måneden og ikke de to neste, og dermed gå glipp av hele tilknytningsdelen. De kunne også sitte alene i et hjørne fordi de hadde resultatmål de måtte nå. Hvis de snakket med folk på kontoret, var de kanskje redde for ikke å nå målene.

Noen kom heller ikke inn på de samme dagene som teamet sitt. Den private virksomheten opplevde faktisk en økning i sykefraværet på dager da teamet var planlagt å være samlet.

Et annet eksempel var at en leder bestemte at teamet skulle komme inn 60 prosent av tiden for å være sikker på at 50-prosentkravet ble oppfylt. Det førte til at teammoralen sank kraftig, og engasjementet i organisasjonen ble redusert. Det eneste folk snakket om, var hvor urettferdig det var å måtte komme inn 60 prosent av tiden.

En ordning basert på individuelle vurderinger fungerte annerledes. Den tok hensyn til individets, teamets og organisasjonens behov. Mange hadde ulike arbeidsordninger, men teamet støttet disse ordningene. Folk kunne gå på ballett eller drive med sport midt på dagen, levere eller hente barn, og alt dette ble støttet av teamet.

Hybridarbeid ble normalisert. Det var ingen forventning om at alle måtte være på kontoret hver dag. Dermed ser man hvordan ulike retningslinjer påvirker teamdynamikken.

David Rice: Det er fascinerende hvordan én liten endring kan gjøre så stor forskjell.

Lynette Caruso: Det er som en dominoeffekt. Endringsledertilnærmingen, der man endrer verdiene, forplanter seg hele veien ned og gjør en enorm forskjell.

David Rice: En trend vi ser innen hybridarbeid, er aktivitetsbaserte kontorplasser. Hjelper eller skader dette hybridopplevelsen?

Lynette Caruso: Kort sagt: begge deler, men ofte skader det. Mange av deltakerne mine snakket om konsekvensene av aktivitetsbaserte plasser. Organisasjoner liker dette fordi de ønsker å redusere kontorarealet og kostnadene.

Men hvis team ikke kan være samlokalisert på kontoret, er det ingen vits i at de er der. Folk sa dette til meg gang på gang: Det er ingen vits i kontoret hvis jeg ikke kan sitte sammen med folk, og hvis teamet mitt ikke er der samtidig.

Grunnen er at man mister de tilfeldige samtalene. Man kan ikke bare snu seg og spørre en kollega om hjelp. Man kan heller ikke se om noen strever, har hodet i hendene eller virker opprørt, og så sjekke hvordan de har det.

Man kan også overhøre samtaler. Kanskje to kolleger snakker om en arbeidsoppgave, og du har noe å bidra med. Samlokalisering gjør derfor en stor forskjell for hvordan team samarbeider, kommuniserer, fungerer og tar vare på hverandre.

Noen organisasjoner hadde et bookingsystem som gjorde det mulig for team å bestille plasser sammen. En leder satt oppe til midnatt for å bestille for teamet. Andre hadde en bestillingsplan der alle etter tur bestilte plasser.

Dette skaper en ekstra kognitiv belastning og en ekstra arbeidsoppgave. Aktivitetsbaserte plasser kan også redusere fleksibiliteten. Hvis det ikke finnes ledige plasser, blir det vanskelig å endre arbeidsdagene når noe uventet skjer, eller når man må delta på et viktig møte på kontoret.

Det kan også føre til mer hjemmekontor fordi folk ikke får plass på kontoret. Samtidig finnes det mennesker som foretrekker å være på kontoret for å holde arbeid og hjem adskilt. Når plasser ikke er tilgjengelige, reduseres muligheten deres til å være på kontoret.

Andre velger å jobbe på kontoret hele tiden for å få en fast plass. Aktivitetsbaserte plasser skaper derfor mange uventede konsekvenser for hvordan team og hybridarbeid fungerer.

David Rice: Jeg har hørt historier om at dette ikke er gjort på en særlig gjennomtenkt måte. Plutselig har man ingen pult og aner ikke hvem man skal sitte ved siden av. Da lurer man på hvorfor man kom inn i det hele tatt.

Lynette Caruso: Det finnes noen fordeler ved å sitte ved siden av personer i den bredere arbeidsgruppen sin og nettverke med dem. Men over tid veier fordelene ved å være samlokalisert med teamet langt tyngre enn denne nettverksmuligheten.

David Rice: Du brukte en systemtilnærming i forskningen din, fra individnivå til samfunnskrefter. Hvordan påvirker myndighetenes politikk og den offentlige samtalen den hybride arbeidsplassen?

Lynette Caruso: Én av de viktigste faktorene folk nevnte, var pendling. Mange sa at de sannsynligvis ville dratt oftere på kontoret hvis de hadde hatt kortere reisevei. Det er ikke nødvendigvis kontormiljøet de misliker; de setter stor pris på balansen mellom arbeid og fritid. Men pendlingen er et stort problem.

Transportinfrastruktur er et politisk ansvarsområde, og her kan myndighetene påvirke hybridarbeid. Bedre transportinfrastruktur ville sannsynligvis påvirket hvor ofte folk møtte på kontoret og redusert motstanden mot å dra dit.

Barnepass er en annen faktor. I Australia bestemmer myndighetene mye av barnepasspolitikken. Hvis foreldre bare kan få barnepass tre dager etter hverandre, kan familiers og kollegers ulike ordninger gjøre det vanskelig å møtes på kontoret og arbeide som team.

En annen viktig ordning er retten til å koble av. Frankrike var først ute med en slik rett, og Australia har nylig innført den. Det betyr at man etter arbeidstid ikke trenger å svare på meldinger eller e-post.

Under covid-19 ble vi i praksis kontaktbare døgnet rundt. En rett til å koble av hjelper folk med å opprettholde balansen mellom arbeid og fritid og trekke en tydelig grense for når det er greit å ta kontakt.

Når det gjelder den offentlige samtalen, var en interessant faktor hvordan sosiale medier påvirker hybridteam. På sosiale medier ser vi mye hets og trolling. Folk kan være hardere når konflikter oppstår, fordi de mangler en personlig relasjon til dem de kommuniserer med.

Dette er enda mer problematisk i et helt fjernarbeidende team enn i et hybridteam, der folk har en viss personlig kontakt. Endringer i samfunnet påvirker altså også hvordan team fungerer.

David Rice: Det er fascinerende. På LinkedIn ser man sterke meninger om fjernarbeid, kontorarbeid og hybridarbeid. Folk sier ting til hverandre som de aldri ville sagt ansikt til ansikt på kontoret.

Lynette Caruso: Det handler nettopp om den personlige kontakten. Hvis jeg ikke føler at vi har noe til felles, og jeg ikke møter deg ansikt til ansikt, har jeg ikke de samme sosiale forventningene til å oppføre meg hyggelig.

David Rice: Du sa at vellykkede hybride miljøer krever at alle nivåer i organisasjonen er enige om fleksibilitet — fra teammedlemmer og ledere til toppledelsen. Hvor oppstår det oftest brudd?

Lynette Caruso: Jeg skulle ønske jeg kunne si noe annet, men det skjer på ledernivå. Det begynner riktignok på toppen, og topplederne må støtte modellen. Men i hverdagen er det teamlederne som får hybridarbeid til å fungere eller bryter det ned.

De må være rollemodeller for hybridarbeid. Det signaliserer til teamet at det er greit å jobbe hybridt og at det faktisk fungerer. De må også legge til rette for samarbeid, blant annet ved å bruke mindre arbeidsgrupper på en positiv måte.

En leder kan fordele en oppgave til en mindre gruppe som samarbeider en periode, før gruppen oppløses og medlemmene arbeider sammen med andre. Det hjelper folk med å bli kjent med hverandre, støtte hverandre og lære å samarbeide.

Når lederen selv bidrar når det er travelt, viser det også at samarbeid forventes. Ledere er dessuten avgjørende for samholdet i teamet. De kan arrangere kaffe, lunsj eller en felles morgenpause for å markere en prestasjon.

Kommunikasjon er kanskje det viktigste. Ledere må inkludere alle i samtaler, uansett hvor de befinner seg. Hvis noen jobber hjemmefra, må de kobles inn i samtalen eller få informasjonen i etterkant.

Ledere må også forstå hvilken kommunikasjonskanal som passer i ulike situasjoner. Skal man bruke en Teams-melding, en videosamtale eller vente til man er på kontoret? Ved konflikter kan det være bedre å ta samtalen ansikt til ansikt.

De må følge opp folk regelmessig og forstå at ulike personer ønsker ulik hyppighet og form på kontakten. Dette er viktig for trivsel, arbeidsbelastning og eventuell omfordeling av oppgaver.

Ledere må også sette tydelige forventninger: hvor ofte folk skal være på kontoret, hvordan teamet skal kommunisere og hvordan det skal samarbeide. Det bør være trygt å si fra når noe ikke fungerer.

En god måte å gjøre dette på er å lage et teamcharter eller en teamavtale, der teamet sammen diskuterer hvor ofte de trenger å være på kontoret, hvordan de skal kommunisere og hvordan de skal samarbeide.

Nøkkelen til hybridarbeid er altså lederne, men det må finnes en organisasjonskultur som støtter dem.

David Rice: Hvis du kunne avlive én myte om hybridarbeid, hvilken ville det vært, og hvilken sannhet viste forskningen din i stedet?

Lynette Caruso: Alle ønsker en enkel løsning: Hva er hybridmodellen som fungerer? Hvor mange dager bør vi være på kontoret? Men det finnes ingen modell som passer for alle.

Det avhenger av det enkelte teamet, blant annet av hvor avhengige arbeidsoppgavene er av hverandre, hvor mye man må samarbeide, og hvor lenge teamet har arbeidet sammen. Når det allerede finnes gode mønstre og normer for kommunikasjon og samarbeid, trenger man kanskje ikke å være på kontoret like ofte.

Individuelle behov, som barnepass, påvirker også hvor ofte teamet bør eller kan være samlet. Selv om ingen modell passer for alle, vil jeg likevel anbefale at alle team har minst én dag i uken på kontoret sammen. To dager er flott, men minst én dag i uken.

David Rice: Takk for at du tok deg tid i dag. Før vi avslutter, vil jeg gi deg muligheten til å fortelle folk hvor de kan få kontakt med deg, følge forskningen din og lære mer om arbeidet ditt.

Lynette Caruso: Folk kan følge meg på LinkedIn under navnet Lynette Caruso. Der finner de meg som Sir Roland Wilson-stipendiat, og jeg tar nå en doktorgrad om forskning på hybridarbeid.

David Rice: Vi har også en liten tradisjon her i podkasten: Du får stille meg et spørsmål.

Lynette Caruso: Jeg vet at du jobber helt på avstand. Hvis du kunne endre én ting ved å jobbe helt på avstand, hva ville du endret?

David Rice: Det er et godt spørsmål. Jeg liker virkelig å jobbe på avstand. Jeg tror det måtte være mer konsekvent bruk av verktøy. I ett team bruker man ett sett med verktøy, og i et annet team bruker man et helt annet prosjektstyringsverktøy. Da må man lære alt på nytt.

Hvis vi satt på et kontor, ville alt vært mer standardisert. Det samme gjelder dokumentasjonspraksis. I tidligere organisasjoner fantes det nesten ingen dokumentasjon, og det var svært vanskelig å finne informasjon.

For mange organisasjoner er dette områder som må utvikles for at fjernarbeid skal bli en bedre opplevelse.

Lynette Caruso: Deltakerne mine snakket også mye om teknologi, betydningen av pålitelig teknologi og en verktøypakke som gjør det mulig å samarbeide på nett.

David Rice: Takk for at du ble med oss i dag, Lynette. Dette var en svært god samtale, og jeg tror publikum fikk mye verdifull innsikt.

Lynette Caruso: Bare hyggelig. Takk for invitasjonen. Jeg satte stor pris på samtalen.

David Rice: Hvis du ikke allerede har gjort det, kan du gå til peoplemanagingpeople.com/subscribe og melde deg på nyhetsbrevet. Du får denne podkasten, kommende arrangementer og andre nyhetsbrev rett i innboksen.

Til neste gang: Fortsett å utvikle hybridarbeidet deres.