Slik menneskeliggjør du arbeidsplassen, styrker psykologisk trygghet og bygger tilhørighet

Les transkripsjonen:

Vi prøver ut å transkribere podkastene våre ved hjelp av et program. Tilgi eventuelle skrivefeil, siden roboten ikke er korrekt 100 % av tiden.

Becca Banyard: Hva betyr det egentlig å menneskeliggjøre arbeidsplassen? Og hvordan kan ledere spille en avgjørende rolle i å gjøre dette til en realitet?

Velkommen til People Managing People-podkasten. Vi har som mål å skape en bedre arbeidsverden og hjelpe deg med å utvikle lykkelige, sunne og produktive arbeidsplasser. Jeg er verten din, Becca Banyard!

I dag har jeg med meg Phil Burgess, en erfaren personalleder og medgrunnlegger og managing partner i WITHIN – en organisasjon som fokuserer på å forbedre ansattes psykiske helse ved å bygge tilknytning på arbeidsplassen. Phil skal dele historier og lærdommer fra erfaringene sine, så følg med for å lære hvordan han bidro til å gjenoppbygge en usunn bedriftskultur til en kultur de ansatte elsket, strategier for å styrke psykologisk trygghet, og hva ledere kan gjøre for å hjelpe ansatte med å bygge tilhørighet midt i en epidemi av ensomhet og isolasjon.

Hei, Phil, velkommen til programmet!

Phil Burgess: Hei!

Becca Banyard: Det er veldig hyggelig å ha deg her i dag. Før vi går inn i samtalen vår, kan du fortelle litt om deg selv, hva du gjør, og hvordan du kom dit du er i dag?

Phil Burgess: Ja visst. Jeg heter Phil Burgess, og frem til for omtrent ni måneder siden var jeg personaldirektør i et globalt konsulentselskap kalt C Space, med base i Boston. Jeg hadde den rollen i omtrent fire år.

Før det var jeg administrerende direktør for det samme byrået i London. Før det igjen jobbet jeg i en rekke roller i analysebyråer og konsulentselskaper. For omtrent ni måneder siden bestemte jeg meg for at det var tid for en forandring, forlot bedriftsrollen min og bestemte meg for å starte en ny virksomhet. Jeg har nettopp vært med på å grunnlegge en ny virksomhet sammen med en mann som heter Felix Koch, som jeg tidligere hadde rollen som felles administrerende direktør sammen med i London.

Den nye virksomheten vår fokuserer på å forbedre den psykiske helsen på arbeidsplasser radikalt ved å bygge tilknytning på jobben. Vi heter WITHIN, og det er en helt annen opplevelse å være oppstartsbedrift enn å jobbe i en stor organisasjon. Utenom jobben bor jeg i London sammen med kona mi og de to barna våre.

Vi driver også en ideell organisasjon som fokuserer på å inspirere mennesker til å plukke søppel rundt om i verden og bidra til å gjøre en forskjell i lokalsamfunnene sine, én handling om gangen. Det var litt om meg.

Becca Banyard: Wow. Det høres ut som du gjør et fantastisk arbeid. Jeg vil også gjerne vite hva din personlige visjon for fremtidens arbeidsliv er.

Phil Burgess: Det er et stort spørsmål. Jeg synes det er en utrolig interessant tid for organisasjoner akkurat nå, med verdenssituasjonen, tiden etter pandemien, all uforutsigbarheten og alt presset mennesker opplever i verden. Vi står midt i en kommende miljøkrise.

Det finnes systemisk rasisme over hele verden. Det er så mange store problemer mennesker må håndtere, en epidemi av ensomhet og en psykisk helsekrise. Og jeg tror vi alle tilbringer så mye tid på jobb at jeg håper ledere i organisasjoner begynner å omfavne ideen om at de har en mye større rolle i å skape trygge rom der mennesker kan møte opp.

Det kan virke for enkelt, men jeg tror at hvis du kunne gå på jobb, møte opp og føle deg trygg, psykologisk trygg nok til å være deg selv – noe så mange ikke føler – ville det vært et utrolig sted å være. Jeg tror verden og arbeidslivet ville sett veldig annerledes ut.

Becca Banyard: Ja, det er en fantastisk visjon. Takk for at du deler den.

Vi skal snakke litt om det du allerede har vært inne på: psykisk helse på arbeidsplassen, hvordan man skaper psykologisk trygghet og hjelper mennesker med å føle tilhørighet på arbeidsplassen. Alt dette handler på mange måter om å menneskeliggjøre arbeidsplassen. Hva tenker du på når du hører ordene «menneskeliggjøre arbeidsplassen»? Hvordan ser det ut for deg?

Phil Burgess: Hvis vi tar et skritt tilbake, var oppdraget vårt for kundene da jeg var i C Space å gjøre arbeidet mer menneskelig og virksomheten mer menneskelig. Jeg så alltid på min egen rolle som personaldirektør som å gjøre vår egen virksomhet mer menneskelig. Og hvis du undersøker hva det vil si å være menneske, tenker jeg alltid at det å være menneske er ganske rotete.

Å være menneske er å være rotete. Hvis du tenker på arbeidskultur, handler det om å omfavne det uoversiktlige ved å bygge kultur og det faktum at mennesker alltid endrer seg, og at virksomheter alltid må endre seg. Å være menneske innebærer å være følelsesmessig og noen ganger handle motsigende. Det betyr å være snill, men også ambisiøs, og samtidig ufullkommen.

Jeg tror en menneskelig virksomhet er en virksomhet som både erkjenner at den selv sannsynligvis er ufullkommen og uoversiktlig, og at den inneholder motsetninger. Men den er også et hjem og et sted for menneskene i den – mennesker som er uoversiktlige og ufullkomne, som gjør feil og utvikler seg. En menneskelig virksomhet gjør det mulig for mennesker å møte opp med all denne uoversiktligheten, og arbeider bevisst med kulturen sin for å legge til rette for det.

Becca Banyard: Absolutt. Takk. Jeg er nysgjerrig på om du kan utdype det uoversiktlige ved å bygge kultur. Har du noen historier fra erfaringen din med å bygge kultur, og hvordan det kanskje var både uoversiktlig og fantastisk på samme tid? Eller kanskje fantastisk ikke er det riktige ordet, men både uoversiktlig og vellykket.

Phil Burgess: Absolutt. Hvis vi skrur klokken tilbake til 2015, hadde jeg nettopp blitt forfremmet til min første virkelige lederstilling som felles administrerende direktør for London-kontoret vårt, og vi hadde overtatt et team på omtrent hundre personer. Det skjedde like etter et oppkjøp, selskapet hadde fått nytt navn, og Felix og jeg hadde aldri hatt en slik rolle før.

Jeg vet derfor ikke om folk nødvendigvis stolte på at vi kom til å gjøre en god jobb. Etter et par måneder i rollen opplevde vi at mange forlot virksomheten, og vi gjennomførte en medarbeiderundersøkelse. Jeg husker at jeg satt i et rom da resultatene kom tilbake. De viste at bare 40 % av teamet vårt planla å være der fortsatt om ett år.

Bare 57 % av medarbeiderne følte seg stolte over å jobbe i selskapet. Vi var ganske redde for hva vi skulle gjøre. Vi hadde også brukt mye tid som nye ledere på å gå inn i rom og klage over all klagingen vi hørte fra teamet vårt, og over alle de kravstore millennium- og generasjon Z-medarbeiderne som rapporterte til oss.

Så en dag sa vi: Dette er vårt ansvar. Vi må finne ut hva vi skal gjøre. Vi så på all atferden i virksomheten, atferden vi så hos oss selv og i teamet vårt. Det var nesten som en kulturanalyse. Vi bestemte oss for at vi måtte ta tak i de underliggende årsakene til noen av disse tingene.

Vi samskapte et sett med bedriftsverdier som vi kalte atferd. Vi så på hvem vi er på vårt beste, og hvem vi er på vårt verste. Så samlet vi et tverrfunksjonelt team for å utvikle dette nye settet med atferder. Vi hørte blant annet at vi ikke brukte nok tid på å feire suksesser.

En av de nye atferdene våre ble derfor «vis omtanke». Det handlet om hvordan vi kunne vise at vi var vennlige mot hverandre, gi hverandre anerkjennelse og ta oss tid til å feire suksess. En annen var «dette fikser jeg». Den sprang ut fra følelsen av at ingen egentlig tok eierskap til problemene i virksomheten, og at alle sendte dem videre til personen over seg for å løse dem.

«Dette fikser jeg» handlet derfor om å inspirere mennesker til å ta eierskap og ansvar. Tre år senere hadde ting snudd. Stoltheten var på 87 %, omtrent 70 % planla å bli værende et år til, og vi hadde vunnet flere priser for beste byrå og beste arbeidsplass. Det er den hyggelige delen av historien.

Men når det gjelder spørsmålet ditt om det uoversiktlige, tror jeg vi begynte å lære at alt som gjøres ekstremt i en organisasjonskultur, kan ha en mørk side. Da vi begynte å se på atferdene våre og verdiene som mennesker etterlevde veldig sterkt, oppdaget vi også negative sider ved dem.

Verdien «dette fikser jeg» og det at mennesker tok eierskap og ansvar, gjorde at vi begynte å se at folk ikke klarte eller ønsket å be om hjelp fordi de var så fast bestemt på å bevise at de hadde kontroll. En av verdiene våre var «si det som det er». Den skulle oppmuntre til åpenhet og ærlige tilbakemeldinger.

Vi så at noen begynte å bruke dette som et våpen og som en unnskyldning for ikke å levere budskap på en vennlig måte. Vi samlet derfor alle igjen og begynte å se på verdiene og atferden vår. Hvordan hadde virksomheten utviklet seg? Hvordan hadde verdiene utviklet seg? Og hvordan kunne vi beskrive atferden som lå under dem?

Dette måtte vi fortsette med under pandemien. «Vis omtanke» handlet mindre om å vise omtanke for kolleger og mer om å oppmuntre mennesker til å ta vare på seg selv og praktisere egenomsorg. Spørsmålet ditt er godt, for noen sa: Burde ikke verdier og atferd være tydelige? Burde ikke alle vite nøyaktig hvordan de skal tolkes?

Jeg tror verdien i måten vi gjorde dette på, var at vi så det som uoversiktlig. Vi var ærlige med folk om at det noen ganger fantes iboende motsetninger, og sa at på samme måte som kulturen vår utvikler seg, må verdiene og atferden vår tilpasses. Vi kan bruke ulike virkemidler på ulike tidspunkter for å oppmuntre til ulik atferd.

Om dette er den beste praksisen, vet jeg ikke. Men jeg tror det traff noe. Jeg tror menneskene våre satte pris på ærligheten rundt at tidene endrer seg, virksomheten endrer seg, og at det er greit så lenge vi tilpasser oss det uoversiktlige. Jeg tror gode ting kan skje, og du kommer aldri til å få alt riktig hele tiden.

Forhåpentligvis gjør dette historien litt mer levende.

Becca Banyard: Ja, absolutt. Du innså altså at dere trengte endringer i selskapets verdier, og også at de nye verdiene hadde negative sider. Hvordan oppmuntret dere folk til å etterleve disse verdiene? Hva gjorde dere for å gjøre verdiene til en del av kulturen?

Phil Burgess: Vi gjorde flere ulike ting. Én ting som virkelig hjalp, var at verdiene ikke ble diktert ovenfra av ledelsen, men samskapt med mennesker i virksomheten. Gruppen som var med på å utvikle dem og språket vi brukte, var også gruppen som fremmet dem og lanserte dem i virksomheten sammen med oss.

Det hjalp virkelig. Vi prøvde å utvikle ritualer. Vi hadde et arrangement kalt «fredag klokken fire», der vi serverte drikke og mat på kontoret før helgen. Folk kunne spontant gi hverandre ros og anerkjenne hverandre for å gjøre det som skremte dem, eller for å si det som det er.

Etter hvert innså vi at ikke alle likte offentlig anerkjennelse. Noen ganger var faktisk en liten håndskrevet lapp like meningsfull. Derfor laget vi små postkort som folk kunne fylle ut og legge på andres skrivebord. Det ga rom for anerkjennelse og feiring.

Vi ønsket også å bygge dette inn i systemene og infrastrukturen vår, så vi begynte å se på kompetanserammene våre. Når vi tenkte på hvordan mennesker utviklet seg gjennom virksomheten, ville vi ikke gjøre det for formelbasert, men vi begynte å flette verdiene inn i kompetansene. Hvordan ser det ut å vise omtanke som leder?

Det kan bety å gi mennesker anerkjennelse og æren de fortjener. Vi begynte også å se at det å vise omtanke kunne bety å være vennlig nok til å gi noen direkte tilbakemelding hvis de presterte dårlig. Ikke skjul det til medarbeidersamtalen. Det er ikke å vise omtanke. Selv om det er vanskelig, må du ta en ærlig samtale.

Vi forsøkte å hjelpe folk med å se hvordan verdiene våre hang sammen med atferden vi forventet av ledere. Vi gjorde også noe annet som var ganske effektivt. Vi ønsket å skape en kultur der mennesker kunne se at vi alle hadde ting å jobbe med. Ingen av oss var perfekte.

Som ledergruppe identifiserte vi gjennom 360-gradersvurderingene våre et par av atferdene og verdiene vi måtte jobbe med. Deretter laget vi et hefte og en stor plakat til veggen med navnene våre og verdiene vi arbeidet med. Jeg husker fortsatt at min utfordring var at jeg alltid slet med å gi direkte tilbakemeldinger.

Mine verdier var derfor «si det som det er» og «aksepter bare det fantastiske», fordi jeg hadde en tendens til ikke å legge inn de siste 5 %. Ved å hjelpe folk med å se at verdiene og atferden ikke bare var ord på en vegg, men noe som levde og pustet i byrået, kunne vi holde dem levende. Og vi fortsatte å bruke dem.

Som jeg nevnte tidligere, brukte vi dem også under pandemien. En av verdiene vi utviklet over tid, var «vi før meg» – ideen om at du skal fokusere på teamet. Under pandemien begynte vi å se at folk trengte å fokusere mer på seg selv. Noen ganger må du faktisk sette en grense.

Vi brukte verdiene våre til å skape konseptet «min dag», og ga alle et lite budsjett. Vi sa: Ta deg en dag for deg selv. Dette var midt under pandemien. Her er 50 dollar, gå og gjør noe fantastisk som betyr noe for deg. Noen spiste brunsj, andre dro på shopping, men ideen var å fokusere på deg selv.

Vi knyttet dette til aktiviteter rundt det å sette grenser og hjelpe teamet ditt. Det gamle uttrykket sier at hvis du ikke tar på din egen oksygenmaske først, er du ikke i stand til å gjøre ditt beste arbeid eller hjelpe andre. Mye handlet derfor om å beholde de samme verdiene og den samme atferden, men finne nye måter å aktivere dem på slik at de holdt seg friske i folks bevissthet.

Becca Banyard: Jeg elsker det. Jeg liker hvordan dere så et nytt behov og klarte å tilpasse dere under pandemien for å møte de endrede behovene hos medarbeiderne. Det leder meg til neste spørsmål. Tidligere nevnte du ensomhetsepidemien i USA, og hvordan selskaper må finne løsninger for å unngå isolasjon på arbeidsplassen og hjelpe ansatte gjennom denne ensomheten.

I dagens arbeidsliv, der hybrid- og fjernarbeid er så utbredt, hvordan kan selskaper komme medarbeiderne i møte, redusere isolasjon og forbedre den psykiske helsen under denne ensomhetsepidemien?

Phil Burgess: Det er et veldig godt spørsmål og noe jeg føler sterkt for.

Et av grunnprinsippene som har veiledet meg gjennom karrieren, er at relasjoner er kilden til resultater. Jeg tror virksomhetene som på svært bevisste måter bruker tid på å hjelpe medarbeiderne med å knytte kontakt og bygge relasjoner med hverandre, kommer til å være virksomhetene som virkelig lykkes økonomisk, fordi de hjelper medarbeiderne med å trives i virksomhetene.

Det kan se forskjellig ut i ulike virksomheter. Jeg kan relatere sterkt til følelsen av frakobling og isolasjon under pandemien. Som byrå var vi svært avhengige av en sterk kontorkultur der folk kunne bli kjent, gå ut og ta en drink etter jobb og være sosiale. Plutselig var vi, i likhet med mange virksomheter over hele verden, spredt.

Dette vedvarte fordi vi også fulgte en strategi med å ansette mangfoldige talenter rundt omkring i landet, på ulike steder, for å få tilgang til mennesker med ulike livserfaringer. Vi merket at folk følte seg mer isolert og frakoblet fra jobben. Det viste seg i resultatene fra medarbeiderundersøkelsene og i hvordan folk sluttet i virksomheten.

Det sosiale vevet i organisasjonen var blitt svekket. På et enkelt nivå handlet det derfor om å sette av tid og rom i møter til å knytte kontakt på et menneskelig nivå, slik at vi unngikk den typiske Zoom-trettheten der man bare hopper inn i et møte og går rett på sak. Vi trente ledere i å bruke tid på å sjekke inn med folk og høre hvordan de hadde det i teammøter, i stedet for å gå rett inn i strategi og agenda.

Vi måtte bevisst sette av tid til kontakt. Jeg pleide å be hvert teammedlem om å se på telefonen sin og sende meg et bilde fra de siste to ukene. Deretter fikk de 60 sekunder til å fortelle teamet hva bildet betydde for dem. Vi fikk bilder av katter og foreldre, og noen delte lykkelige eller rørende historier. Det var en enkel måte å hjelpe folk med å knytte kontakt på.

Jeg syntes det var svært viktig at folk begynte å se hverandre som mennesker, særlig fordi vi på den tiden bare var små firkanter på skjermer. Vi gjorde også ting som kaffekontakter. Noen ganger samlet vi alle til et personalmøte, men i stedet for å holde møtet ga vi alle fem dollar, eller fem pund i Storbritannia, satte dem tilfeldig sammen i grupper på to eller tre og sa: Gå en tur, bli kjent med hverandre, og kaffen spanderer vi.

Det var ikke fordi dette nødvendigvis ville forandre dem så mye, men for å vise at det var viktig å bruke tid i arbeidsdagen på å knytte kontakt. Det finnes også mer strukturerte tiltak. Noe av det vi gjorde, og som virkelig inspirerte den nye virksomheten jeg driver, var at vi innså at folk følte seg frakoblet. Vi inngikk samarbeid med en sosial virksomhet og tok dem inn i organisasjonen.

Den sosiale virksomheten heter Talk for Health og hadde arbeidet i lokale miljøer over hele London i Storbritannia i omtrent ti år. Vi hentet dem inn og lærte opp 50 av medarbeiderne våre i terapeutisk samtale og lytting. Programmet lærte i praksis folk å lytte godt til hverandre, ikke kapre samtalen, skape et trygt rom og lytte uten å dømme.

Deretter lærte vi folk å etablere og lede egne, små og varige grupper på to og tre personer. Vi målte trivsel før og etter programmet og så at trivselen økte. Det var en reduksjon i depressive symptomer målt på PHQ-9-skalaen. Men mest av alt hørte vi at folk opplevde en fantastisk følelse av tilknytning.

Folk sa ting som: «Jeg har vært her i ti år, og jeg har aldri følt meg så knyttet til kollegene mine som etter dette programmet.» På mange måter oppmuntrer vi mennesker til å fortelle historier på to eller tre minutter og deretter gjengi dem for hverandre i gruppen.

Det å kunne dele noe personlig om seg selv, bli lyttet ordentlig til, hjelpe noen andre og selv få hjelp av disse menneskene, styrker relasjonene. Jeg deltok delvis fordi jeg ønsket å gi andre tillatelse til å bruke tid på dette i arbeidsdagen.

Det var dette som virkelig inspirerte meg til å forlate rollen min og starte det nye selskapet. Det er dette vi gjør nå. Vi tar denne tilnærmingen inn i organisasjoner, og jeg tror virksomheter trenger den. Virksomheter må tenke på hvordan de fremmer tilknytning, fordi det fører til mer innovasjon, større kreativitet, sterkere bånd og høyere engasjement – alt det vi har snakket om som gjør en arbeidsplass god.

Hvis du ikke arbeider bevisst med dette, skjer det etter min erfaring bare ikke.

Becca Banyard: Ja. Tilhørighet er så viktig. Mens du snakket, tenkte jeg på noe i mitt eget selskap som jeg alltid har følt meg privilegert over å ha som en del av kulturen vår: en ukentlig én-til-én-samtale med lederen vår.

Hver uke har lederen min en én-til-én-samtale med meg, og det er ikke et tidspunkt for bare å gi statusoppdateringer om oppgaver eller prosjekter. Det er en mulighet for lederen min til å spørre hvordan jeg egentlig har det, hvordan livet har vært den siste uken, om det er områder jeg sliter med, eller om det er noe spennende jeg vil dele.

Det er tid til å knytte kontakt på et menneskelig nivå med lederen min, og det har jeg alltid satt stor pris på. Det har vært en viktig del av arbeidslivet mitt. Jeg blir alltid overrasket når jeg forteller dette til venner i andre selskaper og hører at de ikke har det. Det er ikke standard praksis.

Phil Burgess: Det stemmer. Jeg har hatt lignende erfaringer. Jeg har vært heldig og alltid hatt ledere som har satt av tid til meg, og det er et eksempel jeg har fulgt og prøvd å gjøre for menneskene jeg leder. Det virker sprøtt på meg at dette ikke skjer. Etter hvert som jeg lærte mer om det, tror jeg at jeg leste en artikkel denne uken som sa noe sånt som: «Lederen din er noe av det som har størst innvirkning på den psykiske helsen din, selv uavhengig av karriereutvikling og hvor støttet du føler deg.»

Jeg tror det var en studie som hadde kvantifisert det til at 21 % av den psykiske helsen din bestemmes av lederen din på jobb. Jeg vet ikke helt hvordan de kom frem til den prosenten, men den er betydelig. Det er grunnen til at folk blir i selskaper, og det er grunnen til at de forlater selskaper når de ikke har gode ledere som setter av tid og rom til dem og hjelper dem med å føle seg trygge nok til å være sårbare, møte opp, stille spørsmål og gjøre feil.

Becca Banyard: Definitivt. Så viktig. Jeg vil gå tilbake til noe du nevnte tidligere, nemlig terapeutisk samtale og lytting. Jeg vet at du holder et helt kurs om dette, men jeg vil gjerne at du deler noen punkter om hvordan ledere og medarbeidere kan bli bedre til å lytte og snakke.

Phil Burgess: Ja, selvfølgelig. Når det gjelder lytting, ser vi at vi alle har utviklet dårlige vaner gjennom livet. I en samtale med noen gir vi dem ofte ikke gaven det er å få vår fulle oppmerksomhet. I stedet tenker vi kanskje på hvordan vi skal svare.

Hvordan skal jeg virke klok? Hvordan skal jeg bevise at personen tar feil? En annen vane som er svært naturlig, er at vi kaprer historien og gjør den til vår egen. Noen kan si: «Jeg hadde en forferdelig helg. Jeg ropte til barna mine.» I stedet for bare å anerkjenne historien kan jeg hoppe inn og si: «Jeg vet hva du mener. La meg fortelle deg om hvor forferdelige barna mine var denne helgen.»

Det er naturlig og menneskelig, og det er en måte vi bygger kontakt og empati på. Men når noen deler noe dypt personlig med deg – kanskje en medarbeider forteller om mobbing, rasisme eller at en forelder er død – trenger de å føle seg hørt og trygge. De ønsker ikke at du skal hoppe inn og dele din egen historie. De ønsker ikke å bli avbrutt.

Mye av det vi gjør, er å lære folk et strukturert rammeverk som gjør dem i stand til å lytte godt og gir dem språket de trenger. Hvordan speiler de det noen sier? Hvordan legger de merke til kroppsspråk? Hvordan identifiserer de følelsene personen selv opplever, i stedet for å anta hvilke følelser taleren har? Det er dette som gir helsegevinsten. Hvis du blir lyttet ordentlig til, kan det forbedre trivselen din.

Det svarer kanskje på noe av spørsmålet. Det er mye mer jeg kunne sagt, men du spurte også om det å snakke, og det blir stadig mer utfordrende. For det første forventes det i økende grad at ledere deler noe mer personlig om seg selv. Folk ønsker autentisitet.

De ønsker å forstå at lederne deres er mennesker og virkelige personer. Det finnes altså en forventning om at ledere deler noe. Som leder kan det å dele noe om deg selv, innrømme at du ikke har alle svarene eller at du er redd, også knytte folk til deg fordi de begynner å heie på deg og se at du også er menneskelig.

Utfordringen ved å snakke er ofte hvor mye man skal dele. Jeg sitter i toppledelsen. Vil folk vite at jeg har det vanskelig? Jeg må sette tonen og være den som kjenner svarene. Det er det gamle ledelsesparadigmet: Lederen kjenner svarene.

Jeg opplever stadig mer at det motsatte er viktig. Under pandemien husker jeg at jeg holdt et personalmøte der jeg fortalte hvordan pandemien fikk meg til å føle meg, og at jeg hadde brutt sammen ved skrivebordet. Det var ikke utløst av én bestemt ting, men jeg hadde sagt opp mange mennesker uken før.

Jeg brøt sammen ved skrivebordet, og jeg husker at jeg fortalte det til folk. Jeg fikk mange meldinger fra mennesker som reagerte. Det var naturlig for meg å gjøre det der og da, men jeg gjorde det også bevisst. Jeg valgte å dele informasjonen fordi jeg tror det er viktig at mennesker ser dette hos lederne sine.

Mye av det vi gjør, handler derfor om hvordan du forteller slike historier, hvordan du bestemmer hva du skal dele, og hvordan du lytter godt. Det er et gjensidig forhold i programmet vi underviser i, men også i virksomheten. Hvis noen forteller deg noe og du lytter, skjer det vanligvis samme vei tilbake, og slik bygges relasjoner.

Becca Banyard: Takk for at du deler det. Jeg liker at du var så ærlig med medarbeiderne dine under pandemien. Det får meg til å tenke på en opplevelse med min egen leder. Vi startet alle møtene våre med en metode fra en app som heter Checking In, der alle delte et tall for energinivået sitt og et ord som beskrev hvordan de følte seg.

Som leder var han også ærlig om hvordan han hadde det og hvilket energinivå han hadde. Det bidro virkelig til å bygge tillit, lagfølelse og støtte. Hvis vi så at en kollega, eller lederen vår, hadde det vanskelig den dagen eller uken, samlet vi oss rundt personen, støttet og fant måter å hjelpe hverandre i arbeidet på. Det var en spesiell måte å arbeide på som lite team.

Phil Burgess: Det er svært kraftfullt. På mange måter etablerte han psykologisk trygghet sammen med deg.

Han ga andre tillatelse til å si: «Jeg sliter også.» Jeg tror det er en av de viktigste rollene ledere kan spille når de bygger team og organisasjoner med høy ytelse. Hvis de ønsker kulturer der folk møter opp, tar risiko og stiller spørsmål, må de modellere den atferden.

Jeg vil ikke at teamet mitt skal streve videre med noe de ikke forstår. Derfor må de kunne be meg om hjelp uten å frykte at jeg skal dømme dem. Den beste måten jeg kan hjelpe dem med det på, er at de ser at jeg ikke har alle svarene, at jeg trenger hjelp, og at jeg enten har bedt dem om hjelp eller at de har sett meg be sjefen min om hjelp.

Slik fortsetter ringvirkningene. Det er fantastisk at det var det han gjorde, og at det hadde den virkningen på deg.

Becca Banyard: Ja, definitivt. Og du har rett – det skapte psykologisk trygghet. Jeg følte meg mye mer komfortabel med å dele når jeg faktisk hadde en vanskelig periode, fordi jeg visste at han gjorde eller hadde gjort det samme. Jeg visste at han ville tåle at jeg var ærlig, og han oppmuntret til ærlighet. Det var virkelig spesielt.

Hvilke andre måter tror du ledere og mellomledere kan bruke for å bygge psykologisk trygghet på arbeidsplassen? Jeg tror det bidrar til å menneskeliggjøre arbeidsplassen og gjøre det lettere for folk å være seg selv.

Phil Burgess: Mye handler om hva du sier, og mye handler om hva du gjør. Når det gjelder det du sier, handler det om å si: «Jeg vet ikke.» Å si: «Jeg trenger hjelp, jeg vet ikke svaret.» Å si: «Beklager, jeg tok feil.» Alt dette, når det sies oppriktig, gir andre tillatelse til også å ta feil og si ting feil.

Psykologisk trygghet handler også om identitet. Ledelse er et privilegium. Med ledelse følger makt og privilegier. I tillegg har du identitetsbaserte privilegier. Jeg er en heterofil, hvit mann i en lederrolle. Noe av det jeg gjør, kan derfor enten skape eller svekke tillit og psykologisk trygghet for mennesker som identifiserer seg på andre måter.

På et helt grunnleggende nivå kan det være noe så enkelt som at hvis jeg er åpen med teamet mitt om at jeg tar fri for å se barna mine spille sport, gir det andre i teamet tillatelse til å gjøre det samme. Hvis jeg setter grenser for arbeidsdagen min, gir det tillatelse til andre. Felix, som var min medadministrerende direktør i London, var svært tydelig på at han tok ut delt foreldrepermisjon som mann og var borte i tre måneder for å ta vare på barnet sitt.

Vi snakket alltid om at han ikke burde få ros for å ta seg fri for å ta vare på sitt eget barn. Likevel gjør ikke mange menn dette, selv om de har rett til det og selv om ordningene oppmuntrer til det, selv om ting absolutt beveger seg i riktig retning. Han var likevel tydelig fordi vi mente det var viktig å skape en følelse av at det er greit å gjøre det, og at det ikke skal påvirke karrieren din.

Det handler altså om en blanding av hva du sier og hva du gjør, og om å gjøre dette bevisst slik at folk ser hvordan du møter opp. Noen ganger sa folk til meg: «Phil, legger du bare dette på LinkedIn for å få likerklikk?» Jeg kunne bli litt provosert, men jeg tok et bilde av meg selv på en gåtur i løpet av dagen under en konferansesamtale og la det ut på LinkedIn eller i de interne sosiale kanalene. Jeg skrev: «Jeg har nettopp gått en tur. Jeg har hatt en gående samtale.»

Eller jeg slo av kameraet. Jeg gjorde ikke dette for å få likerklikk. Jeg gjorde det fordi jeg ønsket at andre i organisasjonen skulle se at det er greit å gå en tur midt på dagen hvis du føler deg overveldet. Hvis du vil spise frokostblanding under en videosamtale fordi barna er bak deg, trenger du ikke slå av kameraet. Bare spis frokostblandingen. Det er greit.

Du gjør fortsatt jobben din. Under pandemien arbeidet jeg ved strykebrettet mitt i omtrent tre måneder. Jeg hadde råd til et skrivebord og hadde et skrivebord nede, men en dag satte jeg opp strykebrettet på badet og begynte å arbeide der. Tre måneder senere arbeidet jeg fortsatt der, så jeg tok et bilde og fortalte folk at jeg arbeidet ved strykebrettet.

Det var delvis fordi jeg så alle disse toppsjefene på hjemmekontorene sine med eikemøbler, samtidig som jeg visste at vi hadde ansatte som arbeidet fra sengen eller i delte leiligheter uten wifi. På noen måter virker det dumt, men jeg håper – kanskje jeg lurer meg selv – at folk tenkte: «Ja, vi prøver alle bare å få dette til.» Jeg tror slike ting begynner å skape psykologisk trygghet.

Poenget mitt handler om å gjøre ting bevisst for å gi andre tillatelse til å føle eller gjøre det samme.

Becca Banyard: Det høres veldig bra ut, og det er så viktig at ledere modellerer atferden de ønsker at medarbeiderne skal vise.

Phil Burgess: Ja, det er akkurat det. Modellering er et godt ord.

Becca Banyard: Vi begynner å gå tom for tid, men jeg har to siste spørsmål til deg. Dette er spørsmål jeg stiller alle gjestene mine, og jeg beklager at jeg ikke har delt dem med deg tidligere.

Phil Burgess: Nei da. Fyr løs.

Becca Banyard: Det første spørsmålet er: Hva tror du er det viktigste som holder medarbeidere lykkelige på jobb?

Phil Burgess: Det er vanskelig. Det er vanskelig å koke ned til én ting, fordi lykke betyr forskjellige ting for så mange mennesker. Kanskje jeg kan snu spørsmålet på hodet: Det handler om muligheten til å komme på jobb og hente ulike ting ut av arbeidet.

Hvordan skal jeg uttrykke det? Jeg tror jeg vil si at det handler om å kunne møte opp, føle at du gjør en forskjell og bli hørt. Hvis folk føler seg hørt på arbeidsplassen, springer gode ting ut fra det. Jeg vil si at det handler om å føle seg hørt. Det tok litt tid å komme frem til det, men jeg holder det enkelt.

Becca Banyard: Det var flott. Det siste spørsmålet er: Hva trenger du personlig for å være en god leder?

Phil Burgess: For å være en god leder trenger jeg personlig å være omgitt av et godt team. Det jeg satte aller mest pris på i den forrige rollen min, og som jeg må innrømme at jeg savner nå, var å ha et team rundt meg som kunne ta imot meg når jeg var nede.

Jeg var del av et team, og vi arbeidet hardt for å støtte hverandre. Jeg satte pris på å kunne møte opp som meg selv overfor teamet mitt. Jeg følte aldri at jeg måtte spille en rolle. Hvis jeg hadde en dårlig dag, kunne jeg være ærlig med dem om det.

Hvis jeg trengte å gråte litt, brøt jeg ikke sammen uten grunn eller noe sånt, men hvis jeg ble litt følelsesmessig i et teammøte fordi jeg nettopp hadde gjennomført oppsigelser, var teamet mitt der for meg. Jeg tror derfor at det å ha et team som støtter deg, er det jeg trenger. Hvis jeg kan møte dem autentisk, kan jeg være en god leder for andre fordi jeg har den støtten bak meg.

Becca Banyard: Fantastisk. Phil, det har vært en stor glede å snakke med deg. Jeg har satt stor pris på samtalen vår. Tusen takk for at du var her. Hvis folk ønsker å komme i kontakt med deg, følge arbeidet ditt eller ta kontakt, hvor kan de gjøre det?

Phil Burgess: Det beste er å sende meg en melding på LinkedIn. Jeg heter Phil Burgess. Selskapet finnes også på LinkedIn og heter WITHIN, og nettstedet vårt er within.business. Men LinkedIn er stedet jeg ofte holder til, og jeg blir alltid glad for å komme i kontakt med interessante og inspirerende mennesker. Jeg vil gjerne komme i kontakt.

Becca Banyard: Flott. Vi legger lenken i programnotatene.

Og til dere som lytter: Tusen takk for at dere lyttet. Hvis du likte denne episoden, kan du gjerne legge igjen en anmeldelse eller gi den en vurdering. Hvis du vil holde kontakten med alt som handler om HR og ledelse, kan du gå til peoplemanagingpeople.com/subscribe og bli med i nyhetsbrevfellesskapet vårt.

Ha det bra så lenge!