Slik bygger du et ekte medarbeider-først-selskap (med Andy Alsop fra The Receptionist)

Les transkripsjonen:

Vi prøver ut å transkribere podkastene våre ved hjelp av et dataprogram. Tilgi eventuelle skrivefeil, ettersom roboten ikke er korrekt 100 % av tiden.

Andy Alsop

Vi kom frem til vår egentlige sak, og den saken var medarbeidernes suverenitet på alle områder, slik vi snakket om tidligere. Så det har virkelig vært disse tingene. Du setter sammen dette, Traction og et entreprenørielt driftssystem. Det uendelige spillet, å finne den egentlige saken din. Og det er slik du kan innføre medarbeidernes suverenitet i ethvert selskap.

Tim Reitsma

Velkommen til People Managing People-podkasten. Vi har som mål å bygge en bedre arbeidsverden og hjelpe deg med å bygge lykkelige og produktive arbeidsplasser. Jeg er verten din, Tim Reitsma, og i dagens program går Andy Alsop, president i et kult selskap som heter The Receptionist, og jeg i dybden på et tema som kalles medarbeidernes suverenitet.

Medarbeidernes suverenitet innebærer at medarbeiderne våre faktisk kommer før aksjonærene våre. Vi ser nærmere på hvordan vi virkelig kan gjøre dette. Det hele starter med å identifisere vår egentlige sak og våre verdier, samt å skape en drift som støtter dette. Og vet du hva? Alt handler om tillit. Så følg med!

Velkommen til People Managing People-podkasten, Andy. Det har tatt litt tid å komme hit, og jeg er bare så begeistret for at vi kan gå inn i en virkelig interessant samtale om et begrep som jeg ikke hadde hørt om før vi kom i kontakt med hverandre. Takk for at du blir med. Jeg gleder meg.

Andy Alsop

Takk, Tim. Jeg ser virkelig frem til å snakke om dette temaet. Jeg deltar i mange podkaster for å diskutere det, og det er et nytt begrep. Det er noe jeg bare har funnet på i løpet av de siste seks eller sju månedene. Så jeg håper å få det ut og få samtaler om det til å begynne å spre seg.

Tim Reitsma

Ja, jeg gleder meg.

Så, bare for å gjøre lytterne våre litt nysgjerrige på hva dette er – vi skal gå inn på det om et øyeblikk – men før vi begynner, fortell oss litt om hva du holder på med, og hva som står øverst på agendaen din for tiden?

Andy Alsop

Det er morsomt, for det vi skal snakke om, er egentlig det som står øverst på agendaen min. Bortsett fra det driver jeg The Receptionist, som er et selskap innen besøksadministrasjon, og vi holder til i Boulder. Det har vært en interessant tid å drive og lede selskapet gjennom pandemien. Ting begynner å bli litt bedre, vil jeg si, forhåpentligvis. Vi hadde faktisk julefesten vår nylig. Den skulle egentlig ha vært i januar, men Omikron ville ikke la oss ha den festen.

Så vi samlet oss alle fysisk, med unntak av et par personer, og fikk se ansiktene til alle på teamet. For meg var det ekstraordinært, og det var virkelig hyggelig å se hverandre, klemme hverandre og alt det andre. Det føltes som et lite snev av normalitet. Nå har vi hatt små grupper med folk som har kommet tilbake til kontoret, og vi har fått se folk og slikt.

Men dette var første gang vi virkelig fikk anledning til å se hverandre alle sammen. Så det er det som står øverst på agendaen min. Jeg nyter virkelig dette. Det var bare forrige uke.

Tim Reitsma

Å, det er fantastisk. Jeg kan ikke forestille meg å gå så lenge uten dette. Så mange av oss har gjort det og går fortsatt gjennom det, og så omfavne folk for første gang på så lang tid. Jeg kan tenke meg at du er på en måte på en rosa sky, for å si det slik.

Ja, og det henger absolutt sammen med det vi skal snakke om. Jeg røper det bare nå. Vi skal snakke om medarbeidernes suverenitet og hvordan man bygger et ekte medarbeider-først-selskap. Medarbeidernes suverenitet er på en måte det motsatte av aksjonærenes suverenitet.

Jeg antar at hvis du ser på det som et svart-hvitt-begrep, finnes det nyanser, men jeg tror dette også passer godt inn i mitt neste spørsmål. Det er et standardspørsmål jeg liker å stille: Hva betyr det å være en leder?

Andy Alsop

Jeg tror det å være leder betyr at du legger deg selv til side og gjør det som er nødvendig for at andre mennesker skal lykkes.

Det er slik jeg ser på det. Jeg tror det finnes, du vet, de snakker om to ulike typer ledere. Noen er de som heier og presser deg og sier at du må komme i gang og alt det der. Men jeg tror helt ærlig at en leder er noen som kan være et eksempel for andre.

Og samtidig, som jeg sa, legge seg selv til side og være der for menneskene man leder. Jeg liker egentlig ikke engang den formuleringen. Det er nesten som om det er menneskene du arbeider sammen med. Og jeg bruker dette som et eksempel. Det er faktisk bare én person som har sluttet i selskapet vårt i løpet av de sju årene.

Vi passerte sjuårsdagen vår for to dager siden, eller tre dager siden. Og bare én person har frivillig sluttet i selskapet, og det var i 2017, 2018 – faktisk, nei, beklager, det var i 2019. Denne personen jobbet som iOS-utvikler hos oss og ønsket å gå over til et mobilt utviklingsteam, men vi hadde ikke nok stillinger til at han kunne gjøre det.

Og derfor sa han: Dette er det jeg ønsker å gjøre. Og jeg følte at det vi gjorde gjennom ledelse, var å feire at han ønsket å gå videre og støtte ham i det, slik at han fikk erfaringen. Han sa at han ikke ville ha kunnet gjøre det dersom han ikke hadde vært i selskapet og lært det han hadde lært.

Så det ble en feiring av at han gikk videre. Jeg vet at mange andre ledere kan ta det personlig når noen går videre til noe annet. Det er det jeg tenker på som ledelse: å hjelpe mennesker med å utvikle seg til den beste versjonen av seg selv.

Tim Reitsma

Jeg liker at du sier at det finnes flere ulike typer ledere, og at noen er heiagjengene som roper «hei, hei, la oss få ting gjort». Det finnes også ledere som spør: Hvordan kan jeg hjelpe deg med å lykkes?

Og da vi snakket sammen for en stund siden om The Receptionist, nevnte du at én person hadde sluttet i hele virksomhetens levetid. Det fikk virkelig hakesleppet på meg. Jeg tror ikke jeg har hørt noe slikt om et selskap før. Så jeg ble veldig nysgjerrig på hva som foregår.

Hva er forskjellen i The Receptionist? Kanskje vi kan komme litt inn på det, for jeg er sikker på at lytterne våre også er nysgjerrige på hva dere gjør. Hvordan holder dere folk engasjerte? Men samtidig finnes det fortsatt hele denne forestillingen om den store oppsigelsen eller den store omstillingen, eller hva man nå vil kalle det.

Men det høres ut som om dere har klart å unngå noe av dette. Et spørsmål jeg liker å stille i min egen research, er: Hva tenker du på når du hører uttrykket «bygge en bedre arbeidsverden»?

Andy Alsop

Det første jeg tenker på, er medarbeidernes suverenitet. Det er det vi gjør, og jeg vet at jeg kanskje presser poenget litt, men jeg tror at det å være i et miljø der du stoler på de andre du arbeider sammen med, der du stoler på selskapet du arbeider for, og der du føler at du kan gjøre det du ønsker så lenge det er til selskapets beste, og at selskapet oppmuntrer deg til å gjøre det –

Dette er alt det jeg håper medarbeiderne våre opplever. Jeg har faktisk tenkt på dette. Kanskje jeg burde ha med noen av medarbeiderne mine, for jeg ønsker ikke bare å være administrerende direktør som snakker om hvor flott alt er. Men jeg hører det i intervjuer når teamet vårt stiller spørsmål til kandidater, og kandidatene spør dem: Hvordan er det å jobbe i The Receptionist?

Noen av dem sier: Dette selskapet har forandret livet mitt. Og det gjør meg litt rørt når jeg hører det, fordi jeg føler at det er slik man bygger en bedre arbeidsverden. Det er slik man sørger for at medarbeiderne på slutten av dagen føler at de kan avslutte arbeidsdagen. De trenger ikke å jobbe hele tiden.

Og de føler seg energiske når de ønsker å starte neste dag, fordi de vet at de kommer til å ha en betydning, og at de befinner seg i et miljø som støtter dem.

Tim Reitsma

Det første jeg tenker på, er: Wow. Å ha medarbeidere og team som gleder seg til å stemple ut på slutten av dagen, om du vil, men som samtidig gleder seg til å stå opp om morgenen og gjøre det igjen – det er det ultimate.

Og det store spørsmålet i hodet mitt er: Hvordan kommer vi dit? Hvordan gjør vi det?

Andy Alsop

Jeg synes dette er veldig interessant, for det finnes mange gode eksempler. Da du sa det, hjalp det meg virkelig. Jeg har nettopp gjort meg ferdig med Simon Sineks «Start With Why». Mot slutten har han en historie om et byggefirma, av alle ting, et byggefirma som har en modell der de ikke oppmuntrer medarbeiderne sine til å stemple inn før mellom 08.30 og 09.00, eller stemple ut før mellom 17.00 og 17.30. Hvis de stempler inn tidligere eller ut senere, mister de bonusen.

Det er en oppmuntring til å si at vi forstår hva som er viktig ved balansen mellom arbeid og privatliv. Og da jeg leste det, tenkte jeg at mye av dette faktisk er det vi også gjør. Jeg tror derfor det handler om å skape et miljø som, som jeg sa tidligere, lar medarbeiderne stole på hverandre og på teamet.

Og denne tilliten er utrolig viktig. Jeg tror selskaper som kanskje drives under aksjonærenes suverenitet, der beslutningstakerne er opptatt av aksjonærenes behov, ofte glemmer dette. De tar det for gitt fordi de ser på medarbeiderne som tannhjulene som øker aksjonærverdien.

Det finnes ikke den samme graden av tillit. Hvis du ser på medarbeidernes suverenitet, er modellen at selskapets ledere og ledergruppen tar beslutninger som er i medarbeidernes interesse, ikke aksjonærenes. Noen vil kanskje si: Men hva med aksjonærene?

De er jo de som investerte. Noen ganger er jeg selv den største aksjonæren. Og mitt svar er at hvis du gjør alt dette, skaper du tillitsfulle team. Du investerer faktisk i medarbeiderne dine. Du gir dem ikke bare fordelene de trenger, men mer enn det. De føler seg trygge, og de kommer til å gjøre en god jobb for kunden.

De kommer til å gjøre en god jobb for hverandre og resten av teamet. Derfor vil aksjonærverdien øke. Det har blitt vist gang på gang at hvis du har dette perspektivet, vil du faktisk øke aksjonærverdien, og disse selskapene er enda mer verdifulle enn selskaper som drives under aksjonærenes suverenitet.

Tim Reitsma

Det minner meg om en flott bok jeg har lest og stadig viser til, som heter «Primed to Perform». Det Neel Doshi og partneren hans Lindsay snakker om i forskningen sin, er de tre motivatorene. Og ja, jeg vet at Daniel Pink hadde noen, og det finnes mange slike bøker.

Det som skilte denne boken ut for meg, er at hvis vi gir mennesker lek, mening og potensial, gir vi dem muligheten til å leke innenfor rollene sine. Det betyr at man ikke gir meg et trinn-for-trinn-ark om nøyaktig hvordan jeg skal gjøre noe, men gir meg litt frihet. Samtidig må denne friheten finnes innenfor uken, måneden eller kvartalet mitt. Og så er det meningen: Hvor skal vi?

Vi snakker om Simon Sinek og «Start With Why». Hva er hvorfor-et? Hvorfor gjør jeg det jeg skal gjøre? Så det er lek, mening og deretter potensial: Hvor kan jeg gå i organisasjonen? Jeg var nylig med i en annens podkast, og vi snakket om nettopp dette: Hvis vi som ledere og organisasjoner ikke gir folk dette potensialet, begrenser vi da teamenes vekst?

La oss si at du har vært salgsutviklingsrepresentant i to år og ønsker å ta neste steg. Kommer de til å se internt, eller begynner de å se utenfor organisasjonen? Jeg vil at de skal se internt.

Men jeg tror dette henger sammen med medarbeidernes suverenitet: å sette medarbeideren først, i stedet for å spørre hvordan vi kan sikre at aksjonæren er nummer én og blir ivaretatt. Hva tenker du om det?

Andy Alsop

Jeg synes det er fantastisk. Når det gjelder «Primed to Perform», har jeg faktisk skrevet det ned. Det blir den neste boken jeg leser. Og det som er flott med slike podkaster, er at jeg lærer noe hver eneste gang.

Jeg vil si at mye av det du snakker om, samsvarer godt med det vi allerede gjør. Denne ideen om lek, mening og potensial – var det det? Lek, mening og potensial – passer perfekt inn i medarbeidernes suverenitet. Det er noe jeg ofte sier i podkaster: Jeg er en driftsleder. Jeg driver et selskap. Jeg er ikke forfatter eller profesjonell foredragsholder. Jeg er ikke ute på foredragsturné.

Det er egentlig ikke lidenskapen min å holde foredrag. Lidenskapen min er å drive et flott selskap der mennesker føler seg oppfylt. Men jeg liker å delta i podkaster, holde foredrag og gjøre slike ting. Det er bare ikke hovedformålet mitt. Og jeg sier dette fordi jeg vet at mange av bøkene man leser, ofte er teoretiske.

De er mer som teorier vi har kommet frem til. Noen ganger er de støttet av erfaring med å drive selskaper og lignende. Men det jeg ser, er at hvorfor-et og meningen handler om at alle i selskapet vårt kjenner vår egentlige sak. Den egentlige saken vår er å bygge en verden der overskuddet går til medarbeiderne våre og lokalsamfunnet. Det er ikke en direkte oversettelse, men det er ideen.

Det betyr at vi må bygge en verden. Derfor har jeg gått rundt til hvert eneste medlem av teamet vårt og sagt at vi er på et oppdrag. Grunnen til at vi gjør dette, er ikke bare at The Receptionist skal være et flott selskap. Det er at vi faktisk skal bygge en verden. Så la oss gå ut og bli så suksessrike som vi kan, for da kan vi snakke om hvordan denne modellen fungerer, og andre selskaper vil ønske å følge etter. Vi leder gjennom vårt eksempel.

Når jeg hører om «Primed to Perform», synes jeg det er fremragende, fordi det også er mennesker som sier at de ønsker å se en bedre måte å drive selskaper på. Jeg tror det begynner å vokse frem en bevegelse i denne retningen – en bevegelse bort fra den kvartalsvise syklusen der vi bare må gjøre hva som helst for å levere tallene dette kvartalet, og ikke fokusere på noe annet.

Det er aksjonærenes suverenitet. Medarbeidernes suverenitet sier at vi spiller det lange spillet. Det handler om å ta beslutninger som ikke bare påvirker dette kvartalet, men også neste år, neste tiår eller hva det måtte være.

Jeg tror derfor dette er den typen tankesett man må ha når man virkelig tenker i retning av medarbeidernes suverenitet. Og igjen: Det betyr at selskapets ledere ikke først og fremst fokuserer på aksjonærene. De fokuserer på medarbeidernes behov og lokalsamfunnet rundt oss.

Tim Reitsma

Hvordan går et selskap fra aksjonærenes suverenitet til medarbeidernes suverenitet? Det er det store og krevende spørsmålet. For på noen måter høres det idealistisk ut. Jeg har lest om selskaper og vært en del av selskaper som sier: «Medarbeiderne først, medarbeiderne først.» Men så tjener vi ikke nok penger.

Aksjonærene vil ha den ekstra prosenten. I en virkelig situasjon fikk vi beskjed om at vi innen slutten av dagen skulle finne to personer vi kunne si opp, slik at vi kunne presse ut mer overskudd. Likevel handlet alt i utgangspunktet om medarbeiderne.

Så hvordan endrer vi tankesettet i praksis?

Andy Alsop

Det er et utmerket spørsmål, og noe jeg tenker mye på. Det finnes så mange selskaper som sier: «Vi setter medarbeiderne først.» Det finnes faktisk noen flotte selskaper som har lykkes godt. Walmart og Sam Walton er eksempler. I de første årene, da han drev selskapet, forsto han at hvis han behandlet medarbeiderne godt, ville de behandle kundene godt. De ville også behandle ham godt, og de ville få et slags gjensidig forhold. Det var ganske revolusjonerende da han snakket om dette på 1980-tallet.

Costco er også et annet selskap innen detaljhandel som gjør dette, og jeg tror Southwest Airlines har en lignende tilnærming. Men det du peker på, er svært viktig. Folk har kommet til meg og sagt: «Vi setter medarbeiderne først.» Jeg sier: «Vi har medarbeidernes suverenitet.» Og det er en forskjell. Hvis du setter medarbeiderne først, driver du fortsatt under aksjonærenes suverenitet.

Vi fokuserer på medarbeiderne. Så får vi et dårlig kvartal. Pokker. Aksjonærene trenger overskuddet sitt. Vi må gjøre noe. Hvis du setter aksjonæren først, men sier at medarbeiderne kommer først, snakker du egentlig bare om det uten å vise det i praksis.

Hvis du i stedet sier at medarbeiderne skal komme først, endrer det metoden din og måten du tenker på. Vi hadde for eksempel en selger som hadde gjort en feil i beregningen av provisjonen sin. I et selskap som drives under aksjonærenes suverenitet, havner du i en vanskelig situasjon: Jeg må levere mest mulig kontanter og overskudd til aksjonærene.

Hvis jeg opplyser om denne feilen, som arbeidsgiveren kanskje aldri ville ha oppdaget, gjør jeg ikke det som er i aksjonærenes interesse. Hvis du driver under medarbeidernes suverenitet, sier du at det ikke finnes noe valg. Salgsdirektøren min oppdaget feilen og sa: «Andy, jeg har nettopp funnet en feil.» Så beregnet vi dette.

Det var ikke engang et spørsmål om å gå til ledergruppen og se om vi burde gjøre noe. Det skjedde umiddelbart. Vi ringte medarbeideren, faktisk via Slack, og sa: «Vi vil beklage. Vi har funnet en feil i provisjonsoversikten din. Dette har vi gjort for å rette den. Synes du dette ser riktig ut?» Vi ville forsikre oss om at vedkommende var komfortabel med det. Deretter la vi beløpet til neste lønnsutbetaling. Den medarbeideren følte at selskapet stilte opp for ham.

Det er en tydelig kontrast mellom medarbeidernes suverenitet og aksjonærenes suverenitet. Jeg vil gjerne gå videre til neste spørsmål og snakke om hvordan man faktisk kan gjøre dette i sitt eget selskap, men jeg vet ikke om du hadde noen spørsmål.

Tim Reitsma

Nei, jeg elsker det. Jeg elsker at det ikke var «Vi tar det neste gang». Det var: «Vi fant denne feilen. Vi tar ansvar for den, og vi beklager.» Medarbeideren tenkte sannsynligvis ikke: «Hmm, Andy vil kanskje snakke med meg.» Det var mer: «Å, dette er interessant. Jeg lurer på hva dette gjelder.»

Vi snakker om organisatorisk tillit, og jeg har fremhevet tillit flere ganger i boken min. Da jeg gjorde notater i researchen min om hvordan man bygger en bedre arbeidsverden, kom jeg frem til at det starter med tillit. Hvordan gjør vi det? Hvis medarbeiderne våre ikke stoler på oss, kan vi ikke forvente at kundene eller aksjonærene skal gjøre det.

Hvis medarbeiderne våre ikke stoler på oss, hva har vi da? Vi har mange unødvendige kostnader knyttet til utskifting av ansatte og manglende engasjement. Hvis du ikke er engasjert, produserer du da på 100 prosent? Sannsynligvis ikke.

Det finnes utallige eksempler, også fra mitt eget liv, på at jeg ikke ønsker å være et sted, så jeg gjør akkurat nok til å bli der mens jeg fortsetter å se etter noe annet. Men det bygger tillit. Og det er selve hvordan-et, ikke sant?

Hvordan gjør vi dette? Jeg vil gjerne gå videre til det neste spørsmålet, for jeg ønsker å høre svaret. Til dere som lytter: Finn frem penn og papir, eller ta mentale notater, for jeg er nysgjerrig på hvordan man gjør dette levende.

Andy Alsop

Jeg føler at dette faktisk er noe noen sa om de største endringene som skjer i verden, som relativitetsteorien, E=mc². Det er veldig enkelt. Jeg føler at medarbeidernes suverenitet, når man sier det, faktisk er veldig enkelt. I næringslivet finnes det ofte komplekse metoder der du må gå fra trinn én til trinn fem og deretter til trinn 16, før du må tilbake til trinn én.

Jeg mener at dette kan innføres ganske enkelt. Men hvor innfører man det? Skal Chase Bank eller et stort oljeselskap fullstendig revidere alt og si: «Nå går vi over til medarbeidernes suverenitet»? Jeg har vanskelig for å tro det. Kanskje det vil skje, men jeg tror dette vil oppstå nedenfra.

Det er morgendagens Google-selskaper som kommer til å gjenkjenne dette som en bedre måte å drive på, og innføre det nå, fordi det er mye enklere å innføre det i de tidlige fasene enn å endre en hel organisasjon fullstendig. Jeg sier ikke at store organisasjoner ikke kan endre seg, men det må komme fra toppen.

Det er ikke noe en enkelt medarbeider sannsynligvis kan påvirke nok til å si: «La oss organisere selskapet vårt under medarbeidernes suverenitet.» Vedkommende kan introdusere ideen, men den må komme fra ledelsen. Ledelsen må si: «Vi forstår at hvis vi gjør ting annerledes, vil vi få bedre resultater på bunnlinjen, både når det gjelder overskudd og aksjonærverdi.»

Måten vi har gjort det på, er at vi ganske enkelt har jobbet oss gjennom dette. Jeg er en person som brenner for å hjelpe andre. Jeg har en personlighet som ønsker å se andre overleve, lykkes og vokse. Men måten vi kom dit på, var ganske enkel. Vi innførte Traction, det entreprenørielle driftssystemet av Gino Wickman.

Det ga oss en organisatorisk struktur, slik at alle visste ting som at vi skulle arbeide med kvartalsvise prioriteringer. De kunne se på den virtuelle Traction-organisatoren, et dokument på to sider som revideres hvert år, og si: «Jeg vet nøyaktig hvor dette selskapet er på vei.»

Jeg vet at jeg kan gå inn i et møte som er satt opp til én time, men som kanskje slutter tidligere. Det har en agenda. Vi vurderer møtene for å sikre at vi faktisk gjør det vi sier vi skal gjøre. Alle disse strukturelle elementene i selskapet var svært viktige.

Det viktigste for oss, og for meg som var skeptisk til kjerneverdier, var nettopp kjerneverdiene. Jeg tenkte alltid at kjerneverdier var noe store selskaper hang på veggen, uten at noen visste hva de betydde. Jeg tenkte: Kjerneverdier, moralske verdier – jeg vet ikke engang hva de skal brukes til.

Traction lærte meg at dette er det første man må gjøre. Etter at vi gjorde det, skapte vi noe som heter FABRIC, som består av seks kjerneverdier: morsom, autentisk, modig, respektfull, nyskapende og samarbeidsorientert. Vi lever etter dem. De står på veggene, men du kan gå til hvem som helst på teamet vårt, og de kan fortelle deg både hva forkortelsen står for og hva hver enkelt verdi betyr. Vi feirer dem.

Hver måned deler vi ut priser til personer som viser en kjerneverdi. Vi har en kulturklubb som faktisk ble opprettet av noen andre enn meg selv. Klubben gjør alltid ting for å fremme kjerneverdiene våre. Det er nummer én.

Det andre som var viktig for oss, var at vi innførte «Det uendelige spillet». «Det uendelige spillet» av Simon Sinek har i utgangspunktet fem grunnprinsipper. Vi gjorde det godt på mange av dem, som tillitsfulle team og lignende.

I det uendelige spillet får du fem grunnprinsipper du må fokusere på. Ett av dem hadde vi ikke, selv etter at vi hadde gått gjennom hele øvelsen med det entreprenørielle driftssystemet og Traction. Det var vår egentlige sak. Det traff meg hardt da jeg begynte å lytte til Simon Sinek.

Det var et bestemt intervju med Inc.com som han gjorde, der han beskriver alt dette. Jeg sa til meg selv: Vi har ingen egentlig sak. Vi har bare det hyggelig og driver et selskap innen besøksadministrasjon. Det vi endte opp med å gjøre, var å utvikle dette i første kvartal i fjor.

Vi kom frem til vår egentlige sak, og den saken var medarbeidernes suverenitet på alle områder, slik vi snakket om tidligere. Så det har virkelig vært disse tingene. Du setter sammen Traction og det entreprenørielle driftssystemet. Det uendelige spillet og det å finne sin egentlige sak. Det er slik du kan innføre medarbeidernes suverenitet i ethvert selskap.

Tim Reitsma

Det minner meg om at vi i People Managing People er en del av paraplyorganisasjonen Black & White Zebra, bwz.com. Vår egentlige sak er at vi skriver spillboken for fremtidens arbeidsliv.

Målet vårt er: Vi lykkes når vi hjelper andre med å lykkes. Det gir oss drivkraft. Vi forsøker fortsatt å finne ut av Traction. Den står også i bokhyllen min, og siden bakgrunnen min er innen drift, liker jeg den veldig godt. Den gir deg et godt fundament.

Jeg tror at vi som ledere, enten vi leder et team, oss selv eller et selskap, må gi klarhet. Hvor skal vi? Hvorfor gjør vi dette? Hvis du noen gang har arbeidet i en organisasjon der du ikke egentlig vet hva formålet er, eller hvordan jobben din bidrar til dette formålet, er det så viktig.

Under medarbeidernes suverenitet handler det, tror jeg, om å gi denne meningen. Hvor skal vi? Den egentlige saken. Og så: Hvordan kan du bidra til dette? Slik kan du bidra, og slik holder vi hverandre ansvarlige. Jeg kaller det klarhet, ansvar og ansvarlighet. Som leder er det nesten en liten modell for å få oss dit. Det høres ut som det er en del av medarbeidernes suverenitet.

Andy Alsop

Nettopp. Dette målet, denne tingen som alle våkner opp med hver eneste dag og drives av, har gitt oss gnisten som gjør at vi fortsetter å presse oss fremover hver dag. Ikke fordi aksjonærene trenger dette, eller fordi vi må vokse for enhver pris. Folk gjør det fordi de føler tilhørighet. De føler at de er en del av det, og at de kan påvirke det.

Men det er også noe som i siste instans ikke kan oppnås. Det er vanskelig å få til hvis du sier: «Hver dag skal vi endre verden.»

Det høres ut som om det er slik for selskapet deres også. Det er nesten umulig å oppnå fullt ut, men folk kan samle seg rundt det, være en del av det og føle at de gjør en forskjell. Jeg liker det. Det er virkelig bra.

Tim Reitsma

Ja. Jeg fikk nettopp en tanke, og dette er langt utenfor manus. Jeg elsker ideen – og ikke bare ideen. Jeg elsker medarbeidernes suverenitet. Det er meg i kjernen.

Når du snakker om aksjonærenes suverenitet, må du ikke få meg til å begynne. Det er ikke slik jeg er. Jeg er nysgjerrig på hvordan dere balanserer medarbeidernes suverenitet i The Receptionist med denne følelsen av at ting haster.

Hvordan sikrer dere at alle fortsatt handler med en følelse av hast, i stedet for å bli selvtilfredse? Medarbeidernes suverenitet er mer enn bare medarbeiderne først. Hvis noen ikke beveger seg så raskt som du ønsker, eller gjør noe som strider mot verdiene deres, hvordan håndterer dere det innenfor denne modellen?

Andy Alsop

Det er også et godt spørsmål. En ting jeg kanskje ikke har nevnt som en del av helheten, er at Traction hjelper deg dit fordi jeg snakker om riktig person på riktig plass. Og GWC, som betyr at de forstår det, vil det og kan gjøre det. Det er egenskapene du ser etter.

Du vil ha noen som er riktig person og sitter på riktig plass. Den riktige personen deler verdiene. Vedkommende føler en sterk forbindelse til selskapets oppdrag og deler kjerneverdiene. Riktig plass betyr at du faktisk kan utføre oppgavene. GWC betyr at du forstår det, vil det og kan gjøre det.

Det viktige er menneskene du får med på bussen. Dette forsto jeg ikke før jeg virkelig begynte å bruke Traction og noen av de andre metodene våre. Alt falt på plass mot slutten av 2017, da vi begynte å arbeide med et selskap som heter Scalability Solutions, og Leila Blauner er president der.

Både Traction og Leila kom inn samtidig. Hun ga oss en svært grundig ansettelsesprosess. Tidligere drev vi med det jeg kaller entreprenøriell ansettelse. Vi kunne se gjennom ti CV-er og tenke: «Denne er vel ganske bra. Nok til å invitere personen til intervju. Ja, vedkommende kan sikkert gjøre jobben.» Så tok vi personen med på bussen.

Det kan være noe av det verste du gjør, og det kan ødelegge alt hvis personen ikke bidrar, ikke er riktig person eller ikke føler en forbindelse til kjerneverdiene. Det som skjer, er derfor at selvtilfredshet ordner seg selv når du får med folk på bussen som virkelig ønsker å være der. De er ikke bare der for å tjene til livets opphold. De er der for å bidra.

Det er utrolig hva som skjer, for disse menneskene bidrar på måter du kanskje ikke engang kjenner til. De går i praksis bare i gang og gjør ting. Vi har disse kvartalsvise prioriteringene som Traction introduserer, og vi hadde nettopp møtet vårt om dette.

Vi gjennomgikk hva vi gjorde i prioriteringene for første kvartal, og hva vi skulle gjøre i andre kvartal. Medarbeiderne kommer ikke inn på slutten. Ingen kommer til ledelsen og sier: «Her er prioriteringene. Dette blir det vi skal gjøre.»

Vi har fått de riktige menneskene med på bussen. De diskuterer med avdelingsdirektøren sin for å sikre at det fortsatt passer med oppdraget, men ingen sier: «Nei, det må gjøres på denne måten.» Vi gir det et tema.

Ett tema var å levere løsninger som «imponerer». Alle utvikler en prioritering rundt dette. Så kommer de tilbake og forteller hva de skal gjøre, og senere hva de faktisk gjorde. Det er utrolig hva som skjer. Det finnes en følelse i gruppen av at ingen ønsker å svikte noen andre.

De ønsker ikke å komme inn og si: «Jeg fikk bare ikke nok tid til prioriteringen min.» De føler lojalitet overfor resten av teamet fordi de er i et tillitsfullt team. Et tillitsfullt team betyr at de stoler på hverandre, stoler på selskapet, og at selskapet stoler på dem.

Det er dette tillitsnivået som driver atferden til å gjøre alt man kan for å utmerke seg. Ikke fordi jeg må se bedre ut enn personen ved siden av meg for å få en forfremmelse, men fordi jeg leverer, er en del av dette og føler lojalitet og et behov for å gjøre ting virkelig godt.

Det blir nesten en selvoppfyllende profeti. Jeg vet ikke om det er den riktige formuleringen, men det gir næring til seg selv.

Tim Reitsma

Det er mer enn bare: «Passer du inn i dette selskapet? Hvis ikke, er du ute.» Det er: «Passer du inn i selskapet? Ja, men kanskje du sitter på feil plass, og kanskje ferdighetene dine kan brukes et annet sted. La oss utforske det.»

Det er noe annet enn: «Nei, dette fungerer ikke. Du er ute», selv om du er en god person. Og så kommer vi tilbake til dette med tillit. Jeg liker ideen om prioriteringene, og jeg har brukt og innført det selv. Hva samler vi oss rundt dette kvartalet?

Det er et kraftig verktøy. Vi gjorde en gjennomgang i publikasjonen vår, og en person på teamet var veldig hard mot seg selv. Vi hadde satt en KPI rundt prioriteringen, og vi nådde ikke KPI-en. Men vi hadde gjort det langt bedre enn i forrige kvartal og kvartalet før det.

Så jeg spurte: Hva skjer? Hvorfor er du så hard mot deg selv? Han svarte: «Jeg vil bare gjøre mer. Hvordan kan jeg gjøre mer?»

Det er fantastisk når vi setter denne retningen, i stedet for bare å si: «Vi skal vokse, og det blir bra. La oss ha det litt gøy.» Nå har vi en operasjonell rytme, og la oss innrømme det: Jeg tror vi trives med det. Vi trenger noen rammer, men vi må også vite at målstolpene ikke flyttes.

Hvis vi setter målet til én million dollar dette kvartalet, og det halvveis blir tre millioner, for så å bli halvannen million den siste måneden, er det ikke medarbeidernes suverenitet. Da er vi tilbake i aksjonærenes suverenitet eller noe helt annet.

Andy Alsop

Det stemmer. Det tar meg tilbake til eksempelet med salgsutviklingsrepresentanten du snakket om tidligere i podkasten.

Denne salgsutviklingsrepresentanten har vært der i et par år. Ser du utenfor organisasjonen eller internt? Når du får de riktige menneskene med på bussen, vokser de. Og når de vokser, vokser de inn i nye stillinger. Men du kan ikke bare si at alt skal flyte fritt.

Noe vi har begynt å innføre i selskapet vårt, er utviklingsplaner. Hvis du er på dette nivået, er dette det du må oppnå for å komme til neste nivå. Dette er det neste du må lære. Du forteller altså personen på forhånd hva dere forventer, og de liker det, særlig når de stoler på selskapet.

Det er ikke slik at du etter seks måneder endrer målstolpene og sier at de må gjøre noe annet fordi aksjonærene trenger det. Du må utvikle planen, bli enige om den og holde fast ved den. Når de når målet, kan de rykke opp, og de vet hva som skal til. Det er bedre enn å bare håpe at man arbeider hardt nok til å komme dit.

Tim Reitsma

Absolutt. Andy, vi har snakket mye om drift, den egentlige saken og hvorfor-et, samt utviklingsplaner. Til deg som lytter – enten du er leder, HR-profesjonell eller administrerende direktør: Hvor bør vi begynne?

Hva er den ene tingen noen kan gjøre i dag hvis de lytter til denne podkasten på toget, kjører til kontoret eller går til kontoret? Hva er det ene? Vi snakket om å begynne nedenfra. Hva kan vi gjøre?

Andy Alsop

Jeg har faktisk hatt gründere som har tatt kontakt og stilt akkurat det samme spørsmålet.

Noen driver selskaper der ting er litt kaotiske, og de sier: «Jeg kan ikke gjøre dette lenger. Jeg må finne en annen måte, for dette fungerer ikke.» Det første jeg gjør, er å spørre hva som foregår. Hvordan går ting i selskapet? Hvordan fungerer driften? Jeg prøver virkelig å komme til bunns i det.

Men jeg tror jeg vil gå tilbake til det jeg sa tidligere. Hvis du sitter på et tog et sted, ville det første jeg gjorde, vært å åpne Audible, laste ned Traction og begynne å lytte til den. Hvis organisasjonen ikke fungerer og drives godt, er det svært vanskelig å innføre noe slikt.

Jeg bor i Santa Fe i New Mexico, mens selskapet vårt ligger i Denver. I de første årene hadde jeg ikke råd til å fly frem og tilbake, så jeg kjørte. Jeg konsumerte derfor mange lydbøker. Det gjorde jeg også med Traction.

Jeg endte opp med å lytte til den og måtte stoppe langs veien for å ta notater, fordi jeg lærte så mye. Det går tilbake til det jeg nettopp snakket om: å ha kjerneverdier. Når jeg snakker med en gründer, spør jeg nesten alltid om kjerneverdiene. De sier: «Å ja, dem laget vi for to–tre år siden. Jeg er ikke sikker på om jeg husker hva de er.»

Det er fordi de ikke er innarbeidet i organisasjonen. Hvis du ikke innarbeider dem, hvordan vet du hvem som skal være med på bussen? Du må vite hvem som skal være med på bussen.

Noen ganger forteller dette deg også hvem som ikke skal være med på bussen. Det er den triste delen. Før vi innførte Traction, hadde vi vært i drift i to–tre år og ansatt flere personer. Dessverre var det noen som ikke kunne være med på bussen.

De var ikke riktig person på riktig plass, og vi måtte håndtere det. Jeg har sagt at bare én person har forlatt selskapet frivillig. Det betyr ikke at vi ikke har avsluttet arbeidsforholdet til andre. Noen ganger må man gjøre det fordi det er i selskapets beste interesse.

Nesten alltid har det også vært i den andre personens beste interesse, fordi vedkommende ikke føler tilhørighet til selskapet eller den lidenskapen vi ønsker at de skal ha. De er klare til å ta lidenskapen med seg til et annet selskap der de kan vise den. Det er tøft. Jeg har måttet gjøre det mange ganger.

Hvis du er gründer, har du sikkert også måttet gjøre det. Det er ikke behagelig. Men når du får alle som skal være på bussen, med på bussen, begynner den plutselig å rulle nedover veien uten at du hele tiden må tenke på å kjøre den.

Så jeg ville begynt med Traction. Deretter ville jeg gått rett videre til «Det uendelige spillet». Jeg ville tenkt på hvordan jeg kunne endre kulturen i ledergruppen, slik at de tenker på hvordan de kan gjøre alt i medarbeidernes interesse, i stedet for aksjonærenes interesse.

Et siste poeng er at du noen ganger må forberede aksjonærene dine på dette. Jeg har ikke mange aksjonærer. Vi er et selvfinansiert selskap, og jeg er den største aksjonæren. Men noen ganger må du lede aksjonærene og styret ditt og si: Dette er det jeg skal gjøre. Dette er grunnen til at jeg skal gjøre det.

La oss ha en dialog om det. Jeg ønsker en gruppe tillitsfulle mennesker i selskapet som vil kjempe for selskapet, ikke bare lyve, skjule og late som. Det er også noe Simon Sinek snakker om. Når du ikke stoler på selskapet, lyver du, skjuler ting og later som.

Du bare later som, og det er akkurat det du snakket om tidligere. Du er trist og møter bare opp for å stemple inn. Du gjør jobben din fordi alt rundt deg er overveldende. Du fokuserer bare på det du må gjøre.

Tim Reitsma

Dette er virkelig gode innsikter, Andy.

Jeg setter stor pris på at du deltok i podkasten og delte dette med oss, og jeg kunne ikke vært mer enig. Jeg liker det entreprenørielle driftssystemet og Traction-boken. Vi legger en lenke til den i programnotatene, sammen med lenker til Simon Sineks bøker.

Du traff spikeren på hodet: Hvis en gründer, en oppstartsbedrift eller et etablert selskap ikke har identifisert kjerneverdiene sine, bør de ta kontakt. Jeg kan hjelpe dem med å komme i kontakt med Andy eller en god konsulent som kan hjelpe.

Det vil være en av de beste øvelsene dere kan gjøre. Hvis verdiene står skrevet på veggen, men dere ikke vet hva de er, har medarbeiderne deres ingen anelse heller.

Når dere samler folk rundt disse verdiene og bruker bussanalogien, vil det å få dem med på bussen ha en forvandlende effekt på organisasjonen. Hvis dere vil ta det ett steg videre, kan dere identifisere hver persons kjerneverdier, gå gjennom øvelsen og se hvordan de henger sammen med organisasjonen.

Men ikke begynn der. Begynn med å se på driften og på hva som er i den beste interessen, ikke bare for virksomheten, men også for medarbeiderne. Sett medarbeideren ikke bare først, men helt i sentrum for alt.

Andy Alsop

Helt riktig. 1000 prosent.

Tim Reitsma

Jeg elsker det, Andy. Hvor kan folk få tak i deg hvis de ønsker å komme i kontakt?

Andy Alsop

Gå først til thereceptionist.com. Det er bare The Receptionist skrevet sammen med .com. Du kan gå til teamsiden, og der finner du lenker til e-postadressen min og alt annet. Jeg er svært tilgjengelig.

Twitter er acalsop, og LinkedIn er Andy Alsop. Det er de tre måtene å komme i kontakt med meg på. Jeg får hele tiden henvendelser fra gründere.

Jeg skal faktisk snakke med en gründer som fant ut om dette og ønsker å vite mer. Han er midt i å skalere selskapet sitt og vet at det kan bli bedre.

Jeg liker å snakke med gründere og høre historiene deres om hva som foregår, og hvordan vi kan bringe medarbeidernes suverenitet ut i verden. Det begynner med én gründer, så en annen, og så bygger vi videre over tid.

Tim Reitsma

Og det er slik vi bygger en bedre arbeidsverden. Takk, så legger vi alle lenkene i programnotatene våre. Du kan gå til peoplemanagingpeople.com, gå til podkastsiden vår og finne den der.

Hvis du lytter, setter vi også stor pris på tilbakemeldinger. Gå inn på nettstedet vårt og legg igjen en tilbakemelding. Finn meg på LinkedIn og ta kontakt der også. Og igjen, Andy, takk for at du deltok.

Andy Alsop

Bare hyggelig. Takk for at du inviterte meg, Tim.

Tim Reitsma

Greit. Ta vare på deg selv.