Slik maksimerer du medarbeiderengasjementet i denne nye arbeidsverdenen

 

Les transkripsjonen:

Vi prøver ut å transkribere podkastene våre ved hjelp av et program. Tilgi eventuelle skrivefeil, ettersom roboten ikke er korrekt 100 % av tiden.

Debra Corey

Mange ganger i HR gjennomførte vi undersøkelser slik at vi kunne delta i kåringer. Det var derfor vi gjorde dem. Hvis du ville vinne en pris, måtte du gjennomføre denne ene undersøkelsen. Og jeg tror vi må endre tankesettet vårt. Det går tilbake til da jeg snakket om at det er et privilegium å være leder. Tilbakemeldinger og data er et privilegium. Mine beste ideer kommer fra medarbeiderne mine.

Tim Reitsma

Velkommen til People Managing People-podkasten. Vi har som mål å bygge en bedre arbeidsverden og hjelpe deg med å skape lykkelige og produktive arbeidsplasser. Jeg er verten din, Tim Reitsma. I dagens episode snakker jeg med Debra Corey – en svært erfaren og prisbelønt HR-leder, konsulent, foredragsholder i verdensklasse og fire ganger bestselgende forfatter – om medarbeiderengasjement.

Og vet du hva? Det handler om mer enn bare en undersøkelse. Hvor ofte innhenter du tilbakemeldinger, lytter til dem og gjør noe med dem? Hvis alt du gjør er å samle inn tilbakemeldinger, er denne podkasten for deg. Så følg med.

Velkommen til People Managing People-podkasten, Debra. Det er så hyggelig å ha deg her. Jeg gleder meg til dagens tema om medarbeiderengasjement. Det er noe jeg har tenkt mye på i lang tid, og som har vært en del av karrieren min i mange år. Vi skal gå inn på det, men før vi gjør det: Fortell oss litt om deg selv. Hva holder du på med akkurat nå?

Debra Corey

Først og fremst, tusen takk for invitasjonen. Jeg har sett på og lyttet til noen av podkastene dine, og jeg liker virkelig dybden og bredden i det du tar opp. Derfor føler jeg meg beæret over å få muligheten til denne samtalen og gå i dybden på medarbeiderengasjement.

Når det gjelder hva jeg holder på med, har jeg gått inn i en ny fase av karrieren min. Jeg har jobbet med HR i over 20 år i selskaper. Jeg har vært HR-leder i store og små globale selskaper. Og så begynte jeg mer eller mindre tilfeldig å skrive bøker. Den første skrev jeg fordi jeg var mellom to jobber og tenkte at jeg kunne krysse av et punkt på ønskelisten. Jeg bestemte meg for å skrive en bok, gjorde det og likte det så godt at jeg nå har utgitt min fjerde bok.

For å vende tilbake til spørsmålet ditt om hva jeg gjør: Jeg bruker mye tid på å dele innsikt, tips, verktøy og historier fra den nyeste boken min, i tillegg til alle de andre bøkene og historiene mine. I disse dager er jeg litt som en historiefortellende Pied Piper.

Tim Reitsma

Jeg elsker det. Og jeg vet at du nylig kom ut med en bok. Gratulerer igjen med bok nummer fire. Jeg har ikke fått lest den ennå – den står på leselisten min – og jeg gleder meg til å lese den og dele ressursen i shownotatene.

Hvis du er interessert, legger vi alle lenkene i shownotatene og forteller snart hvordan folk kan få tak i deg. Men la oss komme i gang.

Jeg har to ganske standardiserte spørsmål jeg liker å stille folk. Det første er: Hva betyr det å være leder?

Debra Corey

For meg ser jeg det å være leder som en ære. Det er et absolutt privilegium, men det innebærer også mye ansvar og eierskap.

Det jeg har sett opp gjennom årene, er at lederrollen har endret seg. Da jeg først begynte i arbeidslivet, tror jeg lederdelen av jobben kanskje utgjorde 5 eller 10 prosent. Nå er leder selve stillingstittelen din – det er det du skal gjøre. Du skal virkelig fokusere på det. Det er slik jeg vil definere det på et overordnet nivå.

Tim Reitsma

Ja, jeg liker det. Det handler mindre om å være nede i detaljene og gjøre alt selv, og mer om faktisk å lede teamet.

Debra Corey

Det er jo så åpenbart, er det ikke? Det er virkelig åpenbart. Ja.

Tim Reitsma

Likevel bommer vi fortsatt på dette. Jeg generaliserer, men vi sier: «Du er leder, og du må gjøre dette og dette.» Da blir det kanskje bare 10 prosent av rollen din, avhengig av størrelsen på organisasjonen.

Kanskje det er akkurat dette du må fokusere på – å faktisk lede, veilede mennesker og få frem det beste i dem.

Debra Corey

Absolutt. Som HR-leder mener jeg at vår rolle er å endre hvordan vi utvikler lederne våre. Vi må fortsatt bruke tid på den operative siden, men mange HR-medarbeidere bruker også mye tid på å utvikle menneskers lederegenskaper og legge til rette for at de skal lykkes, i stedet for at de bare blir kastet ut på dypt vann.

Jeg husker at jeg jobbet i USA og flyttet til Storbritannia. Jeg ble leder for første gang der. Kombinasjonen av å være ny leder og lede i en annen kultur – herregud, så mange feil jeg gjorde. Men det er slik man lærer: ved å gjøre feil. Og jeg kommer aldri til å gjøre de samme feilene igjen.

Tim Reitsma

Det henger direkte sammen med medarbeiderengasjement. Som ledere skal vi holde teamene våre engasjerte, og HR bruker mye tid på å lære opp ledere fordi det føles som om vi først de siste 5–10 årene har begynt å forstå at det å være god i jobben sin ikke nødvendigvis betyr at man blir en god leder.

Likevel blir mange plassert i en lederrolle uten formell opplæring eller noen opplæring i det hele tatt. Det er mye arbeid som gjenstår der.

Debra Corey

Absolutt. Jeg holder ofte økter om medarbeiderengasjement for ledere og ledergrupper. Jeg begynner med noen tall. Det kan være opptil 70 prosent forskjell i engasjementsskårer på grunn av ledere.

HR kan lage de beste programmene i verden, men hvis du som leder ikke tar eierskap til engasjementet, kommer det aldri til å endre seg. Vi kjenner også tall som at 75 prosent av mennesker forlater lederen sin, ikke selskapet.

Det finnes til og med undersøkelser som viser at 50 eller 55 prosent heller ville jobbet for en robot eller en fremmed enn for lederen sin. Jeg prøver å få dette til å gå opp for dem helt fra starten, ikke for å skremme folk, men fordi jeg selv ikke forsto at dette var en del av jobben min da jeg ble leder. Jeg visste ikke at det var mitt ansvar. Når jeg har gjort det, gir jeg dem ferdighetene de trenger for å sørge for at tallene blir positive, ikke negative.

Tim Reitsma

Det er skremmende. Hjertet mitt hoppet over et slag da jeg tenkte på at 50 prosent heller ville jobbet for en robot. Jeg tenker på teamet mitt og vurderer å undersøke engasjementet deres senere i dag.

Men det passer også godt med et spørsmål jeg har blitt stadig mer opptatt av: Når du hører uttrykket «bygge en bedre arbeidsverden», hva tenker du på? Hva betyr det for deg?

Debra Corey

Mye av det jeg skriver og snakker om, handler om å se verden og arbeidslivet på en annen måte. Etter de siste par årene har vi alle blitt tvunget til å se arbeidslivet annerledes. Fra mitt perspektiv er den eneste måten å bygge en bedre arbeidsverden på å endre perspektivet vårt.

Hva er det vi ser på? Hvordan ser verden ut? Vi må også ta et skritt tilbake og utfordre oss selv på alle sider av det vi gjør for å støtte og ta vare på menneskene våre. Den andre boken min heter passende nok Build It, og handler om å bygge en rebellhåndbok for medarbeiderengasjement.

Hele boken handler om å utfordre alt jeg har gjort gjennom karrieren. Jeg skrev den sammen med min tidligere administrerende direktør. Han er mer forretningsorientert og gründer, mens jeg har en tradisjonell HR-bakgrunn. Vi pleide å spøke med at hvis Debra Corey, den tradisjonelle HR-personen, ikke følte seg litt kvalm etter et kapittel fordi jeg hadde utfordret tankegangen min så mye, måtte vi skrive kapitlet på nytt.

Det mener jeg vi alle må gjøre. Vi må utfordre oss selv for å gjøre arbeidslivet bedre, og vi må være modige.

På slutten av foredragene mine avslutter jeg alltid med mot. Jeg snakker om hvorfor vi må være modige, hvordan vi kan være modige, og at vi må ta på oss rebellkappen og sette i gang.

Tim Reitsma

Jeg elsker det. Rebellkappen – å ta den på seg og være modig.

Vi kan ikke utfordre det etablerte uten å finne stemmen vår, og det krever mot. Det er skummelt. Vi ønsker ikke nødvendigvis å utfordre ting på en måte som setter jobben vår i fare, men hvis ting ikke fungerer i organisasjonen, vil data om engasjement fortelle oss det.

Som ledere må vi ha god innsikt i hvordan teamene våre fungerer, hvordan de har det og hva som skjer i livene deres. Vi må utfordre oss selv. Vi er i en annen arbeidsæra nå.

Debra Corey

Absolutt. Og vi må minne oss selv på hvorfor vi gjør det.

Det kan være vanskelig å utfordre status quo og gjøre ting annerledes. Men hvis vi holder fast ved hvorfor vi gjør det, sluttmålet og det vi prøver å oppnå, blir det enklere. Det skaper fokus, driv, energi og lidenskap.

Jeg viser også alltid en liten, morsom video av meg selv når jeg driver med flygende trapes. Jeg gjør øvelsen der man svinger, slipper taket og griper armene til en annen person. Hvis jeg kan være modig nok til å gjøre det, kan du være modig nok til å gå ut og skape endringer.

Tim Reitsma

Det henger sammen med tillit i organisasjonen. Hvis tilliten er lav, er det skummelt å være modig – enda skumlere. Men det er nettopp da vi må utfordre oss selv, organisasjonene våre og lederne våre.

Det finnes teknikker for å utfordre på en tankevekkende måte i stedet for å spørre: «Hvorfor gjør du det på denne måten?» Man kan si: «Jeg ser at dette ikke fungerer. Her er noen data som støtter det. La oss undersøke dette nærmere og være nysgjerrige.»

Jeg liker virkelig det med mot og rebellkappen. Nå vil jeg også ha en rebellkappe.

Debra Corey

Jeg sender deg en i posten. Jeg liker at du brukte ordet tillit, for jeg tror alt begynner og slutter med tillit.

Jeg har sett ledere lykkes og mislykkes med dette. Du kan gjøre de beste tingene i verden, men uten tillit kommer det aldri til å fungere. Jeg husker at jeg jobbet i en organisasjon og skulle presentere et nytt og fantastisk frynsegodeprogram på et produksjonssted.

Det jeg ikke visste, var at det manglet tillit til ledergruppen på akkurat dette stedet. Så snart jeg gikk opp på scenen og begynte å fortelle om programmet, reiste bakerste rad seg med stoler over hodet, ristet dem mot meg og begynte å rope: «Vi stoler ikke på deg. Du prøver bare å tvinge oss til å gjøre noe.»

Den første økten gikk ikke så bra, men jeg lærte av det. Før den andre økten snakket jeg med menneskene på bakerste rad og bygget tillit på fem minutter. Da jeg gikk på scenen, plaget de meg ikke.

Det var en god lærdom om hvor viktig tillit er.

Tim Reitsma

Det henger sammen med engasjement. Selv om vi sender ut en engasjementsundersøkelse, ser mange organisasjoner på medarbeiderengasjement som selve undersøkelsen: Vi gjennomfører en undersøkelse et par ganger i året, og resultatene ser gode ut.

Men hvis folk ikke stoler på organisasjonen, kommer de faktisk til å være ærlige i undersøkelsen? Den kan være anonym, men hvis det er tre personer på en avdeling og alle må velge avdelingen sin, forstår de at svarene kan knyttes til dem.

Så hvordan bygger vi tillit? Det er et helt tema i seg selv. Når det gjelder medarbeiderengasjement, må vi definere det. Det er mer enn en undersøkelse.

Debra Corey

Vi kommer tilbake til undersøkelser, men jeg skal svare på hva medarbeiderengasjement er. Da vi skrev boken Build It, brukte vi mye tid på dette.

I boken definerte vi en engasjert medarbeider på tre måter. En engasjert medarbeider forstår retningen til selskapet. De forstår også hvor de passer inn. Mange er flinke til å kommunisere selskapets formål og oppdrag, men medarbeiderne vet ikke hvilken plass de selv har – som brikker i et puslespill.

For det tredje gjør en engasjert medarbeider en ekstra innsats for at selskapet skal lykkes. Det handler ikke nødvendigvis om å jobbe flere timer, men om at medarbeideren vet hva som må gjøres, tar eierskap og ønsker å bidra til at virksomheten lykkes.

Etter de siste par årene har jeg lagt til en fjerde del: En engasjert medarbeider tror oppriktig at selskapet bryr seg om dem.

Jeg har sett mennesker gå fra å være svært engasjerte til svært uengasjerte fordi de ikke føler at selskapet bryr seg. Det så vi igjen og igjen under pandemien. Nå ser vi, med den store oppsigelsesbølgen, at noen sier: «Hvis du ikke bryr deg om meg, går jeg et sted der de gjør det.»

Tim Reitsma

Det handler om ekte omsorg. Særlig de siste par årene: Hvis du blir syk, kommer selskapet til å ta vare på deg og familien din?

Jeg lever med Crohns sykdom. For noen år siden kom sykdommen tilbake etter en periode med remisjon, og jeg var borte fra jobben i ganske lang tid. En dag kom jeg hjem fra sykehuset, og det sto esker på trappen. Det var dagligvarer fra selskapet og sjefen min, fordi han visste at familien min gikk gjennom en vanskelig periode.

Han ønsket ikke bare å ta vare på meg, men også på kona og barna mine. Det var mange snacks der, og barna mine spratt rundt på veggene. Tror du jeg følte meg engasjert etterpå? Absolutt. Det viser hvor mye omsorg betyr.

Noen vil kanskje si at det koster penger. Men kostnaden ved manglende engasjement er større enn kostnaden ved å sende noen en omsorgspakke – kanskje ti eller hundre ganger større.

Debra Corey

Absolutt. Manglende engasjement har en ringvirkning. Hvis du er uengasjert, forteller du det til tre andre, som forteller det videre.

Sammenlign historien din med historien om naboen min. Under den første nedstengningen ble han syk. Etter nedstengningen sa sjefen at han måtte reise inn til London hver dag. Han sa at han ikke følte seg komfortabel med det, at han hadde vært syk og hadde fire små barn hjemme. Sjefen svarte i praksis: «Synd for deg. Dette er den nye verdenen, og du må komme på jobb.»

Sammenlign det med den fantastiske sjefen din, som tok seg tid til å forstå deg og familien din. Det koster ikke mye å gjøre noe slikt sammenlignet med kostnaden ved å erstatte deg. Det er bare en dråpe i havet.

Tim Reitsma

Det er en effektiv måte å drepe engasjementet på. Jeg kan se for meg at noen i den situasjonen ville oppdatert CV-en og LinkedIn-profilen sin, markert seg som åpen for nye muligheter og begynt å se seg om.

Debra Corey

Absolutt. De har mistet en medarbeider som tidligere var svært engasjert.

Når jeg snakker om engasjement og manglende engasjement, viser jeg ofte bilder av hvordan en uengasjert medarbeider kan se ut. Hvis en vei har en gul linje, men det ligger en pinne midt i veien, vil en uengasjert medarbeider ikke flytte pinnen. Folk får punktering og ulykker oppstår.

Jeg bruker slike bilder for å vise hvilken innvirkning en uengasjert medarbeider kan ha. Så snur jeg det rundt. Da jeg intervjuet Zappos til den andre boken min, snakket jeg med en medarbeider på kundesenteret. Personen fortalte at en kunde ringte for å returnere seks par sko og seks kjoler.

Medarbeideren var så engasjert at han ikke bare avsluttet samtalen. Han forsto at jobben var å støtte kunden. Det viste seg at kundens forlovede hadde avlyst bryllupet en uke før det skulle finne sted. Derfor ville kunden returnere kjolene og skoene.

Medarbeideren ga kunden adressen for returen, men gikk også et skritt videre: Han sendte et gavekort på et spa og skrev en håndskrevet hilsen med oppfordring om å gjøre noe godt for seg selv.

Tenk hvor mange som hørte den historien, og hvor mange nye kunder selskapet fikk på grunn av denne ene engasjerte medarbeideren. Når vi snakker om engasjement og manglende engasjement, må vi se for oss virkelige eksempler, ikke bare ord og tall.

Tim Reitsma

Det handler om å gå forbi undersøkelsen og det ene øyeblikket. Vi undersøker teamene våre på en bestemt dag, men vet ikke hva som skjer i livet til den enkelte.

Kanskje noen har gått i øsregn uten paraply, fått våte føtter og setter seg ned for å gjennomføre en engasjementsundersøkelse i dårlig humør. Da kan de svare at de ikke har en god dag og ikke føler seg engasjert akkurat nå, selv om det ikke har noe med selskapet å gjøre.

Hvis vi bare måler ett øyeblikk, måler vi etter min mening ikke engasjement ordentlig. Hvordan går vi fra å bare måle engasjement til faktisk å gjøre noe med det?

Debra Corey

Når det gjelder mennesker, bruker jeg en bred tilnærming. Jeg vil ikke basere meg på én enkelt ting. En undersøkelse én gang i året fungerer ikke alene. Den kan være en god temperaturmåling, men det må finnes andre måter å få tilbakemeldinger på.

Jeg begynner alltid med hvorfor. Hvorfor gjennomfører jeg undersøkelsen? Jeg prøver å forstå mulighetene, bekymringene og hvilke endringer jeg må gjøre.

Da jeg jobbet i Gap, gikk jeg ut i butikkene og brettet klær. Jeg sto ved siden av salgsmedarbeiderne og fikk en følelse av hva de faktisk gjorde. Jeg liker også fokusgrupper og oppfordrer ledere til å snakke med medarbeiderne og kjenne pulsen på organisasjonen.

Som organisasjon bør man også gjennomføre oppfølgingsundersøkelser. Det viktigste er faktisk å gjøre noe med informasjonen. En gang jobbet jeg med et selskap som ga meg data fra undersøkelsen sin. Dataene var ni måneder gamle, og de hadde ikke gått tilbake til medarbeiderne for å dele resultatene.

Neste gang de ba om en undersøkelse, kom folk til å si nei. Hvis du ikke deler resultatene eller gjør noe med dem, hvorfor skulle jeg delta? Det handler både om hvordan du innhenter dataene, hva du gjør med dem, og hvordan du følger opp og skaper endringer.

Det går tilbake til tillit og ærlighet. Hvis medarbeiderne sier at alle trenger en lønnsøkning på 10 prosent, men selskapet ikke har råd, bør du ikke skjule det. Forklar på en voksen og tillitsfull måte hvorfor det ikke er mulig, og finn ut hva dere kan gjøre i stedet.

Tim Reitsma

Du traff spikeren på hodet: Det handler om å gjøre noe med dataene. Man kan gjennomføre undersøkelser én gang i året, én gang i måneden eller én gang i uken, men hvis man ikke gjør noe med dataene, spiller det ingen rolle.

I en organisasjon jeg jobbet i, gjennomførte vi undersøkelser ofte. Svarprosenten var høy, men begynte å falle. Da vi spurte hvorfor, fikk vi svaret: «Ingenting blir gjort. Ingen følger opp tilbakemeldingene mine.»

Vi la til spørsmål om hva vi kunne gjøre annerledes og hvilken umiddelbar effekt vi kunne skape. I et selskap med 100 ansatte kom det inn fantastiske ideer. Vi hadde ikke kapasitet til å følge opp alt, så ledergruppen måtte prioritere og skape reell effekt.

Mye handlet om at medarbeiderne ikke visste om lederne deres visste hva de gjorde. Derfor hentet vi inn lederopplæring. Det viktige var å ta tilbakemeldingene på alvor og skape konkrete resultater.

Du nevnte også noe viktig: å komme seg ut av kontoret eller det virtuelle rommet og snakke med noen. Nå lever vi i en hybrid arbeidsverden og i denne nye arbeidsverdenen. Hvordan sikrer vi at vi setter av tid til å knytte kontakt med menneskene våre?

Debra Corey

Det må begynne med et endret tankesett. Tidligere gjennomførte vi undersøkelser fordi vi visste at vi måtte gjøre det. I HR gjorde vi ofte undersøkelser for å kunne delta i kåringer. Hvis du ville vinne en pris, måtte du gjennomføre en bestemt undersøkelse.

Vi må endre tankesettet. Det er et privilegium å være leder. Tilbakemeldinger og data er et privilegium. Mine beste ideer kommer fra medarbeiderne mine.

Når jeg får tilbake en undersøkelse med 50 sider håndskrevne forslag, tenker jeg ikke «Å nei». Jeg tenker at dette er den beste gaven i verden. Vi må først se på dette som noe positivt.

Tim Reitsma

Jeg liker denne endringen i tankesett. Dataene er en gullgruve, ikke en byrde. Som leder må vi finne tid til å drive engasjementet. Hvis det eneste vi hører hver dag er «Det går bra», hvordan får vi frem reelle og konkrete data?

Debra Corey

Mannen min er også seniorleder. De siste to årene har vi gått tur sammen hver dag i lunsjen og snakket om slike ting. Han har mange ingeniører i teamet sitt, og ofte sier de bare at alt er greit.

Det finnes noe som kalles «de fem hvorfor». Hvis noen sier «Jeg har det fint», lar du det ikke stoppe der. Du kan spørre: «Det var bra. Kan du gi meg et eksempel på hva som fungerer?» Du fortsetter å grave, på en konstruktiv måte, til du kommer forbi overflaten.

Jo mer du gjør det, desto mer forstår folk at du ikke bare stiller spørsmål fordi en undersøkelse ber deg om det. Hvis du viser den menneskelige siden av hvorfor du spør, og faktisk gjør noe med svarene, kommer du videre.

Hvis noen sier at de ikke har det bra, spør: «La oss snakke om det. Hva kan jeg gjøre for å støtte deg?» Det handler om å gå dypere enn overflaten.

Tim Reitsma

Hvis vi stiller et lukket spørsmål som «Hvordan har du det?», svarer folk «Bra». Det har nesten mistet betydningen sin. En plattform som heter Checking In bruker en skala fra 1 til 10: Hva er energinivået ditt? Hvordan har du det? Hvilket ord beskriver hvordan du har det?

Én betyr kanskje at du burde ligge i sengen eller oppsøke lege. Ti betyr at du spretter i taket, kanskje etter for mye kaffe, og er klar til å sette i gang.

Det kan være litt ukomfortabelt i starten. Vi gjør det et par ganger i uken i teammøtene våre. Over tid bygger man tillit, og folk kan si: «Jeg er ikke på ni i dag. Jeg er på seks og våknet med kraftig hodepine.» Da kan man spørre hva de gjør for å ta vare på seg selv.

Som leder kan man si «Jeg bryr meg ikke, bare prester», eller teamet kan samles rundt personen og spørre hvordan de kan støtte vedkommende.

Debra Corey

Hvis du skal stille folk spørsmål, må du alltid spørre deg selv hvorfor du stiller dem. Hvis du oppriktig vil vite hvordan energinivået deres er og hvordan du kan støtte dem, må du også tenke gjennom hva du skal gjøre når du får svaret.

Tim Reitsma

Du kan ikke bare ta imot svaret og la det bli liggende på overflaten. Du må gjøre noe med det. Hvis du ikke bryr deg eller ikke har tenkt å følge opp, bør du ikke spørre.

Det er kanskje den viktigste lærdommen: Når du får innspill, må du skape rom til å gjøre noe med dem som leder.

Debra Corey

Jeg er glad i tall, men jeg har også lært at man ikke bare skal se på et tall svart-hvitt. Man må se på det fra flere vinkler.

Hvis du har en engasjementsundersøkelse, er alle team engasjert på samme måte? Jeg gjennomførte en gang en undersøkelse da jeg lanserte et nytt anerkjennelsesprogram. På overflaten så alle svært engasjerte ut. Da jeg undersøkte nærmere, oppdaget jeg at ikke én person i ett av landene hadde logget inn på plattformen eller brukt den.

Man må altså se på dataene fra flere retninger og ikke bare følge gjennomsnittet.

Tim Reitsma

Ikke bare se på overskriften. Vi elsker overskrifter og bildetekster når vi blar gjennom nyheter og sosiale medier. Det samme kan skje med dataene våre. Overflaten kan fortelle oss noe vi ønsker å høre, men vi må undersøke nærmere.

Se på demografi og geografisk plassering. Er det noe i programmene våre for mangfold, likestilling og inkludering som må endres? Det tar tid og krever kompetanse. Man kan bruke programvare, men man kan også bruke formler og utforme undersøkelsen riktig.

Hvis noen som lytter til dette skal starte et engasjementsinitiativ, en undersøkelse eller bare ønsker å engasjere teamet sitt, hvor bør de begynne? Hva kan de gjøre allerede i dag?

Debra Corey

Det går tilbake til det vi nettopp sa: Begynn med å lytte og forstå.

I den andre boken min, Build It, har vi en modell som kalles engasjementsbroen. Den består av ti ulike elementer – verktøyene vi har for å engasjere medarbeiderne våre. Det gjelder blant annet kommunikasjon, verdier, anerkjennelse, lønn og fordeler.

Når folk spør hvor de skal begynne å bygge engasjementsbroen, sier jeg at de må forstå hvor smertepunktene er. I det forrige selskapet mitt gjorde jeg denne øvelsen og oppdaget at anerkjennelse var det riktige stedet å starte, fordi medarbeiderne ikke følte seg verdsatt.

Jeg anbefaler ikke å følge en fast prosess i ti trinn, fordi hvert selskap er forskjellig. Begynn med smertepunktene fra et menneskelig perspektiv og et forretningsperspektiv. Hvis virksomheten har en aktuell utfordring, kan det hende dere må utvikle et nytt insentivprogram eller en ny prosess for prestasjonsstyring.

Det handler om å balansere begge behovene, slik at engasjementsprogrammene utvikles strategisk i riktig retning.

Tim Reitsma

Tusen takk for innsikten. Jeg leder et lite team og har fått mange ideer til hvordan jeg kan undersøke hva som fungerer og ikke fungerer, og innhente ærlige tilbakemeldinger.

Hvis en leder hører at teamet ikke føler seg verdsatt, kan den umiddelbare reaksjonen være: «Hva mener du? Jeg gir dem masse anerkjennelse.» Da bør man stoppe opp og si: «Fortell meg mer.» Bruk de fem hvorfor.

Selv om reaksjonen er «Ta deg sammen. Jeg anerkjenner alle», betyr ikke det at folk faktisk føler seg verdsatt bare fordi du sier takk ofte.

Debra Corey

Det handler om å ta av seg den defensive kappen og være åpen. Ikke bli defensiv når noen sier noe. Det er deres opplevelse, enten du mener den er riktig eller feil.

Jeg snakket nylig med noen som var frustrert fordi ingen ansatte fylte ut 360-graders tilbakemelding. Personen ville sende undersøkelsen ut for åttende gang. Men først må man forstå hvorfor folk ikke svarer. Stoler de ikke på prosessen? Eller mener de at du gjør en så god jobb at de ikke trenger å svare?

Jeg vil likevel bryte min egen regel litt: I dagens arbeidsverden er kommunikasjon et element alle selskaper må bli bedre på. På engasjementsbroen har vi et element som heter åpen og ærlig kommunikasjon. Det er dette som bygger tillit og påvirker alt annet.

Hvis vi ikke kommuniserer åpent og ærlig med menneskene våre og deler både gode og dårlige nyheter, får vi aldri engasjement eller tillit. Det er en fellesnevner i alle selskaper.

Tim Reitsma

Det kunne vært en hel podkast om kommunikasjon. Vi kunne fortalt skrekkhistorier og gode eksempler. Det er utrolig viktig å kommunisere mer – ikke bare om det som går bra, men også om det som ikke går bra.

Debra Corey

I boken prøver vi å treffe folk mellom øynene. Vi sier noe sånt som: «Slutt å lyve for medarbeiderne dine.» Når noen for eksempel sier at Susie forlater selskapet for å tilbringe mer tid med familien, vet alle at det kan være en løgn. Folk kommer til å lage sin egen sannhet. Da kan man like gjerne slutte å kaste bort tiden deres og fortelle dem sannheten.

Tim Reitsma

Det kan være skummelt og ubehagelig å fortelle sannheten, men man må ta av plasteret og eie situasjonen.

Debra Corey

Det får ringvirkninger. Hvis folk hører at en seniorleder har sluttet, begynner de å spekulere. Jeg har hørt rykter om at hele selskapet skal omorganiseres, at alle mister jobben eller at et kontor skal legges ned, mens sannheten bare var at samarbeidet med personen ikke fungerte.

Det kan gjøres respektfullt. Ønsk personen lykke til, støtt dem på vei ut og fortsett å behandle dem ordentlig. Det er en mye sunnere situasjon.

Tim Reitsma

Det henger direkte sammen med medarbeiderengasjement. Når kommunikasjonen mangler, fyller vi tomrommet med vår egen fortelling.

Hvis tre personer pakker sammen arbeidsplassen sin eller slutter å møte i teammøter, begynner vi å lure på hva som skjer. Innen slutten av dagen kan det føles som om himmelen faller ned, og folk begynner å se etter nye jobber. Det kan likevel finnes en legitim grunn som faktisk hjelper organisasjonen videre.

Debra Corey

Jeg husker en morsom historie. Administrerende direktør jeg skrev boken sammen med, hadde en delt kalender i organisasjonen. En dag skjulte han kalenderen for alle. Ryktene gikk overalt.

Den eneste grunnen var at folk stadig la møter oppå andre avtaler og ikke respekterte timeplanen hans. Han ville slå kalenderen på igjen etter at han hadde forklart dette. Det var et perfekt eksempel på hvor mange ulike ting folk kan tro skjer når kommunikasjonen mangler.

Tim Reitsma

Tenk om dere hadde sendt ut en engasjementsundersøkelse tre dager senere.

Debra Corey

Absolutt.

Tim Reitsma

Alt henger sammen.

Debra, tusen takk. Du har nevnt bøkene dine og pyramiden, og vi legger alle lenkene i shownotatene. Hvis du vil få tak i Debra, kan du besøke nettstedet hennes eller koble deg til henne på LinkedIn.

Har du noen siste tanker eller visdomsord til publikum?

Debra Corey

Jeg vil nevne stillingstittelen min, som jeg fant på helt selv: Chief «Pay it Forward»-ansvarlig. På nettstedet mitt finnes en del som heter Free Resources. Der finner du ressurser om engasjementsbroen og hvordan du kan finne ut hvor du skal begynne.

Jeg har også en gratis ressurs med historier om hvordan mennesker levde etter verdiene sine under pandemien. Jeg skrev dem for alle, så last dem gjerne ned gratis. Jeg ber ikke engang om e-postadressen din, fordi jeg er så opptatt av å dele dem.

Tim Reitsma

Det finner du på debcohr.com – D E B C O H R punktum com.

Gå inn og se på ressursene. De er fantastiske.

Tusen takk for at du ble med oss, Debra, og delte gode historier og klokskap med publikum. Til dere som lytter, vil vi gjerne høre tilbakemeldingene deres.

Gå til peoplemanagingpeople.com og send oss en melding. Der finner du en knapp for å kontakte oss. Du kan også koble deg til meg på LinkedIn og fortelle hva du synes om programmet. En del av engasjement er tilbakemeldinger, og jeg trenger tilbakemeldinger for å vite hvordan vi gjør det og hvilke temaer dere ønsker å høre om.

Takk for at du ble med, Debra.

Debra Corey

Du kommer til å gjøre noe med tilbakemeldingene, ikke sant?

Tim Reitsma

Absolutt. Vi samler dem ikke bare i et Google-regneark og lar dem samle støv. Vi bruker tilbakemeldingene til å forme publiseringen vår, og vi lever av dem. Takk for at du påpekte det, Debra. Jeg liker det.

Debra Corey

Tusen takk.

Tim Reitsma

Takk for at du ble med oss i dag.

Ta vare på deg selv.

Debra Corey

Ha det.