Å redefinere engasjement i en tid etter tillit

Les utskriften:

Vi prøver ut å transkribere podkastene våre ved hjelp av et dataprogram. Tilgi eventuelle skrivefeil, ettersom roboten ikke er korrekt 100 prosent av tiden.

Kamaria Scott: Jeg tror ikke at oppsigelser i seg selv er dårlige, men hvordan du gjør det, er viktig. Og hvis du ikke har investert i menneskene dine slik at de kunne finne seg en annen jobb, hvis du ikke ga dem en kompensasjonspakke da de sluttet, har du ikke tatt vare på disse menneskene, og jeg kan ikke overlate fremtiden min til deg.

David Rice: Velkommen til podkasten People Managing People. Vi har som mål å skape en bedre arbeidsverden og hjelpe deg med å bygge lykkelige, sunne og produktive arbeidsplasser. Jeg heter David Rice. Jeg er som alltid verten din. Gjesten min i dag er Kamaria Scott. Hun er grunnlegger og administrerende direktør i Enetic og skaperen av operativsystemet Manager Momentum.

Vi skal snakke om engasjement, den psykologiske kontrakten og mye mer. Dette er første del av en samtale i to deler. Del to kommer på Kamarias program, som heter podkasten Manager-to-Manager. Så følg med på den. Jeg skal annonsere den senere, men jeg skal sørge for at vi kommer tilbake til det, så du ikke glemmer det, kjære lytter. Men la oss bare gå rett i gang.

Velkommen! Det er hyggelig å ha deg med i programmet.

Kamaria Scott: Tusen takk. Jeg er glad for å være her. Takk for at du inviterte meg.

David Rice: Lyttere, for å gi litt kontekst: Vi møttes nylig på en konferanse som heter Running Remote, og fant tonen. Og ja, vi vil snakke om ledelse og noen viktige temaer som foregår akkurat nå, og det er her jeg vil, jeg skal bare kaste oss rett inn i det.

Kamaria Scott: Ja. Før du gjør det, vil jeg føye litt til konteksten din, for vi møttes på Running Remote, men jeg synes det som var så fint, var at vi begge var opptatt av hvordan det er å lede mennesker og hvordan arbeidet endrer seg, ikke sant? Jeg tror den umiddelbare forbindelsen vår var at Running Remote var en unik konferanse fordi den handlet om.

På en måte det motsatte av det vi ser på arbeidsplassen akkurat nå, nemlig at folk blir drevet tilbake til kontorene sine. Det var en fantastisk konferanse om å si: Nei, la oss være frie og få arbeidet gjort.

David Rice: Og jeg tenkte: Dette er jeg med på.

Kamaria Scott: Det er heller ikke mine folk.

David Rice: Ja. Jeg tenkte bare: Wow, dette er stemmene jeg trengte å finne.

Ja. Men det kom opp mange forskjellige temaer på konferansen, ikke sant? Og ett av dem var engasjement. Alle bekymrer seg for engasjement og ser fall i engasjement og produktivitet, sammenlignet med hvor vi var for et par år siden, da produktiviteten var veldig høy rett etter pandemien, tror jeg.

Og nå er det en frykt for at folk kobler seg av. Jeg vil begynne enkelt, men egentlig er det ikke enkelt i det hele tatt, ikke sant? Med et enkelt spørsmål: Hva er engasjement, slik du ser det? Hvordan har definisjonen endret seg over tid?

Kamaria Scott: Ja. For folk som ikke kjenner meg: Jeg er arbeids- og organisasjonspsykolog, så jeg er også litt nerd.

Når vi tenker på begrepet medarbeiderengasjement, startet det faktisk med en studie utført av David Kahan, og han snakket egentlig om tilfredshet på arbeidsplassen. Det handler altså bare om den tilknytningen folk har til arbeidet og arbeidsplassen. Når folk alltid spør: Hva er engasjement?

Sier jeg at det er energien du legger i noe. Men det har også vært flere ulike definisjoner av engasjement over tid. Blessing White pleide å kalle det skjæringspunktet der medarbeiderens behov blir møtt og organisasjonens behov blir møtt. Det er på en måte midtpunktet der du får lykkelige, svært engasjerte og produktive mennesker, samtidig som du har en lykkelig og svært engasjert arbeidsstyrke som får gjort det den trenger.

Det fantes en annen organisasjon også, jeg tror jeg ikke husker navnet, men de hadde en modell med tre nivåer, og de spurte: Engasjert i hva? Engasjert i arbeidet, engasjert i miljøet, engasjert i teamet. Og jeg likte virkelig det, fordi det handlet om tilknytningen til disse tre tingene.

Kort sagt er engasjement bare målingen av tilknytningen din til arbeidsplassen og arbeidet du utfører.

David Rice: Da jeg begynte i HR, tror jeg vi utviklet oss mot den tredelte forståelsen: Hvor engasjert er du i formålet, i teamet du er en del av, i selve selskapet og oppdraget deres?

Og det er den mest kompliserte og vanskeligste versjonen av denne ideen å håndtere.

Kamaria Scott: Det var den versjonen jeg likte. Jeg likte den så godt fordi jeg tror du kan være engasjert i én del, men ikke i den andre, ikke sant? Jeg er for eksempel alltid engasjert i arbeidet mitt, og noen ganger bryr jeg meg egentlig ikke om hva organisasjonen gjør.

Så lenge jeg har engasjerende arbeid å gjøre, er jeg fornøyd. Det som skjer på teamnivå, er engasjementet vi virkelig snakker om. Men det er den daglige opplevelsen din. Er du engasjert i teamet ditt? Og så er spørsmålet om du er engasjert i den bredere organisasjonen. Jeg opplever at de fleste er litt sånn «tja» når det gjelder det.

Så jeg synes det er interessant, fordi det gir deg en pekepinn på hva du bør se på hvis du prøver å løse noe.

David Rice: Jeg kunne ikke vært mer enig. Jeg kan tenke på situasjoner der jeg ble bedt om å lede en arbeidsgruppe. Da var alle svært engasjerte og investert i prosjektet, oppgaven og initiativet som vi trodde ville flytte nålen.

Men samtidig kunne du se deg rundt i resten av virksomheten, og mange av oss tenkte: Alt er bare ødelagt. Jeg vet ikke.

Kamaria Scott: Du liker ikke det? Jeg vet ikke hva det er. Samme det. Jeg vil ikke engang gjøre det som foregår her borte. Det er greit.

David Rice: Da vi snakket sammen før dette, snakket vi litt om den psykologiske kontrakten og hvordan den har endret seg over tid.

Kamaria Scott: Ja. Det er derfor jeg liker at vi begynte med de tre delene, for når jeg tenker på engasjement på organisasjonsnivå, tenker jeg på den psykologiske kontrakten. Mye av engasjementet, mye av det som skjer der, er for meg selve legemliggjøringen av den psykologiske kontrakten.

For de som ikke kjenner begrepet: Det er forholdet, den uskrevne avtalen, som medarbeidere og arbeidsgivere har hatt med hverandre siden vi begynte å ha medarbeidere og arbeidsgivere. Jeg tror det en gang var slik at hvis jeg tok vare på deg, og du som medarbeider tok vare på selskapet i dine yngre år, ville arbeidsgiveren ta vare på deg i dine senere år.

Det var altså en slags felles avtale om at vi var i dette sammen. Kanskje det er en gi-og-ta-situasjon, men jeg skal ta vare på deg, og du skal ta vare på meg. Vi må kanskje begge ofre litt, men vi skal komme dit sammen.

David Rice: Jeg synes det er interessant, for vi har funnet mange måter å bryte den kontrakten på.

Nå ser vi en kraftig økning i antallet frilansere og kontraktsarbeidere, og jeg tenker på de langsiktige konsekvensene av det. Det er nesten en entusiasme rundt det nå, som jeg ikke forstår. Jeg forstår det jo, men fra organisasjonens perspektiv gjør jeg det nesten ikke, for selv om det kan ha fordeler ved at du sparer penger på enkelte områder, koster det ofte mer på forhånd, og den tilliten blir aldri virkelig bygget.

Det er svært transaksjonelt, noe som er greit fra medarbeiderens perspektiv. Det er sånn: Samme det, du vet, for nå slipper jeg å bekymre meg for tullet ditt.

Kamaria Scott: Jeg tror, og dette blir sannsynligvis den røde tråden min, fordi det alltid er den røde tråden min: Det handler om bevissthet, ikke sant?

Å være helt tydelig på hva du ønsker å få ut av dette forholdet, for du har helt rett. Jeg tenker på mange organisasjoner og hvorfor de begynte å snakke om medarbeiderengasjement. Den opprinnelige versjonen av medarbeiderengasjement hadde ingenting å gjøre med medarbeiderlojalitet.

Det hadde ingenting å gjøre med produktivitet. Det ble egentlig målt gjennom barn på en sommerleir og hvor mye de likte jobbene sine. Det var ikke det vi gjorde det om til, og så, fordi vi ville selge ting, gjorde vi det om til lojalitet til organisasjonen. Organisasjoner elsker lojalitet, for hvis vi skal være ærlige, fører det til stagnasjon i medarbeidernes lønn.

Jeg vil ikke betale markedspris for deg, så hvis jeg kan ansette deg og du blir værende, og jeg kan gi deg tre prosent hvert år, trenger jeg ikke betale markedspris for en ny person. I det tilfellet elsker jeg det. Men dette er den viktige delen: Det er også samtalen eller konteksten vi hadde før teknologien.

Og derfor tror jeg den viktige delen av samtalen folk må forstå, er at det i forholdet mellom arbeidsgivere og medarbeidere alltid bare har vært to parter. Det er som i en kamp: To lag går ut på banen. Men nå er vi i en situasjon der det er en tredje part på banen.

Hvis jeg kan tenke på hvordan jeg slipper å betale kostnadene, eller hvordan jeg kan ansette færre mennesker, kan jeg gjøre det til en lavere kostnad på kort sikt. Da betaler jeg kanskje markedsmessig lønn, men jeg betaler ikke ytelser. Jeg betaler ikke driftskostnader. Jeg betaler ikke inn til pensjonskontoen din.

For husk at forholdet før var: Jeg tar vare på deg nå, og du tar vare på meg senere. Nå trenger jeg faktisk ikke ta vare på deg senere, for det finnes ingen pensjonskonto som skal opptjenes. Det finnes ingen pensjon lenger. Det er bare kostnaden ved det jeg betaler deg akkurat nå, og det kan være kortsiktig. Det er den transaksjonelle delen av frilansarbeidet.

Tiden vil vise om det virkelig er det du ønsker, for den andre delen av engasjementet vi snakket om, engasjement i arbeidet, er noe du må sørge for å bygge inn når du bruker kontraktører. Hvis jeg bare gjør en oppgave og ikke bryr meg, hvis jeg ikke har noen tilknytning til den eller til deg, får du da mitt beste arbeid? Kanskje. Men du vet ikke det.

David Rice: Det er en annen del av dette også. I lang tid var kontraktsarbeid attraktivt fra den enkelte medarbeiderens perspektiv, fordi du i mange tilfeller fikk bedre betalt. Du kunne ta betalt basert på tjenestene dine eller hva det måtte være, og i praksis blåse opp honoraret.

Nå, med teknologien du nevnte, blir noe av dette automatisert eller verdsatt annerledes av selskapene. Dermed kan evnen din til å kreve et bestemt honorar bli redusert. Og hvis det skjer, og du ikke egentlig er investert i selskapet, kan det bli mindre attraktivt for begge parter. Utviklingen av denne kompensasjonsmodellen blir interessant, både for kontraktører og ansatte, men det er en helt annen sak.

Kamaria Scott: Jeg tror spørsmålet i alt dette er: Hvor er vi på vei?

En av grunnene til at jeg alltid fokuserer på bevissthet, er at jeg hater å ende opp et sted jeg ikke ville være. Jeg hater spørsmålet: Hvordan kom vi hit? Dette er elendig. Jeg leste en artikkel i går om et selskap i Kina som har laget en robot for rengjøring av hoteller.

Jeg bor i sentrale Florida, som er en av verdens store turist- og hotellregioner, og min første tanke var: Herregud. Hva skjer når organisasjoner bestemmer seg for å kjøpe disse rengjøringsrobotene i stedet for mennesker? Vi tenker på kunstig intelligens, men vi tenker på den fordi den lever i datamaskinen. Vi tenker ikke på den ute i den virkelige verden.

Det handler altså ikke bare om å bruke frilansere. Det handler om selvkjørende biler og roboter som rengjør hoteller. Jeg tror den større utfordringen er om det finnes et stoppunkt for automatiseringen, digitaliseringen eller robotiseringen av jobbene våre.

Eller kommer vi til å fortsette til det ikke er noe igjen? Og er det virkelig selve uttrykket for den psykologiske kontrakten, at vi ikke lenger bryr oss om hverandre, ikke bryr oss om mennesker, evnene deres eller behovet deres for å arbeide?

David Rice: Ja. Her er noe av det vi kom inn på da vi snakket sammen på forhånd.

Vi snakket om noen av disse krisene, og alle kommer til meg og snakker om tillit. Når vi arrangerer konferansene våre, kommer det spørsmål om tillit. Vi hadde nettopp et arrangement om nedbemanning. Selvfølgelig kom det spørsmål om tillit. Det er noe folk kommer til å spørre om.

Det har vært noen hendelser de siste to tiårene som virkelig har påvirket tilliten, og én av dem var, tror jeg, den store finanskrisen. Hvordan påvirket den, etter din mening, forventningene til tillit på arbeidsplassen? Var det et vendepunkt i historien om engasjement?

Kamaria Scott: Absolutt. Dette har alltid vært en utfordring for meg, fordi jeg som arbeids- og organisasjonspsykolog bokstavelig talt valgte denne retningen fordi medarbeiderengasjement er min greie. Det har vært det jeg har jobbet med siden jeg begynte å arbeide.

Når man snakker om engasjement, er resultatet av det lojalitet til organisasjonen. Det finnes røtter til den psykologiske kontrakten, der vi stoler på hverandre for å oppnå resultatene vi må oppnå. Jeg tror da vi traff den store finanskrisen, kom det en slags oppvåkning: Vi var ikke i det samme forholdet, og alle fortellingene vi hadde fortalt folk, var ikke sanne.

Jeg sier alltid til folk at jeg er en dronning av nedbemanning. Jeg har vært gjennom tre nedbemanninger, og den første var under den store finanskrisen. Jeg ble helt satt ut, fordi det var første gang jeg som menneske innså at prestasjonen min faktisk ikke betydde noe.

Vi forteller folk at hvis du presterer godt og oppnår mye, finnes det store muligheter for deg i organisasjonen. Men når tiden for nedbemanning kommer, er ikke prestasjon en del av samtalen. Det handler om økonomi. Vi kutter mennesker, vi kutter ting. Du kunne bokstavelig talt ha gått på vannet året før, og likevel er du ute døren.

Dermed er ikke forholdet mellom det jeg tror jeg har kontroll over, og det jeg faktisk har kontroll over, sant. Det er ikke virkelig. Og da begynner tilliten til at du skal ta vare på meg, å brytes. Du ba meg ta vare på deg. Det gjorde jeg. Jeg stilte opp. Jeg presterte på toppnivå i fjor. Og så tok du egentlig ikke vare på meg.

Det interessante med den store finanskrisen er at jeg vil si at vi etter hvert har blitt bedre på å si opp folk. Den gangen kunne du bli sagt opp med én måneds sluttvederlag, hvis du i det hele tatt fikk det. Jeg levde i en verden der folk møtte opp på jobb én dag, og dørene bare var låst.

Alt dette er grove brudd på den psykologiske kontrakten, for selv om det å ta vare på deg ikke betyr å ta vare på deg akkurat nå, betyr det at det å ta vare på deg også gjelder når jeg avslutter arbeidsforholdet ditt. Jeg tror ikke at oppsigelser i seg selv er dårlige.

Jeg tror at selskaper endrer seg, og det finnes tidspunkter der du må si at vi har en annen strategi eller skal i en annen retning. Men hvordan du gjør det, er viktig. Hvis du ikke har investert i menneskene dine slik at de kunne finne seg en annen jobb, hvis du ikke ga dem en kompensasjonspakke da de sluttet, der du sa: Hør her, vi gir deg tre måneders sluttvederlag slik at du kan finne en annen jobb, har du ikke tatt vare på disse menneskene, og jeg kan ikke overlate fremtiden min til deg.

Jeg fant på et begrep som jeg kalte «ubønnhørt altruisme», og det betyr at du som medarbeider forventer at jeg skal ofre meg for organisasjonen. Jeg ser ikke det samme offeret tilbake. Enkeltmedarbeidere blir bedt om å sette selskapets behov foran sine egne og stole på at arbeidsgiveren på et tidspunkt skal gjøre opp for dette offeret.

Den store finanskrisen signaliserte til folk at det ikke var slik.

David Rice: Ja, absolutt. Det skjedde noen helt utrolige ting den gangen. Jeg husker en tidligere kollega som fant ut at han hadde fått sparken da han skulle bruke adgangskortet sitt, og kortet ikke virket lenger. Jeg tenkte: Dere kunne jo bare ha latt ham bli hjemme. Dere kunne ha ringt ham eller sagt fra på en eller annen måte.

Kamaria Scott: Folk møtte opp ved inngangsdøren, og inngangsdøren var låst.

David Rice: Ja.

Kamaria Scott: Dette er virkelige mennesker med virkelige jobber, virkelige liv og virkelige barn og forpliktelser. Bokstavelig talt stoppet lønnen deres den dagen, uten at de visste det.

Jeg tror denne typen atferd har blitt vanligere, altså at man behandler medarbeidere som om de ikke er mennesker. Det ligger også noe i språket vi bruker. Da vi begynte å kalle medarbeidere for ressurser, husker jeg at jeg jobbet i et teknologiselskap. De sa: Ja, disse ressursene.

Jeg tenkte: Snakker vi om mennesker? Hva er det vi holder på med? Dette er mennesker. De er ikke ressurser. Men når du begynner å bruke et sentralisert og nøytralt språk, er det som skjer, at du begynner å behandle mennesker som om de ikke er mennesker. Da blir det enklere å ta disse avgjørelsene. Jeg vet at organisasjoner må overleve, men vi må huske at organisasjoner består av mennesker.

David Rice: På et filosofisk plan tror jeg vi må innse at de har en verdi.

Organisasjonen eksisterer fordi vi som art har evnen til å samarbeide. Det finnes ikke noe i dyreriket der de har en slags virksomhet.

Kamaria Scott: Og direktører.

David Rice: Nei. Det fungerer ikke slik.

Kamaria Scott: Det finnes fortsatt en salgsdirektør blant løvene.

David Rice: Den eneste grunnen er at vi som art er i stand til dette, og at vi har bygd samfunnet vårt rundt det. Men det har bare verdi hvis det har verdi for mennesker.

Utover det er det bare en forestilt ting. Det er ikke en virkelig enhet. Du kan rive den ned uten at noen dør.

Kamaria Scott: Jeg vil gå tilbake til det du sa om tillit, for det er morsomt: Jeg skriver et kapittel om tillit til en lederbok fra ATD. Da jeg utformet kapitlet, tenkte jeg på hvordan man begynner med alt det velprøvde og velkjente om at tillit handler om konsekvens, om du er kompetent som leder og så videre.

Men det som virkelig slo meg da jeg skrev, var at tillit er tillit til resultatet. Det finnes mennesker jeg stoler på når det gjelder å være forferdelige, fordi de har vist meg igjen og igjen at det er slik de er.

Så tillit er ikke en slags god, nøytral ting. Spørsmålet er om jeg stoler på at du kommer til å gjøre det riktige for meg. Det har blitt den overordnede samtalen for meg. Ikke bare når det gjelder teknologi og kunstig intelligens, men også når du tvinger folk tilbake til kontoret: Gjør du det for meg, eller gjør du det for deg?

Jeg stoler på at du gjør det riktige for meg. Det betyr at selv om du må si meg opp, stoler jeg på at avslutningen av arbeidsforholdet mitt blir respektfull og hedrer forpliktelsen jeg har hatt til denne organisasjonen.

Ved den første nedbemanningen min fikk jeg 30 dager og tenkte: Det var mye. Men ved den andre nedbemanningen sa de: Det viser seg at du får seks måneders sluttvederlag, og du får beholde forsikringen din.

Jeg tenkte: Det var nesten som om jeg hadde gått ut på planken. Hun sa: Jeg har aldri sett noen reagere slik. Jeg sa: Hør her, dere har behandlet meg ordentlig. Jeg forstår at folk kommer og går. Det jeg ikke trenger å bekymre meg for akkurat nå, er om barnet mitt og jeg kommer til å bo under en bro. Så alt er bra i verden.

David Rice: Ja.

Kamaria Scott: For meg er tillit retningsbestemt. Kan jeg stole på at du kommer til å gjøre det som er riktig for meg og for deg? Eller skal jeg stole på at du bare gjør det som er riktig for deg, på min bekostning? Det er et spørsmål vi aldri snakker om.

Når vi snakker om tillit i ledelse, får du det til å høres ut som en nøytral ting, men det er det ikke.

David Rice: En annen ting vi ikke snakker om, er at folk er mer tilbøyelige til å ville stole på organisasjonen hvis de føler at det finnes noe der som er verdt å engasjere seg i.

Vi snakker om engasjement som et psykologisk mål, ikke sant? Det er en følelse, et mål, et konkurransefortrinn og et produkt. Vi har en million ulike merkelapper på det. Det er alt for noen. Tilbyr vi faktisk folk noe de ønsker å engasjere seg i, mesteparten av tiden? Med teknologien som kommer inn nå, er svaret i noen tilfeller nei.

Kamaria Scott: Det har alltid vært nei.

Jeg tror teknologien har forsterket det. Nei, helt seriøst. Det er også derfor jeg på en måte elsker arbeidet mitt, fordi jeg bruker meg selv som målestokk. Jeg vet at jeg bare er én person, men jeg begynner med meg selv og trekker deretter slutninger: Er det jeg opplever, et avvik som bare gjelder meg, eller opplever alle andre det også?

Når jeg tenker på engasjement, beskriver jeg det alltid som energi. Vi er ikke annet enn svevende energikuler innkapslet i knokler og kjøtt, ikke sant? Men det er energi, og det finnes en begrenset mengde av den. Jeg har 100 prosent av energien min, for når vi tenker på energiprinsippene, skaper eller reduserer du den ikke. Den er bare der og forvandles.

Engasjement handler for meg om hvor jeg velger å legge denne energien. Når jeg er veldig lykkelig på jobb, får du mer av energien min. Når du irriterer meg, får du mindre av den, og jeg tar den med et annet sted. Jeg legger den i et personlig prosjekt. Jeg bruker den på å se etter en ny jobb. Jeg bruker den på alt annet enn ditt prosjekt.

Spørsmålet er derfor: Vil du ha energien min, og gjør du det verdt for meg å rette energien mot deg, når du vet at hvis jeg retter den mot deg, finnes det en alternativkostnad i form av noe annet jeg ikke retter den mot?

David Rice: Hundre prosent. Jeg har hatt jobber der jeg virkelig måtte spørre meg selv: Hva er det egentlig jeg gjør? Vi snakker hele tiden om at den yngre generasjonen vil ha mening, at de er mer sosialt bevisste. Jeg tror alt det stemmer.

Men jeg tror også at måten arbeidet utføres på, er problemet. Vi gjennomførte en undersøkelse for en stund siden om serien Severance, og om folks villighet til å skille bevisstheten sin slik at de ikke husker arbeidet. Folk svarte med en utrolig intensitet på spørsmålet.

Jeg la ut en video på TikTok, og én person skrev: Jeg ville gjort det for 50 000 dollar ekstra. Jeg bryr meg ikke. Jeg vil ikke huske noe av det.

Kamaria Scott: Nei, for jeg kjenner meg så godt igjen i det, og her er hvorfor. Jeg sier igjen at jeg faktisk elsker arbeidet mitt. Jeg har elsket arbeidet mitt gjennom det meste av karrieren, og jeg tror kanskje jeg er et unntak der.

Vi sier alltid at ett av grunnprinsippene for medarbeiderengasjement er meningsfylt arbeid. Hvis du går tilbake til hva det egentlig betydde, handlet det om at folk så verdien i det de gjorde, og at de likte virkningen de hadde på barna.

Det vi gjorde dette om til i bedriftsprat, var: Fortell folk hvordan det de gjør, bidrar til organisasjonens suksess. Med glede. Ingen bryr seg. Meningsfylt betyr meningsfylt for meg. Hva synes jeg er meningsfylt?

Når jeg tenker på karrieren min, har det som alltid har vært meningsfylt for meg, vært muligheten til å hjelpe mennesker med å nå sitt fulle potensial og skape arbeidsplasser der folk ikke bare hadde de riktige ferdighetene til å gjøre jobben, men også de riktige omgivelsene å gjøre jobben i.

Det har alltid vært formålet mitt. Så hvis en organisasjon sier: Hei, venn, vil du gjøre disse to tingene her? Da er jeg fornøyd. Hvis du lar meg gjøre de to tingene, er jeg enda mer fornøyd.

På en eller annen måte har vi tatt folks personlige engasjement, det de synes er interessant, det de synes er meningsfylt, og det de ser verdi i, og gjort det om til: Ja, men hva betyr dette for organisasjonen?

I stedet for å gå tilbake til det jeg likte ved Blessing Whites tilnærming, nemlig at de anerkjente at det var et skjæringspunkt. La meg la deg gjøre det du elsker her. La meg finne sammenhengen mellom det du elsker å gjøre, og det vi må få gjort.

Jeg tror vi har sluttet å gjøre dette arbeidet for å sikre at det alltid er en vinn-vinn-situasjon. Vi burde alltid kunne si: Kamaria lyser opp når vi lar henne skape, når vi gir henne rom til å være fantastisk, når hun har et prosjekt. Gi den jenta et prosjekt, og la henne sette i gang.

Vi har sluttet med det. I stedet tok vi arbeid som en gang var meningsfylt og rikt, og gjorde det om til oppgavearbeid. Hvis du tenker på arbeidsutforming, er jeg en person som liker helheten. Jeg vil ha hele prosjektet.

Men det vi gjorde med arbeidsutformingen, var å ta interessant og engasjerende arbeid fra start til slutt og si: Du skal gjøre denne delen av arbeidet, og så skal du gjøre den andre delen. Ingen får se helheten i det de gjør. Hvordan kan de da finne det meningsfylt?

Hvis jeg sa at du bare skulle gjøre denne ene delen av podkasten, bare åpningen, og så skulle en annen komme inn og gjøre midtdelen, mens en tredje skulle avslutte den, hvilken rolle har du da i den ene biten du gjør? Du ser ikke engang helheten.

Men jeg skal liksom fortelle deg at det du gjør, er viktig, når alt du ønsker, er å lage en virkelig god podkast fordi du har en flott visjon for den.

David Rice: En annen ting som skjer, er at du har ledere som sier at medarbeiderne ikke kan se helheten.

Jeg sier at det er fordi du ikke lar dem se den. En analogi jeg ga til noen, var: Tenk deg at du bygger et hus av murstein, men det eneste du får lov til å gjøre, er å blande mørtelen. Du ville ikke engang visst hvordan du kunne blande mørtelen bedre hvis du ikke fikk legge den på noen murstein.

Kamaria Scott: Nettopp. Du ville ikke vite om mørtelen var god, hvorfor den fester seg, hva den må feste seg til, eller hvorfor den er for vannete.

David Rice: Kanskje den burde være tykkere. Du vet ikke, fordi du bare blander dette og gjør den samme svært repetitive og monotone tingen, og ingen stoler på at du skal gjøre noe annet. Da kommer du ikke til å lære noe annet heller.

Kamaria Scott: Tilfredsstillelsen i det. Akkurat. Tilfredsstillelsen i det. Jeg har alltid vært en person som, og noe av gleden ved å være arbeids- og organisasjonspsykolog er at vi har et svært bredt ferdighetssett. Jeg gjør alt: utvelgelse, opplæring, vurderinger og veiledning. Jeg finner glede i å gjøre alt.

Hvis noen kjenner meg, vet de at jeg alltid snakker om én jobb jeg elsket, av to grunner. Det var drømmejobben min fordi de lot meg gjøre alt. De lot meg starte deres første organisasjonsomfattende engasjementsundersøkelse. Jeg fikk jobbe med data. Jeg fikk undersøke sammenhengen mellom medarbeiderundersøkelsene og gjestetilfredshetsundersøkelsene.

Hvilke måltall? Jeg elsker dem. Jeg fikk bygge et program som hjalp lederne våre med å finne ut hvordan de kunne drive engasjement, og hvordan de kunne bruke engasjementet til å virkeliggjøre kundeopplevelsen. Det var så mye jeg fikk gjøre. Det var nye og ukjente opplevelser, og det var fantastisk.

Så begynte vi etter hvert å si: Nei, du skal bare gjøre dette. Jeg jobbet i en annen organisasjon i en læringsfunksjon, og det gikk fra «du er bare kursleder», eller «du er bare designer», eller «du er bare utvikler», eller «du er bare prestasjonskonsulent», i stedet for å få eie et prosjekt fra start til slutt.

Hvis du ikke kan eie det fra start til slutt, hvordan skal du da se helheten? Hvordan skal du virkelig forstå virkningen, bortsett fra at noen sier: David, jobben din er så viktig for oss og for organisasjonen og det vi gjør her? Vi har mistet budskapet et sted. Vi har mistet tråden.

David Rice: Før vi avslutter, vil jeg spørre deg om noe. Hvis du skulle skrive om den psykologiske kontrakten for dagens arbeidsstyrke, for denne gruppen mennesker som har opplevd mange nedbemanninger, ansettelsesstopp og omorganiseringer, hva ville den sagt?

Kamaria Scott: La meg presisere. Skal jeg skrive hva den er i dag, eller hva jeg mener den bør være?

David Rice: Hva du mener den bør være.

Kamaria Scott: Jeg mener at den psykologiske kontrakten bør være det jeg alltid vil si at den bør være: Vi skaper vinn-vinn-situasjoner for oss begge. Vi finner ut hva som skal til for at du som individ skal trives i privatlivet og yrkeslivet.

Og vi tilpasser det til det vi trenger for å trives som organisasjon. Og vi er sammen så lenge det gir mening. Så slutt på alt dette tullet om varighet. Vi er alle enige om at det ikke fungerer lenger.

Men vi skal være enige om og ha samme utgangspunkt når det gjelder hvordan vi behandler hverandre. Vi skal ha felles forventninger. Jeg skal ikke forvente at du behandler meg som en ektefelle samtidig som jeg behandler deg som noe annet enn en ektefelle.

Hvis du kan si «elskerinne» eller «elsker», var det det jeg sa. Behandler du meg som en elsker? Det er ikke det vi skal gjøre her. Enten skal vi begge være elskere for hverandre, eller så skal vi være ektefeller for hverandre, men vi skal være åpne om hva forholdet er.

David Rice: Jeg elsker det.

Før vi avslutter, gjør jeg alltid to ting med hver gjest. Det første er å gi deg muligheten til å fortelle om hva du vil. Fortell folk hvor de kan finne deg og lære mer om det du gjør.

Kamaria Scott: Først og fremst finner du meg der du finner alle arbeidsfolkene, på LinkedIn.

Kamaria Scott. Ta gjerne kontakt med meg der. Jeg elsker mennesker, og jeg elsker å snakke om fremtidens arbeidsliv og engasjement. Jeg liker spesielt godt å snakke om ledere, fordi jeg mener de er limet i alt dette.

Du finner meg på managermomentum.com. Der snakker vi om hvordan jeg støtter ledere.

Og snart får du høre mer om den første Manager-to-Manager-toppkonferansen. Følg med hvis du følger meg. Der skal vi snakke om hvordan vi støtter ledere i å lede engasjerte, sunne team med høy ytelse, og hvordan vi gjør dette som en lagidrett sammen med HR og toppledere. Jeg gleder meg til å se dere alle der snart.

Det kommer mer om dette.

David Rice: Jeg elsker det. Jeg elsker det. Til slutt gjør vi dette i hver episode. Du kan stille meg hvilket som helst spørsmål. Det kan være knyttet til det vi har snakket om i dag, eller det kan være at én person spør meg om jeg tror romvesener finnes. Det er helt greit. Du velger.

Kamaria Scott: Jeg ville spurt deg om dette: Tror du robotene kommer?

Hvordan tror du verdens undergang ser ut? Ta på deg hatten for en dystopisk fremtid. Fortell meg hvor vi er på vei.

David Rice: Det tror jeg, men jeg tror også dette: Jeg tror det er katalysatoren for den neste epoken i hva det vil si å være menneske, og jeg tror ikke nødvendigvis at det ender dårlig. Det kommer til å bli dårlig i begynnelsen.

Jeg tror det fordi jeg ikke stoler på menneskene som styrer utviklingen av denne teknologien, eller på hvordan den vil bli rullet ut. Akkurat nå prøver de å få vedtatt det som kalles «den ene store, vakre loven». Vi spiller inn dette tidlig i juni, kjære lyttere, og de prøver å få den gjennom Kongressen. Inne i den finnes det en bestemmelse som sier at ingen delstat eller offentlig myndighet kan innføre regulering av kunstig intelligens på ti år.

Det er forferdelig, og jeg tror det kan bli svært skadelig, fordi virksomheter som utvikler dette, kommer til å bruke det til alle mulige ting. Hvis du ser på hvor mye penger som pumpes inn i noe som Palantir, er dette likevel noe som ligger utenfor vår kontroll.

Det eneste jeg vil si, er at mennesker kommer til å finne sammen. Det kommer et øyeblikk der de på en eller annen måte bryter gjennom og tvinger frem en form for endring.

Jeg tror vi kan ende opp et sted der robotene er her og gjør mye, men at vi bare har en annen oppgave nå. Vi tenker annerledes om alt, og vi legger ikke like mye mening om arbeid inn i identiteten vår. Kanskje sosial kapital måles annerledes i alt vi gjør.

Samfunnet er kanskje ikke lenger så sterkt bygget rundt arbeid. Det er kanskje heller ikke like sterkt bygget rundt penger, slik du sa. Derfor tror jeg at vi de neste ti årene kommer til å se en radikal endring av noe slag.

Jeg vet ikke hva det blir. Dette er bare teorien min, men jeg tror vi vil se en radikal endring, der samfunnet går gjennom et stort skifte.

Noe av det blir smertefullt. Noe av det blir bra til slutt. Som med alt annet kommer det til å finnes både godt og dårlig.

Kamaria Scott: Jeg elsker det.

David Rice: Folkens, husk å bli med oss i del to av denne samtalen på Kamarias podkast, Manager-to-Manager. Vi fortsetter samtalen der. Den kommer til å utvikle seg litt, men jeg håper dere blir med.

Hvis du ikke allerede har gjort det, kan du melde deg på nyhetsbrevet People Managing People på peoplemanagingpeople.com/subscribe.

Og frem til neste gang: Ikke få panikk på grunn av robotene. Vi kan jo bare koble dem fra. Dette er vår beslutning.