Hvordan tonedøv ledelse undergraver hybridarbeid (og hva du kan gjøre med det)

Les transkripsjonen:

Vi prøver å transkribere podkastene våre ved hjelp av et dataprogram. Tilgi eventuelle skrivefeil, siden roboten ikke er korrekt 100 % av tiden.

Brian Elliott: Den store endringen ledere må gjøre i organisasjonene sine, både for å få fleksibilitet til å fungere og for å få den effekten de ønsker fra generative KI-verktøy, er å gå bort fra visuelle signaler og over til resultatstyring. Hvilke mål har vi for organisasjonen vår? Hva er våre tre viktigste prioriteringer?

Hvordan skal vi måle suksess? Hvordan driver vi dette gjennom hele organisasjonen? Hvordan måler vi det kvartalsvis? Og hvordan vurderer vi deretter teamene ut fra hvordan de presterer mot resultatene? Hvis du gjorde dette, ville du skapt mer like vilkår. Du ville faktisk oppnå det mange ledere ønsker seg til syvende og sist, nemlig bedre resultater.

David Rice: Velkommen til People Managing People-podkasten. Vi har som mål å bygge en bedre arbeidsverden og hjelpe deg med å skape lykkelige, sunne og produktive arbeidsplasser. Jeg er programleder David Rice.

Dagens gjest er Brian Elliott. Han er administrerende direktør i Work Forward og en kjent foredragsholder og forfatter innen HR og ledelse. I dag skal vi snakke om hvordan det har fungert for folk å vende tilbake til kontoret.

Så Brian, velkommen!

Brian Elliott: Takk, David. Hyggelig å være her med deg.

David Rice: Absolutt.

Jeg vil begynne med tonedøvhet, for jeg føler at dette er en stor årsak til mange av diskusjonene om retur til kontoret som vi hører eller har sett utspille seg i mediene.

Jeg er nysgjerrig: Hva er det mest tonedøve du nylig har hørt toppledere si for å rettferdiggjøre disse påleggene?

Brian Elliott: Det er vanskelig å velge bare ett. Jeg kan gi deg et par eksempler. Ett jeg stadig hører, og jeg skal gi deg en variant av det, er styremedlemmet som i et møte med toppledelsen reiser seg og sier:

Dere må alle tilbake på kontoret, for jeg vet at dette er den beste måten å jobbe på. Basert på min erfaring, den gangen på 1980-tallet da jeg spiste den ene lunsjen med fyren som senere ble mentoren og treneren min, og som tok karrieren min fra ingensteds til overalt, må dere alle tilbake. Og han, han, og det er alltid en han, baserer erfaringen sin på det som fungerte best for ham.

Og det gjelder på mange måter på tvers av linjen. Det du ofte hører, er kunngjøringer fra noen som ikke nødvendigvis har de samme avveiningene i livet som mange av de ansatte har, ikke sant? De har et hjemmekontor, de har sannsynligvis en sjåfør. Faktisk kan det hende de kunngjør dette samtidig som de har et privatfly, og de går gjennom en helt annen opplevelse, men de påfører de ansatte sitt eget ønske om en arbeidskultur preget av konstant slit.

Det fungerer for noen, men har aldri fungert for alle.

David Rice: Nei, det gjorde det aldri. Og jeg tror ideen om en slik slit-og-strev-kultur kommer til å dukke opp ganske ofte gjennom alt dette. Men når retur til kontoret begynner, påvirker det umiddelbart grupper som historisk sett er litt marginaliserte, ikke sant? Kvinner, personer med funksjonsnedsettelser og så videre.

Og dette skjer på et tidspunkt der mangfold, likestilling og inkludering ofte blir lagt til side. Personlig tror jeg ikke det er tilfeldig at de to henger sammen, men det ville selvfølgelig være urettferdig å si at alle ledere ikke bryr seg om disse gruppene, eller at de alltid ønsket å gå i denne retningen.

Så jeg er nysgjerrig på ditt perspektiv: Hvilken tankegang driver dette, særlig blant ledere som driver virksomheter der de fleste uansett ikke er samlokalisert? De var jo ikke samlokalisert før covid heller.

Brian Elliott: Ja, nettopp. Og jeg tror et par ting har endret seg.

Noe av dette skyldes uvitenhet. Man tenker ikke på det ut fra andres erfaringer. Jeg opplevde dette for et par år siden. Jeg hadde en gruppe finansdirektører rundt et bord sammen med meg, omtrent et dusin av dem, og vi kom inn på temaet retur til kontoret. Den ene etter den andre, de første fem eller seks, forsøkte å overgå hverandre.

Jeg skal tilbake fem dager i uken. Jeg skal i det minste tilbake fem dager i uken. Det var den typen uttalelser. Det var bare menn, forresten. Da du kom til nummer seks eller sju, sa han: Jeg skal ikke det. Jeg er skilt far. Jeg har delt omsorg for barna mine. De er hos meg annenhver uke, og jeg skal i det minste på kontoret et par dager i uken, også når jeg har barna. Men jeg kan være like effektiv når jeg jobber hjemmefra enkelte dager som på kontoret, og det hjelper meg å balansere forpliktelsene mine. Så dere får gjøre deres, og jeg gjør mitt. Etter det endret tonen seg.

Man hadde ikke lenger det samme nivået av ego og skryt. Folk innså i det minste litt at det de baserte seg på, var sin egen erfaring. Det som fungerte for meg. Det er alltid interessant å hente frem data og dele dem med folk, men vi gjorde dette i årevis med Future Forum-data, og jeg gjør det fortsatt i dag: Det er mange grupper på arbeidsplassen som faktisk har nytte av fleksibilitet, og de ber ikke om å være helt fjernarbeidende.

De ber ganske enkelt om litt handlingsrom. Og om å finne ut hva som er riktig svar for teamet deres. Det finnes også en annen side du var inne på, nemlig at mange ledere ikke forstår endringen som har skjedd i selskapet deres. Jeg tror mange av dem med rette er bekymret for at lederne deres, for å si det rett ut, ikke er særlig flinke.

Lederne deres er ikke særlig gode til å lede mennesker i utgangspunktet. De strever. Mange av lederne deres er ikke flinke til å lede mennesker når de ikke har dem innen synsvidde. Problemet med alt dette er at verden endret seg dramatisk de siste fem årene. Før var det slik at du i mye større organisasjoner kanskje hadde et mindretall av teamene fordelt på flere steder, ikke sant?

Da jeg jobbet i Google, var det kanskje en tredjedel av organisasjonen der lederen og teammedlemmene ikke var på samme kontor. I dag er dette snudd på hodet. I de fleste organisasjoner gjelder det minst to tredjedeler, der lederen og personene som jobber for dem ikke befinner seg på samme sted.

Som toppleder må du erkjenne dette. Valget står ikke mellom fjernarbeid eller ikke fjernarbeid. Du må lære lederne dine å lede distribuerte team. Hvis du ikke gjør det, kommer du ikke til å få den ytelsen fra dem som du forventer.

David Rice: Ja, jeg kunne ikke vært mer enig. Fokuset på resultater og faktisk arbeid som skaper produktivitet, altså hvordan vi definerer det – hvis det ikke endrer seg, hvis du ikke har endret dette de siste fem årene, ligger du allerede etter.

Brian Elliott: Ja, nettopp. Hvis du ikke har begynt å gjøre denne endringen, blir det mer problematisk jo mer tiden går.

Det samme gjelder når du begynner å tenke på hvordan vi skal ta i bruk generativ KI og utnytte den på arbeidsplassen. Hvis vi ikke vet hva målene er i utgangspunktet, eller hvordan vi skal måle suksess.

David Rice: Ja, absolutt. Og i samme tankespor.

Du tok opp noe da vi snakket om dette på forhånd, som jeg syntes var virkelig interessant. Du trakk paralleller mellom det samme mønsteret vi ser når ledere snakker, og de nøyaktig samme tingene som gjør det vanskelig for virksomheter å ta i bruk generativ KI. De ønsker en kultur preget av slit og strev, men de vil også at folk skal bruke KI og gjøre mer raskere. Ikke nødvendigvis bedre. De vil ha større produksjon.

Og nå snakker noen toppledere om 60-timersuker. Hva vil du si er den største utfordringen med at ledere akkurat nå er litt ute av kontakt med hvor folk befinner seg og hva de opplever med generativ KI på arbeidsplassen?

Brian Elliott: Ja. Jeg tror noe av dette handler om at vi har mye produktivitetsteater på gang, ikke sant? Du kan se det i forskningen. Atlassian har en artikkel jeg syntes var utmerket. 65 prosent av dem de spurte, sa at det er viktigere for dem å svare raskt på en melding enn å konsentrere seg om og levere kjernearbeidet sitt. Det er bare trist, ikke sant? Det er de visuelle signalene på at aktivitet foregår.

Og mye av det samme skjer når du ser på pålegg om retur til kontoret. Jeg vil se de visuelle tegnene på at Johnny kommer tidlig. Johnny blir sent. Johnny må være en hardtarbeidende person. Dette kommer til å hemme engasjementet til mange. Det som skjer med generativ KI, er at folk hører ordet effektivitet, ikke sant? Det er det store ordet de siste par årene.

Det er påleggene om å gjøre mer med mindre, og du ender opp med at et stort antall mennesker gjør én av to ting. Enten sier de: Jeg er redd for disse verktøyene, de kan føre til at jeg mister jobben, så derfor kommer jeg til å bremse innføringen. Eller de bruker dem, men forteller ingen om det. Ethan Mollick har et uttrykk for dette: hemmelige kyborger.

Det gjelder folk som har tatt i bruk verktøyene, men ikke forteller sjefen sin om det, noen ganger av frykt. Men det de gjør, er ganske enkelt å produsere mer av noe, ikke sant? Du og jeg ser det begge i innboksene våre, og det gjør alle andre også. Mengden utgående e-poster fra selgere som leter etter ting som kan bidra til et salg, har eksplodert.

Å produsere mer av noe er ikke et resultat. Den store endringen ledere må gjøre i organisasjonene sine, både for å få fleksibilitet til å fungere og for å få den effekten de ønsker fra generative KI-verktøy, er å gå bort fra visuelle signaler og over til resultatstyring. Hvilke mål har vi for organisasjonen vår?

Hva er våre tre viktigste prioriteringer? Hvordan skal vi måle suksess? Hvordan driver vi dette gjennom hele organisasjonen? Hvordan måler vi det kvartalsvis? Og hvordan vurderer vi deretter teamene ut fra hvordan de presterer mot resultatene? Hvis du gjorde dette, ville du skapt mer like vilkår. Du ville faktisk oppnå det mange ledere ønsker seg til syvende og sist, nemlig bedre resultater, men det krever en stor investering. Det er en betydelig endring.

David Rice: Ja, og jeg kunne ikke vært mer enig i det du sa. Jeg føler at alle selgere har et nyhetsbrev nå. Men trenger du egentlig ett?

Brian Elliott: Ja, nettopp. Hvor mange flere undertekster trenger vi egentlig?

David Rice: Ja, virkelig. Og noen av dem er gode, ikke misforstå meg, men jeg kan bare abonnere på så mange. Faktisk har jeg ordentlig arbeid å gjøre også.

Brian Elliott: Nettopp.

David Rice: En av tingene vi ser hos generasjon Z, som er interessant, er at de oftere går til noe som YouTube eller ChatGPT for å få hjelp enn til lederne sine på jobb, ikke sant? Jeg synes det er interessant. Ledere har lenge fått for lite støtte, og nå er vi i en situasjon der vi gjennomgår denne trenden med å fjerne ledernivåer eller flate ut organisasjoner, og det øker arbeidsmengden til lederne som fortsatt blir værende, ikke sant?

Du går fra seks medarbeidere til tolv. På noen måter kan denne bruken av KI være en veldig god ting. Men det støtter ikke akkurat behovet for å få folk tilbake på kontoret, gjør det vel? Nettopp. Det er som om han fortsetter å snakke om samarbeid, og at kontakt ansikt til ansikt er en viktig del av det de leter etter.

Men folk ser ikke engang til hverandre for å få svar i mange tilfeller. Så det føles bare som om mye i denne diskusjonen om retur til kontoret stadig blir konfrontert med virkeligheten.

Brian Elliott: Absolutt. Andy Dean fra Atlassian har en formulering om dette som i praksis sier: Hvis du på den ene siden sier at vi må utnytte generativ KI for å utnytte intelligensen vår som organisasjon,

men samtidig sier at vi må tilbake på kontoret slik at vi kan ha alle disse viktige samtalene i gangene – sist jeg sjekket, kom ikke samtalene i gangene inn i de digitale verktøyene. Det er en fullstendig usammenhengende kobling på dette området.

Mer generelt tror jeg det du ser, er det du er inne på: Vi har nå to generasjoner digitale innfødte i arbeidsstyrken, ikke sant? Generasjon Z har mye større sannsynlighet for å ta i bruk disse verktøyene. De har også ofte større sannsynlighet for å henvende seg til YouTube enn til lederen sin. Samtidig snakker vi varmt om å gi folk generative KI-verktøy til veiledning og ledelse, men det er fortsatt mange hull som må tettes der.

Det vi har gjort i stedet, er å fjerne ledernivåer i organisasjonene. Og når du gjør en organisasjon flatere, kan det være svært effektivt hvis du samtidig endrer hvordan arbeidet utføres. Men det er ikke det som skjer i de fleste organisasjoner. Som du sa, går massevis av mennesker fra seks direkte rapporterende til 12 eller 15, men ingen har endret det faktum at de fortsatt må gjøre de samme TPS-rapportene hver uke.

Det er fortsatt like mange møter de må delta i. Nå må de bare også dekke møtene til personen som ble fjernet. Derfor er disse lederne de mest utbrente. Du kan se det i alle undersøkelser. De er utslitte. De har ganske enkelt ikke mye igjen å gi. Og så lurer vi på hvorfor folk strever med kontakt og engasjement på arbeidsplassen.

Hvis lederen din er fullstendig utbrent, er det også denne personen som i teorien har ansvaret for å samle teamet og drive engasjementet. Det er en oppskrift på å gå i feil retning.

David Rice: Ja, jeg kunne ikke vært mer enig. Og det er morsomt at du nevnte at disse samtalene i gangene ikke finner veien inn i verktøyene. Halvparten av dem ble ikke engang til en faktisk arbeidsflyt da vi var på kontoret.

Brian Elliott: Det stemmer. Og når du hadde samtalen i gangen, gikk du tilbake til skrivebordet og tenkte: Hva var det vi snakket om? Var det noe jeg skulle gjøre og følge opp?

David Rice: Ja. Var det faktisk en oppgave der, eller snakket vi bare?

Brian Elliott: Det finnes også mye mytologi rundt ting som vannkjølere, ikke sant? Det finnes undersøkelser som viser at du stort sett støter på de samme menneskene hele tiden når du er på kontoret. Ideen om at du skulle få en fantastisk nyskapende idé av å gå på kjøkkenet for å hente kaffe ved siden av noen.

Det er ikke helt slik det fungerer. Det er i langt større grad mytologi enn virkelighet.

David Rice: Ja. Det er som alt annet i livet. Når du ser en fremmed på Walmart, kan det hende de handler det samme som deg. Men det fører ikke nødvendigvis til en samtale. Det er det samme med noen du aldri har jobbet med ved vannkjøleren. Det er ikke annerledes.

Brian Elliott: Ja, nettopp. Det er mye mindre sannsynlig at det skjer enn at du bare henter kaffen din og går tilbake til skrivebordet.

David Rice: Tenk deg å ha tilgang til verdens beste talenter. Enten det er ingeniøren i São Paulo, salgssjefen i Dublin eller den fantastiske designeren i Cape Town, kan din neste store ansettelse være hvor som helst i verden. Med Oyster trenger de ikke å være den som slapp unna. Oyster hjelper selskaper med å ansette talenter globalt, kjøre nøyaktig lønn til rett tid og overholde regelverket hele veien. Bygg drømmelaget ditt og voks med trygghet, for verden er virkelig din østers.

Dataene om retur til kontoret og virkningen av dette har ikke vært særlig overbevisende, ut fra det jeg har sett. Arbeidsgivere sier – enkelte arbeidsgivere, bør jeg presisere – at de ser en så stor forskjell, men jeg har ennå ikke sett noen av dem vise noe substansielt rundt dette. De sier det bare basert på egne erfaringer.

Så nok en situasjon der fortellingen og virkeligheten ikke helt henger sammen. Hybridarbeid har fungert ganske godt i mange organisasjoner, og jeg har sett interessante data om dette. Derfor er jeg nysgjerrig: Hva tror du er det ideelle punktet for selskaper når det gjelder å gi ansatte den nødvendige fleksibiliteten, møte forventningene i arbeidsmarkedet og samtidig opprettholde kulturen og organisasjonsidentiteten de sikter mot?

Brian Elliott: Det ideelle punktet ligger i midten. Utfordringen er at hva som fungerer i midten, til en viss grad vil variere mellom ulike deler av organisasjonen. Alle som har titusenvis eller til og med tusenvis av ansatte, kommer til å ha mennesker fordelt på en rekke steder, i ulike funksjoner og i ulike typer team.

Det finnes derfor ikke et magisk tall som sjefen kan komme frem til. Jeg jobbet med en organisasjon som er en global forsvarsleverandør. Administrerende direktør stilte seg foran de 250 mest senior lederne og sa: Halvparten av dere ønsker at jeg skal gi dere et svar. Hvor mange dager er det magiske antallet dager dere må være på kontoret?

Vi er et globalt selskap. Vi har sju forretningsenheter og alle slags funksjoner. Det er derfor dere er her. Dere er her fordi dere må finne ut hva som er riktig svar for teamet deres, og jeg tror det er en del av magien. Magien er at du ikke kan ha et pålegg fra topplederen som blir riktig hele tiden.

Én løsning passer ikke alle. Individuelt kaos er heller ikke en god løsning. At alle skal finne ut av det selv, er en enorm samarbeidskostnad. Beslutningen bør tas på teamnivå, altså i funksjoner eller grupper av funksjoner. Du kan for eksempel finne ut at salgsteamene våre i utgangspunktet i stor grad er samlokalisert.

For de yngste salgsteamene våre gir det særlig mening at de er sammen på kontoret tre dager i uken. Her er aktivitetene vi skal gjøre tirsdag, onsdag og torsdag. Det gir mening, så la oss få folk inn. Ingeniør- og produktutviklingsteamene våre er spredt over flere byer. Vi trenger å samle dem minst én gang i kvartalet, kanskje én gang i måneden i noen dager, for å planlegge, knytte kontakten på nytt og få en gevinst i form av raskere arbeid.

Det er der man må finne ut hva som er riktig nivå i organisasjonen for å ta disse beslutningene. Hvordan finner du ut av det basert på selve virksomhetens rytme? Jeg vil også legge til én ting: Du må sørge for i det minste en viss, moderat mengde opplæring og støtte for ledere.

Det er to viktige ting. Den ene er hvordan du får folk til å forstå hva det innebærer å lede basert på resultater. Hvordan setter du kvartalsmål for team og måler resultater og effekt, og holder folk ansvarlige for dette? Det andre høres veldig enkelt ut, men er vanskelig: Hvordan bygger du menneskelige forbindelser med folk?

Jeg har vært i toppledermøter der jeg har sagt: Har dere noen form for kvartalsvise samlinger på tvers av team? Og du får et litt nølende «ja, vi prøver», men det er stort sett et kvartalsvis planleggingsmøte, nærmest døden ved hjelp av PowerPoint. Hva gjør dere for teambygging?

Og jeg fikk disse tomme blikkene. Hva skal jeg gjøre? Det finnes organisasjoner som legger en liten, moderat innsats i hvordan de kan gi ledere sentralisert støtte til så enkle ting som å være vertskap for teamet på stedet én gang i kvartalet. Hvilke aktiviteter kan dere bruke?

Her er en meny med alternativer, og det kan gjøre en stor forskjell. Det er en moderat investering med enorme avkastninger.

David Rice: Det siste året har jeg hørt all denne praten om ting som grunnlegger-modus, hardkjørskulturer, å bevege seg raskt og ødelegge ting – disse vanlige teknologifortellingene vi får. Og nå ser vi dem på den nasjonale scenen gjennom det som skjer med den føderale regjeringen.

Jeg husker at Musk tvitret for noen uker siden om hvor enkelt det er å kvitte seg med fiender, i anførselstegn, i den føderale regjeringen fordi de ikke jobber i helgene, ikke sant? Så han glorifiserer disse latterlig lange arbeidsukene og helgearbeidet. Og du ser noe av dette, ikke like åpenbart, men en del av denne typen kultur bli spredt på LinkedIn eller i teknologiske bedriftsmiljøer.

For meg føles alt dette litt tilslørt, som om de egentlig bare ønsker yngre arbeidstakere. Så jeg er nysgjerrig: Tror du noe av glorifiseringen av denne slit-og-strev-kulturen handler om mer enn å få folk til å slutte, siden vi vet at den brukes til å drive gjennomtrekk, og faktisk handler om å fokusere hovedsakelig på yngre arbeidstakere og bygge kulturen og kapasiteten rundt dem?

Brian Elliott: Ja, noe av dette foregår definitivt. Noe av det handler igjen om de synlige tegnene på en slit-og-strev-kultur som mange av disse mennene elsker. Sergey Brin gjorde noe lignende med Google, ikke sant? Vi trenger folk tilbake på kontoret, med 60-timers arbeidsuker. Chris DiBona, som var leder i Google da jeg jobbet der, skrev en flott artikkel om dette. Han pekte på ting som: Hei, Sergey. For 20 år siden var aksjeverdien og oppsiden ved å jobbe veldig hardt i Google noe helt annet enn den er i 2024.

Men han hadde også et mer grunnleggende poeng. Etter å ha ledet ingeniørteam og jobbet med dem i årevis vet jeg at den største produktivitetsfordelen jeg kan gi dem, er en firetimersperiode på ettermiddagen der ingen kan avbryte dem. Ingen møter på ettermiddagene i fire timer. Det satte jeg opp.

Det var fem dager i uken. Andre ville kjefte på meg, andre team ville kjefte på meg: Hvorfor kan jeg ikke få tid med teamet ditt på ettermiddagen? Og jeg forsvarte det. Disse firetimersperiodene gjorde dem langt mer produktive, fordi ingeniører som er inne i sin femte, sjette, sjuende eller åttende time, faktisk er utbrente.

Du prøver å løse det samme problemet om igjen. Det fungerer ikke lenger. Du må ta en pause. Du må spise, få litt søvn, gjøre noe annet og så komme tilbake til det neste dag. Det finnes studie etter studie som viser dette også. Så det er egentlig ikke særlig nyttig.

Men igjen handler det om de visuelle tegnene på aktivitet. Det andre som foregår under alt dette, er mantraet om å bevege seg raskt og ødelegge ting. Mantraet om å bevege seg raskt og ødelegge ting på sosiale nettverk kan kanskje fungere, fordi Facebook gikk på tverke i begynnelsen. Det var ikke så farlig da Twitter hadde noen serverkrasj etter at Elon kjøpte selskapet.

Det var ikke så farlig. Men det er ikke det vi ønsker skal skje med trygdeutbetalingene. Og det er virkelig ikke det jeg ønsker skal skje med FAA. Så vi må tenke grundigere over hva vi hyller her. Og som du sier, handler noe av dette om yngre arbeidstakere og at de potensielt er mer tilpasningsdyktige.

Til syvende og sist må du også levere resultater som virksomhet, ikke bare lage mye støy.

David Rice: Ja, jeg kunne ikke vært mer enig. Det finnes en tid, et sted og en kontekst for alt, ikke sant? Hvis du er en oppstartsbedrift innen cybersikkerhet, er det ikke nødvendigvis riktig å bevege seg raskt og ødelegge ting.

Brian Elliott: Og det finnes tidspunkter der folk må brette opp ermene fordi en lansering nærmer seg, og timene og ukene blir veldig lange. Deretter tar du noen uker fri og henter deg inn, fordi du vil at de samme menneskene skal komme tilbake, siden de nå har mer erfaring.

De vet hvordan de kan gjøre det bedre neste gang. Hvis alt du gjør, er å slite ut og bytte ut en yngre arbeidsstyrke, bygger du ingen ekspertise eller erfaring, og det er også problematisk.

David Rice: Ja. Du vil ikke være blottet for institusjonell kunnskap, ikke sant?

Brian Elliott: Ja, nettopp.

David Rice: En av tingene vi ser med trender på arbeidsplassen, er at pendelen ofte svinger, ikke sant?

Du kan se på mangfold, likestilling og inkludering. For ti år siden begynte folk å sovne på det. Det ble virkelig hett, så sovnet de, og så skjedde George Floyd, og nå ser du hvor vi er. Pendelen fortsetter bare å svinge frem og tilbake. Du kan se det samme med målsetting eller metoder for medarbeidersamtaler, men når det gjelder fjernarbeid.

Jeg tror fjernarbeid befinner seg i en merkelig posisjon. Før covid hadde pendelen så smått begynt å bevege seg i én retning, og så presset covid den plutselig hardt videre i den retningen. Det skapte et helt nytt perspektiv for en hel gruppe arbeidstakere på hvordan arbeidet kunne utføres.

Jeg føler at retur til kontoret er et forsøk på å svinge pendelen voldsomt tilbake i den andre retningen. Hvor tror du dette er på vei de neste to til tre årene? Når vi ser på dataene, finnes det flere fjern- og hybridstillinger enn tidligere. Kontraktsarbeid er mer vanlig. Det virker som om det ikke finnes noen vei tilbake, uansett hvem som prøver eller hvor hardt de prøver.

Brian Elliott: Det kommer ikke til å gå helt tilbake. Denne dragkampen har pågått i fem år nå. Og overskriftene handler om topplederne som har ombestemt seg.

Det er topplederne som har sagt: Hei, jeg pleide å si at du kunne være veldig fleksibel. Faktisk lot vi deg flytte hvor som helst. Nå har jeg ombestemt meg, og jeg vil ha deg tilbake på kontoret. Det er en menneskelig interessehistorie, ikke sant? Derfor får den mye oppmerksomhet. Hvis du ser på de underliggende dataene, har fortsatt to tredjedeler av virksomhetene en fleksibel arbeidspolicy, og dette endret seg ikke særlig gjennom fjoråret.

Grunnen til dette er at det fortsatt handler om konkurransen om talenter. En av favorittsakene mine de siste ukene var at Verizon begynte å kjøre annonser rettet mot ansatte i AT&T. De leter etter dataforskere, og annonsene sier i praksis: Hei, hvis du er misfornøyd med arbeidsgiverens regler for arbeidsplassen, kan du sjekke ut stillingssiden vår.

Dette skjer ikke nødvendigvis fordi en hel masse toppledere er dypt overbevist om fjernarbeid. De forstår at du får et talentfortrinn ved å gi folk litt fleksibilitet, ikke sant? Jeg kan ansette folk på flere steder, og jeg kan faktisk beholde dem. Og kanskje, bare kanskje, er dette en diskusjon som ikke er verdt å ta i utgangspunktet.

Å krangle med egne ansatte om hvorvidt de skal være på kontoret to eller tre dager i uken. Jeg tror virkelig vi har større problemer å fokusere på.

David Rice: Med all usikkerheten i markedet: Er dette en produktiv eller nyttig samtale når vi har alle de andre utfordringene utenfra? Før vi avslutter, er det et par ting jeg alltid liker å gjøre på slutten av episodene våre. Først vil jeg gi deg muligheten til å fortelle folk mer om hvor de kan komme i kontakt med deg, hva du holder på med og hvordan de kan kommunisere med deg.

Brian Elliott: Du finner meg på LinkedIn. Det er ganske enkelt. Jeg heter Brian Elliott, og jeg skriver et nyhetsbrev på Substack. Det heter Work Forward. Ikke overraskende finner du det på theworkforward.substack.com. Workforce er også navnet på organisasjonen og selskapet mitt. Du finner lenker på LinkedIn til mer informasjon om meg.

David Rice: Og det siste vi alltid gjør litt tradisjonelt i podkasten, er at du får stille meg et spørsmål. Hva som helst, det kan være relevant eller ikke.

Brian Elliott: Det er relevant. Dere skrev en sak om kurset Workplace Cultures.

David Rice: Å ja, indeksen.

Brian Elliott: Og noe jeg syntes var interessant, fordi dette henger sammen med førstelinjearbeidere under den store oppsigelsesbølgen etter pandemien, var at mange byttet jobb, ikke sant?

En av observasjonene deres var at lønn i seg selv ikke løser gjennomtrekk. Jeg tror det handlet om at Colorado og steder som det gjerne ville ha innsikt i hva dere fant ut av arbeidet med å se hvilke delstater som gjør det bra og dårlig når det gjelder arbeidsplasskultur eller å beholde ansatte.

David Rice: Ja, jeg syntes det var interessant, for i hodet ditt tenker du at steder som Florida burde gjøre det bra. Det er ingen inntektsskatt. Solen skinner hele tiden. Kanskje tenker du: Greit. Og så gjør Vermont det veldig bra. Skattene er høye. Det er kaldt. Men jo mer du graver i dataene, desto mer innser du at livet handler om mer enn penger, solskinn og alt det andre. Det har definitivt betydning hvordan folk opplever å bli ivaretatt.

Og hvis du ser på delstatene som gjorde det veldig bra, og hvorfor de rangerer slik, er det mindre følelse av at jeg kommer til å bli værende uten muligheter hvis jeg mister dette. Eller at jeg er fortapt. Det finnes et visst nivå av beskyttelse. Selskapene kan gjøre det hvis de vil, men dette er boksene de må krysse av i, og de må ta vare på arbeidstakerne.

Det er en annen type ro som gjør at du kan legge deg om kvelden. Og jeg tror det var noe av det som virkelig kom frem for meg og kollegaen jeg gjorde analysen sammen med, da vi fant alle datasettene og alt det andre. Du kan snakke om skatter, inntektsnivåer og boligpriser så mye du vil.

Men til syvende og sist ønsker folk å føle seg ivaretatt. De vil føle at alt ikke kommer til å ta slutt hvis de mister dette. Og de vil ganske enkelt føle seg verdsatt.

Brian Elliott: Helt riktig. Jeg var i en økt med en professor som beskrev arbeidet sitt med førstelinjearbeidere spesielt, og sa at folks emosjonelle behov ofte handler om karrierebehov og karriereutvikling. Føler jeg meg støttet? Føler jeg at jeg hører til? Dette var en stor del av hvorfor førstelinjearbeidere byttet jobb, og jeg sverger på at halvparten av forsamlingen, som var eldre mennesker som meg og enda eldre, styremedlemmer og ledere, sa: Nei, førstelinjearbeidere slutter for en skilling.

Og han måtte stadig vende tilbake til at dette er mennesker med behov og verdier, på samme måte som kontorarbeidere. Det som får dem til å bli eller gå, er ikke bare lønn, men hvordan du behandler dem.

David Rice: Det er noen som har sammenlignet det med kjærlighetsspråkene og sagt at lønn er som fysisk berøring.

Ja. Trenger alle det? Selvfølgelig. Men for mange er det ikke det viktigste. For noen er det bekreftende ord. I dette tilfellet handler det mer om: Blir jeg satt pris på? Blir jeg verdsatt i organisasjonen? Den typen ting. Det er det samme konseptet. Jeg tenkte nesten på det.

Jeg tenkte: Burde jeg skrive boken De fem kjærlighetsspråkene på arbeidsplassen?

Brian Elliott: Det er en kjempeidé. Det bør du gjøre. Absolutt.

David Rice: For alle ser ut til å ha tatt den ideen om forhold til seg, og jeg tenker: Kanskje du burde gjøre det når du tenker på ansatte.

Brian Elliott: Absolutt. Jeg synes det er en kjempeidé. Arbeidsgiverens fem kjærlighetsspråk. Ja, gjør det.

David Rice: Brian, det har vært veldig hyggelig å ha deg med. Takk for at du ble med. Jeg har satt stor pris på samtalen.

Brian Elliott: David, det har jeg også. Tusen takk for invitasjonen.

David Rice: Greit, lyttere. Frem til neste gang: Hvis du ikke allerede har gjort det, må du huske å melde deg på nyhetsbrevet fra People Managing People. Gå til peoplemanagingpeople.com/subscribe. Og frem til neste gang: Lær deg kjærlighetsspråket til de ansatte dine.