Hvorfor tilknytning i fjernteam må utformes, ikke overlates til tilfeldighetene (og hvordan du gjør det)

Les transkripsjonen:

Vi prøver ut transkripsjon av podkastene våre ved hjelp av et dataprogram. Tilgi eventuelle skrivefeil, siden roboten ikke er korrekt 100 % av tiden.

Dr. Adora Ikwuemesi: Når folk ikke sier noe, stol på meg, da har de gjort seg antakelser. Og antakelser er det laveste kunnskapsnivået. De planlegger uten samtalene. De sier bare: Vet du hva? Jeg ser ingen tegn til fremgang her. Det ser ikke ut som det finnes noen planer for meg her. Og fordi de ikke vet, kommer de ikke til å spørre deg for å finne ut av det. De kommer bare til å legge sine egne planer, planlegge å slutte, planlegge noe for seg selv. Så jeg vil si at hvis dere ikke kommuniserer på et dypere nivå, er det et rødt flagg.

David Rice: Velkommen til podkasten People Managing People. Vi har som mål å skape en bedre arbeidsverden og hjelpe deg med å skape lykkelige, sunne og produktive arbeidsplasser. Jeg er verten din, David Rice.

Gjesten min i dag er Adora Ikwuemesi. Som du kanskje kunne høre på lydkvaliteten i utdraget i begynnelsen, ble denne episoden spilt inn litt annerledes. Adora og jeg møttes på en konferanse helt i begynnelsen av mai, kalt Running Remote. Det er en todagers presentasjon av alt som gjelder fjernarbeid, fra beste praksis til nye studier og ny teknologi. Adora holdt et innlegg på konferansen og presenterte forskning hun hadde gjort om engasjement i fjernarbeid, med særlig fokus på en gruppe ansatte i Nigeria. Jeg ville sette meg ned med henne for en grundig samtale om temaet.

Mellom foredragene og nettverksøktene fant vi en skyggefull plass borte fra Texas-varmen og hadde følgende samtale. Tilgi fuglene og bakgrunnsstøyen, men slik er utfordringen med å gjøre opptak direkte og ansikt til ansikt. Så, uten mer om og men, her er samtalen min med Adora.

Jeg forsto at du gjennomførte en kvalitativ studie av 24 fjernarbeidere i Nigeria, og jeg er nysgjerrig: Hva inspirerte deg først til å gå i dybden på forskning om engasjement i fjernarbeid, og hva overrasket deg mest ved det du fant?

Dr. Adora Ikwuemesi: Jeg vil si at jeg selv var ansatt for lenge siden. Jeg har drevet min egen virksomhet i 15 år, men det var en periode da jeg selv var uengasjert, og jeg har alltid vært nysgjerrig, særlig da jeg ble leder. Jeg var ute av arbeidslivet. Jeg var nysgjerrig. Jeg har selv opplevd manglende engasjement, og jeg var nysgjerrig på hva som gjorde folk engasjerte på jobb. Så kom pandemien, og vi måtte alle jobbe hjemmefra, og jeg.

Vi hadde lenge arbeidet med temaet engasjement uten å komme særlig langt, og nå måtte vi jobbe hjemmefra. Så jeg tenkte: Vet du hva? Det kunne vært bra. Jeg hadde nettopp begynt på doktorgradsforskningen min, og jeg visste at jeg ville studere engasjement, men siden vi jobbet hjemmefra, tenkte jeg at det ville være svært interessant å studere engasjement i fjernarbeid, fordi det ville være svært relevant og.

Selv om det på det tidspunktet ikke var klart om vi kom til å fortsette å jobbe hjemmefra eller vende tilbake til kontoret, visste jeg at dette kunne bli banebrytende hvis jeg klarte å samle inn innsikt og hjelpe folk som jobbet hjemmefra med å forstå engasjement i fjernarbeid og så videre.

David Rice: Rammeverket du utviklet, identifiserer sju viktige drivere for engasjement i fjernarbeid. Kan du gå litt gjennom dem? Og jeg lurer på hvilken driver organisasjoner oftest overser, og hvorfor den er så avgjørende?

Dr. Adora Ikwuemesi: Det som er saken, er at da jeg studerte engasjement, visste jeg at det ikke var noe vi ikke hadde hørt om før, ikke sant?

Så disse sju driverne er sannsynligvis ikke områder vi ikke kjenner til, ikke sant? Ting som ledelse, hvordan arbeidet er utformet eller arbeidsmiljøet. Men fjernarbeid er en annen kontekst. Når vi jobber på kontoret, er det et annet arbeidsmiljø.

Fjernarbeid kjennetegnes av tre hovedtrekk. For det første arbeider man alene. For det andre er man avhengig av teknologi, fordi man trenger teknologi for å være tilkoblet. Og for det tredje, men absolutt ikke minst, innebærer det autonomi, og at mange faktisk jobber hjemmefra. Når vi ser på disse faktorene, er det en annen kontekst, fordi kontoret er et standardisert miljø når vi er der, ikke sant?

Men når 80 % av folk jobber hjemmefra, betyr det at kontoret ditt er annerledes enn mitt, som igjen er annerledes enn hennes, Toms og Sarahs. Vi har ikke et standardisert kontor. Jeg kan ha en egen arbeidsplass med skrivebord og en fancy stol, mens du på den andre siden kanskje jobber i samme rom som søsteren din, eller deler rom med noen, eller sitter på gulvet.

Akkurat. Eller hvis du er som noen av fjernarbeiderne jeg kjenner og jobber med, deler du kanskje et rom. Du bor kanskje i et svært støyende miljø. Ja. Du har kanskje ikke et ordentlig skrivebord, eller bruker bare kjøkkenbordet. Ja. Og selvfølgelig kan du bo i en by med strømbrudd, slik som i Afrika, der det skjer ofte, eller internettforbindelsen er kanskje ikke særlig god.

Det endrer i seg selv konteksten, den miljømessige konteksten, og det var svært viktig for studien. Når vi snakker om faktorene, snakker vi om sju faktorer, ikke sant? Noen av dem kjenner vi allerede. Faktisk kjenner vi dem alle, og jeg skal bare gå gjennom dem. Livsstilsfordeler er én faktor.

Hva mener jeg med det? Folk liker å jobbe hjemmefra. Fleksibiliteten er en fordel. Og hvis du tar den fra folk, blir de ikke fornøyde. Så det er en åpenbar faktor, for når du ser på debattene på nettet, sier folk: Jeg vil ikke tilbake til kontoret. Hvis de tvinger meg tilbake til kontoret, slutter jeg.

Så jeg tror det er en åpenbar faktor. Ledelse og styring. Kom igjen, god ledelse er avgjørende. Hvis ledelsen bryr seg, hvis du føler at dere har god personalledelse og gode retningslinjer, er dette åpenbare ting som styrker engasjementet, fordi noen selskaper begynte å jobbe hjemmefra ved et uhell.

Derfor hadde de ingen retningslinjer. Noen ledere, og en av grunnene til at vi får pålegg om å vende tilbake til kontoret, er at ledelsen ikke stoler på de ansatte. De tror ikke de jobber. Ting som dette. Ledelse og styring er altså en annen driver. En annen er relasjoner og kommunikasjon.

Det er svært viktig, fordi noe av det som blir borte når man begynner å jobbe hjemmefra, er forbindelsen, den menneskelige forbindelsen. Selv om folk ofte sier: Nei, jobb er jobb, skaper fjernarbeid avstand, mens forbindelser på kontoret oppstår av seg selv. Det skjer hele tiden.

Du går bare forbi hverandre. Hei, hallo. Dere tar igjen det tapte. Når du jobber hjemmefra, må du være bevisst og svært bevisst på å legge til rette for det. Så relasjoner og kommunikasjon var en av driverne. En annen, svært viktig driver var utformingen av arbeidet. Hvordan arbeidet er organisert, om det er meningsfullt, om det har et formål, og om det er morsomt.

Du spurte om hva som overrasket meg. Noe av det mest overraskende var moro. Jeg kunne ikke tro hvor ofte folk nevnte morsomt arbeid. Jeg tenkte: Er ikke arbeid bare arbeid? Men at folk hadde det gøy på jobb sammen med andre var svært viktig. Morsomt arbeid var det som overrasket meg mest. Jeg kunne ikke tro hvor mange ganger folk nevnte det. En annen viktig faktor, som jeg nå vil si er åpenbar, er miljøet.

Jeg nevnte allerede at fjernarbeid uansett er et annerledes arbeidsmiljø, så miljøfaktorer er viktige. Da snakker vi om det umiddelbare miljøet, altså arbeidsplassen din. Det gjelder ergonomi og stolen din, men også ting som varme og støy, som folk ikke egentlig tar hensyn til.

Ja. Og til og med miljøet i nasjonal forstand, altså landet, fordi strømbrudd var et problem i den nigerianske konteksten. Infrastruktur. Og hvordan påvirker dette engasjementet? Jeg vil jobbe, men strømmen har nettopp gått. Uansett hvor motivert og energisk jeg er, har noen fortalt meg om å måtte delta i et møte med lommelykter, ikke sant?

Ja. Tenk deg å måtte delta i et Zoom-møte med lommelykter. Det er ikke noe som skjer i alle miljøer. Det skjer kanskje ikke i Amerika, men det har skjedd med folk som må håndtere strømbrudd. Så miljøet er en annen stor faktor. Jeg skulle gjerne sett mer forskning på dette området, fordi miljøet spiller en svært stor rolle, noe jeg vil si at folk ofte ikke nevner. Hvor mange faktorer har vi gått gjennom nå?

David Rice: Du nevnte strømbrudd. Jeg kommer opprinnelig fra Florida. Og der har man orkaner som kan slå ut strømmen i tre uker.

Dr. Adora Ikwuemesi: Å, wow.

David Rice: Akkurat. Etter noen dager, når du har ryddet opp, vil du begynne å leve normalt igjen.

Dr. Adora Ikwuemesi: Ja.

David Rice: Men nå snakker du om to og en halv uke før du får strøm igjen.

Dr. Adora Ikwuemesi: Nettopp.

David Rice: Før du må bruke en generator.

Dr. Adora Ikwuemesi: Nettopp.

David Rice: Og det er bare enkelte ting du kan drive med den.

Og hvis du må velge mellom å bruke den på den bærbare datamaskinen eller kjøleskapet. Ja, nettopp. Det skaper et reelt press inni deg. Stressnivået blir svært høyt.

Dr. Adora Ikwuemesi: Ja. En annen faktor jeg vil nevne, er personlige faktorer. Dette er noe vi må se nærmere på. Med personlige faktorer mener jeg din egen individuelle kontekst, fra nivået på din digitale kompetanse til hvor god du er til å arbeide digitalt. En annen faktor er din personlige drivkraft.

En av toppsjefene jeg intervjuet, sa noe som festet seg hos meg. Han sa: Noen mennesker er fantastiske, men de er ikke fantastiske på egen hånd. Ja. Forskningen viste også betydningen av disiplin og selvdisiplin. Folks evne til å disiplinere seg selv påvirker dem virkelig når de jobber hjemmefra.

Hvis du er en person som sliter med disiplin, kan fjernarbeid være ganske krevende. Ja. Det kom frem, og det gode var at jeg også så det i annen forskning. Det var fint å se det bli bekreftet igjen, fordi noen sa: Ja, dette er et problem. Dette påvirker engasjementet mitt på jobb. Den siste, men ikke minst viktige faktoren, er åpenbart teknologi. Teknologi binder sammen fjernarbeid. Uten teknologi kan du ikke koble deg til.

Du trenger samarbeidsverktøy. Jo bedre verktøy du har for samarbeid, desto bedre kan du støtte kommunikasjonen, som igjen styrker forbindelsen. Og med teknologi, som jeg sa, finnes det også en sammenheng med miljøet. Med strøm, internett og slike ting. Og så har vi verktøyene, maskinvare og programvare. Dette var de viktigste driverne. Og som jeg sa, tror jeg de overraskende faktorene var moro. Når du leder mennesker, er saken at når du er ung, forstår du selvfølgelig moro, men på en eller annen måte virker det som det skjer noe når folk blir ledere. Da tenker man: La oss få arbeidet gjort. Hva er det disse menneskene snakker om?

David Rice: Få det gjort og dra hjem.

Dr. Adora Ikwuemesi: Ja. Men vet du hva? Jeg så hvor viktig det var for folk faktisk å trives med arbeidet. Folk engasjerer seg mer i ting de liker.

Eller ting som har betydning for dem og påvirker dem. Så ja, det var noe jeg vil si at man må legge mer bevisst til rette for i et fjernarbeidsmiljø. Vær mer bevisst. Det skjer ikke av seg selv, så det må utformes. Tilknytning må utformes. Ikke overlates til tilfeldighetene.

David Rice: Noen ledere blir fanget i tanken om at engasjement egentlig bare handler om kommunikasjonsfrekvens, spesielt. Men hva har du funnet ut om hvordan engasjement virkelig oppleves for folk, og særlig for ansatte som jobber hjemmefra?

Dr. Adora Ikwuemesi: Jeg vil si at kvalitet er viktigere enn kvantitet. Det jeg fant, var at folk syntes det var viktig å være engasjert. Ingen sa at de ønsket null kommunikasjon. Jeg tror det viktigste var kvaliteten på kommunikasjonen.

Du kan kommunisere ofte med meg, men det kan føles som om du detaljstyrer meg fordi du hele tiden sjekker. Det er en annen type kommunikasjon: Hei, hva er status? Hvor er du nå? Men jeg hadde et møte forrige uke med en av prosjektlederne mine, en flott fyr, og vi hadde ikke møttes på en stund fordi det er et fjernteam.

Det aktuelle prosjektteamet. Han gikk rett til agendaen, og jeg sa: Hei. Vi har ikke snakket sammen på en stund, alle sammen. Før vi begynner, kan vi sjekke inn hos alle? Jeg spurte alle én etter én: Hva har vært høydepunktet ditt i år, og hva har vært det vanskeligste?

Helt tilfeldig. Jeg sa at jeg skulle begynne. Så jeg startet på den måten. Møtet skulle vare én time. Ja. Vi gikk forbi agendaen. Til slutt brukte vi to timer, men gjett hva? De 30 minuttene vi brukte på å sjekke inn hos alle, gjorde at jeg fikk vite så mye jeg ellers aldri ville fått vite. Og gjett hva?

Møtedeltakernes frivillige innsats ble større. De bidro frivillig mye mer. Etter møtet fikk jeg tekstmeldinger fra folk som sa: Hei, takk. En sa til og med at han hadde gruet seg til møtet, men kvaliteten på møtet ble så mye bedre. Ja. Dette er ting som å knytte kontakt med folk på et personlig nivå, og det hjelper deg å forstå konteksten, fordi jeg fikk vite ting jeg ellers aldri ville ha fått vite.

Det gjorde det mulig for meg å få frem det menneskelige. Folk trenger det, og noen trenger bare noen å dele ting med. Vi innser ikke engang at vi ønsker å dele. Folk forventet ikke å dele, men de delte så mye fordi noen av utfordringene deres kanskje ikke var blitt sagt høyt til noen ennå.

Så det ble som en uventet, jeg vet ikke, kanskje en terapitime. Vi hadde ikke planlagt det, men det var et prosjektmøte. Og jeg kunne se det på svarene etterpå. Jeg pleier ikke å få tekstmeldinger fra teammedlemmer etter møter der de sier: Hei, takk. Jeg kunne se at det var verdt det.

David Rice: Du snakker om hvor viktig det er å gjennomføre en engasjementsrevisjon.

Dr. Adora Ikwuemesi: Ja.

David Rice: Hvilke tidlige faresignaler på manglende engasjement bør HR-ledere og ledere for personaldrift se etter i et fjernteam?

Dr. Adora Ikwuemesi: Ja, avstand. Det er så lett å si, når vi vender tilbake til samtalen om at jobb er jobb, at folk bare ikke har snakket sammen på en stund. Du vet ikke engang hva som har skjedd. Når man ikke har hatt en meningsfull samtale, handler det ikke om statusrapporter: Hei, hvor er vi i dette prosjektet? Det handler om alle de usagte tingene.

Noen ganger stiller folk ikke spørsmål fordi de føler at når de hører svarene, må de kanskje løse problemet. De tenker: Det skal jeg ikke spørre om. Ja, nettopp. Så folk spør bare: Hvordan går det?

Fint. Og det er derfor folk svarer på den måten, fordi de ikke ønsker å involvere seg. Men sannheten er at hvis det ikke finner sted meningsfulle samtaler, er det et rødt flagg, ikke sant? For det er det laveste kunnskapsnivået: De planlegger uten samtalene. De sier bare: Vet du hva?

Jeg ser ingen tegn til fremgang her. Det ser ikke ut som det finnes noen planer for meg her. Og fordi de ikke vet, kommer de ikke til å spørre deg for å finne ut av det. De kommer bare til å lage sine egne planer, planlegge å slutte, planlegge noe for seg selv. Så jeg vil si at hvis dere ikke kommuniserer på et dypere nivå, er det et rødt flagg.

Ikke tro at alt er i orden bare fordi dere ikke kommuniserer. Nei, hvis du ikke vet noe på et dypere nivå, er det et rødt flagg, fordi det plutselig vil komme frem en dag, og du vil si: Å, det visste jeg ikke. Slik går det.

David Rice: Ja. En ting ledere sliter med, er å opprettholde engasjement over tid, ikke sant?

Ja. Ja. Basert på rammeverket ditt, hvilke strategier skiller organisasjoner som får kortvarige løft i engasjement gjennom tiltakene sine, fra dem som oppnår mer varige endringer?

Dr. Adora Ikwuemesi: Ja, jeg tror det. Det kan virke som om vi bare, hva heter det igjen? Som om vi gjentar det samme.

Det finnes transformasjonsendring, og så finnes det transaksjonell endring, ikke sant? Transaksjonelle tiltak kan selvfølgelig føre til høyt engasjement fordi man får en økonomisk belønning eller noe lignende. Men sannheten er at ekte engasjement kommer fra varige forbindelser.

Det kommer fra varige relasjoner. Det kommer fra åpen kommunikasjon og felles opplevelser. Hvis du ikke bevisst skaper et forum for åpne, ærlige og menneskelige samtaler, kommer du aldri virkelig til å ha engasjement. Det stemmer. Og når vi snakker om engasjement, snakker vi også om autentiske mennesker som tar med hele seg på jobb.

Folk trenger å føle seg knyttet til andre. Og hva betyr tilknytning? Det handler om en følelse. Det er en opplevelse. Folk ønsker å oppleve at de blir sett, hørt og verdsatt. Når folk ikke har den opplevelsen, føler de seg frakoblet.

David Rice: Ja.

Dr. Adora Ikwuemesi: Så hvordan får du folk til å føle seg sett?

Hvordan går det? Hvordan har dagen din vært? Hvordan har året ditt vært? Og du må virkelig ønske å vite svarene.

David Rice: Ja.

Dr. Adora Ikwuemesi: Og stemmen til folk må ha betydning i disse møtene. Hvis noen ikke sier noe, må du i stedet for å tenke at det er bra, trekke dem inn i samtalen. Og så handler det om å bli verdsatt.

Anerkjenner du dem? Roser du dem for fremgangen de har gjort? Å bli sett, hørt og verdsatt er svært viktig for tilknytning. Og jeg vil si at jo mer ledere øver på dette, desto bedre blir de. Øvelse gjør mester, og det hjelper oss.

David Rice: Det er en del diskusjon, tror jeg fordi noen tok det opp i foredraget ditt, om kulturelle forskjeller i fjernarbeid. Selvfølgelig. Fant du noen innsikter som ville være særlig verdifulle for globale organisasjoner som leder fjernteam på tvers av ulike regioner og land?

Dr. Adora Ikwuemesi: Ja, jeg forstår ikke alltid konteksten. Og som du sa, når man jobber globalt, finnes det problemer folk møter i et globalt miljø som man aldri kunne vite om.

Jeg husker en situasjon der en ansatt sluttet og leverte tilbake den bærbare datamaskinen. På den tiden var jeg veldig irritert over tilstanden til datamaskinen, og jeg sa: Denne personen må ha brukt den på gulvet. Den var full av riper. Den var veldig slitt. Så gikk det opp for meg at det var konteksten.

Jeg kunne ikke forstå hvorfor. Vet du egentlig hvor denne personen jobber? Har de faktisk en arbeidsplass? Kanskje de deler rom, kanskje hun bokstavelig talt sitter på gulvet. Noen ganger tar vi det for gitt at alle har et eget skrivebord og et eget kontor.

David Rice: Ja.

Dr. Adora Ikwuemesi: Så forstå nyansene.

Jeg vet at alles situasjon er forskjellig. Særlig yngre mennesker. Vi snakker mye om generasjon Z, dette og hint, og jeg sier: Jeg vil ikke høre flere samtaler om dette. Konteksten deres er annerledes. De har ikke de samme utfordringene som du kanskje har.

De eier ikke sine egne hjem. De eier ikke sine egne arbeidsplasser, og de er unge. Hvem var vel ikke uvitende da de var unge? Da jeg var ung, var jeg uengasjert på jobb. Jeg vet ikke hvorfor vi later som om vi var veldig ansvarlige. Jeg var ikke ansvarlig. Jeg betraktet ikke meg selv som ansvarlig, og jeg innrømmer det gjerne nå.

Men jeg tror vi må veilede, hjelpe og støtte folk. Men ikke oppfør deg som om du selv var så ansvarlig da du var yngre.

David Rice: Som om du hadde full kontroll på alt.

Dr. Adora Ikwuemesi: Nei. Det hadde du ikke. Vi drev alle rundt på jobb. Ja. Sånne ting. Kontekst betyr noe.

David Rice: Hvis et selskap bare kunne gjøre én ting fra og med i morgen for å begynne å forbedre engasjementet i fjernarbeid umiddelbart, basert på forskningen din, hva ville du sagt at de skulle gjøre først?

Dr. Adora Ikwuemesi: Jeg ville sagt: Knytt kontakt. Knytt kontakt med vilje, ikke ved en tilfeldighet. Det er det jeg ville sagt.

David Rice: Det var et godt svar. Før vi avslutter, er det alltid to ting jeg gjør i hver podkastepisode.

Det første er å gi deg muligheten til å fortelle folk hvor de kan få kontakt med deg og finne ut mer om det du gjør.

Dr. Adora Ikwuemesi: Å, fantastisk. Det beste stedet å få kontakt med meg er LinkedIn. Du kan søke etter Adora Ikwuemesi, så finner du LinkedIn-profilen min. Det er det beste stedet.

David Rice: Den andre tingen vi gjør for å avslutte hver episode, er en liten tradisjon. Du får stille meg et spørsmål. Så bare spør om hva du vil.

Dr. Adora Ikwuemesi: Jeg skjønner. Hva holder deg engasjert på jobb?

David Rice: Det er mange ting. Det er, men greit. Jeg er naturlig nok en ganske målrettet person. Jeg vil si at jeg er veldig stolt av arbeidet mitt, og jeg drives av tanken på at jeg kanskje kan skape noe nytt, eller noe som kan glede folk, være nyttig eller til og med inspirere en av kollegene mine. Men hvis jeg skal være helt ærlig, ja. Det handler mye om barndomstraumer knyttet til økonomisk utrygghet som driver meg.

Frykten for ikke å ha nok, for ikke å kunne forsørge familien eller meg selv. I barndommen hadde vi ikke mye. Det var en del økonomisk utrygghet. Økonomi var et stort problem, også i forholdet mellom foreldrene mine. Noe av det jeg så, formet oppfatningen min. Jeg er veldig ærlig, åpen og sårbar nå.

Det er noe jeg må se på og si til meg selv: Du kan ta det med ro. Du kan slutte å være i flukt-, kamp- eller panikkmodus. Ja. Du trenger ikke drepe for å overleve. Skjønner du hva jeg mener? Ja. Du kan bare være deg selv, og det er greit. Men det er vanskelig. Det er vanskelig å slå det av, fordi det er en vanskelig følelse, og den ligger alltid i bakhodet.

Dr. Adora Ikwuemesi: Den er alltid der, og barndommen vår former oss enten vi innrømmer det eller ikke.

Det er slik det er. Frykt eller kjærlighet, de to sidene av samme mynt.

David Rice: Ja. Ja. Det var et stort spørsmål.

Dr. Adora Ikwuemesi: Ja. Takk.

David Rice: Takk for at du tok deg tid i dag til å fortelle oss litt mer om arbeidet ditt.

Dr. Adora Ikwuemesi: Tusen takk. Det var en glede. Takk, David.