Ærlighet og hvorfor det er viktig i ansettelsesprosessen

Les transkripsjonen:

Vi prøver ut transkribering av podkastene våre ved hjelp av et program. Tilgi eventuelle skrivefeil, siden roboten ikke er korrekt 100 % av tiden.

AJ Vaughan: For å være leder kreves det faktisk en viss grad av egoisme i de innledende fasene for å bygge en forståelse av hva det vil si å være leder. Det jeg mener med det, er følgende: Jeg tror at man i de innledende fasene – enten man er ektemann, far, kone, mor, et menneske i et personlig forhold, kollega, venn, grunnlegger, leder eller leder for andre – må finne ut hva man selv trenger for å være lykkelig og ha det bra.

Tim Reitsma: Velkommen til People Managing People-podkasten. Vi har som mål å bygge en bedre arbeidsverden og hjelpe deg med å skape lykkelige, sunne og produktive arbeidsplasser. Jeg er verten din, Tim Reitsma. Har en kandidat noen gang stilt deg et spørsmål under intervjuprosessen, og du har tegnet et idealbilde eller en drømmeverden i stedet for å gi et ærlig svar?

For eksempel hvis noen spør deg: Hvordan vil du beskrive kulturen i teamet ditt? Og selv om kulturen egentlig er forferdelig eller elendig, sier du: «Å, vi er en tett sammensveiset gruppe, det er fantastisk!»

I denne episoden har AJ Vaughan, en tredobbelt gründer som for tiden arbeider med beyondbrandstudio.com – et selskap som hjelper organisasjoner med å vise frem kulturen sin til de beste talentene – en annen tilnærming til ansettelsesprosessen. Jeg mener du bør vurdere den: å være svært ærlig under ansettelsesprosessen.

Det høres enkelt ut, og du tenker kanskje at dette allerede er noe dere gjør. Men tenk over dette: Hvor ofte har du ansatt noen som kanskje ble solgt inn i en idealjobb, mens rollen i virkeligheten er helt annerledes? Eller at ansettelseslederen kanskje ikke var rustet til å svare på viktige spørsmål?

I denne episoden får du høre om AJs tilnærming til ansettelsesprosessen – og helt ærlig, noe jeg vil oppfordre deg til å prøve!

AJ, velkommen til People Managing People-podkasten. Dette har vært lenge underveis for oss, og jeg er veldig glad for at vi endelig får denne samtalen i gang og kan få kontakt igjen. Jeg gleder meg virkelig til å høre hva du holder på med og gå inn i samtalen vår i dag, fordi jeg tror dette er svært relevant.

Vi skal snakke om ansettelsesøyeblikk, når man skal være ærlig, og hvordan man skal være ærlig i slike situasjoner. Velkommen til programmet.

AJ Vaughan: Tusen takk. Jeg gleder meg, og ja, dette har vært lenge underveis, men vi fant ut av det.

Tim Reitsma: Vi fant ut av det. Vi er her.

Før vi går inn i dette, kan du fortelle litt om hva du holder på med akkurat nå? Fortell litt om hva som engasjerer deg for tiden, og introduser deg selv.

AJ Vaughan: Ja. Hva holder jeg på med? Det er mye, og det skjer alltid mye.

Jeg tror det første er at vi har håndtert den store oppsigelsesbølgen, som jeg ikke tror er over. Samtidig ser vi at økonomien går gjennom en interessant periode. Som en liten digresjon betalte jeg 12 dollar for en ketchupflaske i vanlig størrelse.

Det må få deg til å måpe, ikke sant? Hvorfor koster ketchup 12 dollar? Jeg tror jeg ringte moren min og ni andre venner og kolleger og måtte fortelle dem om det. En ketchupflaske burde ikke koste mer enn 5 dollar.

Tim Reitsma: Ja. Vi lever virkelig i en helt utrolig tid akkurat nå.

AJ Vaughan: Ja. Jeg har fulgt med på dette og sett hvordan det påvirker ulike organisasjoner – enten det gjelder oppsigelser eller at de prøver å være svært strategiske og forsiktige med pengebruken. Jeg lurer på hvordan dette vil påvirke venturekapitalverdenen, investeringer og andre ting, så jeg følger nøye med.

Jeg har også fulgt med på temaet vi skal snakke om i dag, når det gjelder min verden og samspillet mellom DE&I og talentstrategi. Intern kommunikasjon når man gjør seg klar til rekrutteringsarbeid, og hvem som internt bør ha ansvaret for å sørge for at ledere og personalledere som deltar i ansettelsesprosessen, sier og gjør de riktige tingene for å være så transparente som mulig.

Det siste som er ganske spennende for meg for tiden, er at jeg på en måte er tilbake på foredragsturneen, noe som er morsomt. Det er fint å komme seg ut og snakke med levende mennesker igjen. For ikke lenge siden var jeg i Nashville på en ganske stor konferanse. Det var interessant, for man får slike øyeblikk, kanskje etter arrangementet over en drink, der man hører kontekstuelle nyanser om hva som skjer i organisasjonen fra en vinkel man ikke kan fange opp når man jobber eksternt, slik jeg gjør hele tiden.

Jeg fikk høre litt mer avslappede perspektiver på hvordan den store oppsigelsesbølgen påvirket enkelte selskaper, og hvordan selskaper tenker om talenter og medarbeideropplevelse internt.

Jeg har mye å si om medarbeideropplevelse, karrierekartlegging og intern kommunikasjon og alt det der. Og vi har selvfølgelig snakket utenfor podkasten om noen oppkjøp og andre spennende ting som skjer forretningsmessig. Så jeg prøver å holde meg opptatt.

Tim Reitsma: Det høres ut som du har mye på gang, og jeg liker det. Jeg liker energien du bringer inn i det. For dere som lytter, har AJ en podkast, så vi sørger for å lenke til den i shownotatene, slik at dere kan sjekke den ut.

Før vi går inn i samtalen, stiller jeg alltid to spørsmål helt i begynnelsen. Folk har spurt meg: Hvorfor stiller du disse spørsmålene, Tim? Det kommer helt ærlig fra et sted med nysgjerrighet. Jeg er veldig nysgjerrig på hva folk har å si om disse to spørsmålene.

Det første er: Hva vil det si å være leder?

AJ Vaughan: Jeg elsker det spørsmålet. For meg har svaret endret seg mye.

Jeg tror jeg skal gi deg et par ulike svar på det spørsmålet. Det første som dukker opp i tankene mine, er at det å være leder betyr å … Vet du hva? Jeg skal faktisk endre svaret mitt. Jeg har vært gjennom noen personlige situasjoner som påvirker dette svaret.

For å være leder kreves det faktisk en viss grad av egoisme i de innledende fasene for å bygge en forståelse av hva det vil si å være leder. Det jeg mener med det, er følgende: Jeg tror at man i de innledende fasene – enten man er ektemann, far, kone, mor, et menneske i et personlig forhold, kollega, venn, grunnlegger, leder eller leder for andre – må finne ut hva man selv trenger for å være lykkelig og ha det bra.

I en forretningsmessig sammenheng må man finne ut hvilke kommunikasjonsnyanser og arbeidsflyter som fungerer, hvilken type medarbeidere man fungerer godt sammen med, og hvordan man kan bli sårbar, ærlig, transparent, smidig og fleksibel overfor ulike personligheter.

Hvordan kan man bygge seg selv opp på en egoistisk måte, i sitt eget lille univers, basert på det man mener vil gjøre en til det beste profesjonelle mennesket man kan være? Deretter tror jeg – og først da – at man har rett til å gå ut i arbeidslivet og si: «Jeg er klar til å være leder i dette selskapet og lede mennesker.»

For jeg husker ikke det gamle ordtaket, men hvordan kan du hjelpe så mange andre hvis du ikke kan hjelpe deg selv?

Jeg tror det er det første som har dukket opp i tankene mine. På grunn av personlige forhold har jeg tatt dette med meg inn i arbeidslivet. Hvis jeg ikke forstår hvem jeg er og hva jeg trenger for å være den beste lederen jeg kan være, taktisk, strategisk, personlig og følelsesmessig, hvordan kan jeg da forvente at noen på teamet mitt skal føle seg komfortable med å bli ledet av meg hvis jeg ikke har min egen selvinnsikt?

Jeg stopper der hvis du har spørsmål, men det er det første jeg tenker på, og det er sannsynligvis svært annerledes enn det du vanligvis hører.

Tim Reitsma: Jeg liker at du nevnte selvinnsikt. Jeg tror det er helt avgjørende for å være leder: å være bevisst på hvordan man fremstår og hvilken energi man bringer inn i rollen.

Jeg hadde en gjest tidlig i podkasten i år som sa at det i stor grad handler om energien man bringer inn, og jeg tror det henger sammen med graden av selvinnsikt. Hvis vi er ulykkelige, vil det vise seg i hvordan vi leder, etter min mening. Samtidig tror jeg det er viktig å være åpen for tilbakemeldinger fra andre om hvordan vi fremstår som ledere.

AJ Vaughan: Tusen prosent, tusen prosent.

For meg går det opp et lys når jeg tenker på dette: Se for deg en svært ulykkelig medarbeider med en lederstilling i et selskap. Personen kan være personlig ulykkelig med hvordan jobben er organisert, forholdet til seg selv, manglende selvinnsikt, manglende kontroll over eget ego eller hva det nå måtte være.

Hvis du ikke er trygg på deg selv som menneske, kan du umulig be en gruppe mennesker om å følge deg og tro på det du sier. For her er problemet: Hvis du ikke er i en god psykologisk, følelsesmessig eller selvinnsiktsmessig tilstand, begynner du å ta beslutninger som potensielt er svært følelsesstyrte eller lite logiske.

Du begynner å ta dårlige beslutninger som påvirker mange flere enn deg selv. For det andre jeg skulle si, er at når du har stabilisert selvinnsikten, må du gå helt over til den andre siden av skalaen. Da må du være fullstendig uselvisk og ha en svært høy grad av evne til å forstå hva hver enkelt medarbeider ønsker på individnivå, komme deg ut av ditt eget perspektiv og gi dem det de trenger og ser etter.

Også dette krever selvtillit, selvinnsikt og forberedelse, fordi du må legge egoet til side for å klare det. Jeg gikk kanskje litt inn i en Tony Robbins-verden der, men det begynner å falle på plass for meg.

Tim Reitsma: Jeg synes det gir mening. Det handler om selvinnsikt, uselviskhet og forståelse. Vi er alle unikt forskjellige og har ulike behov, ønsker og karriereambisjoner.

Vi kan derfor ikke lede ut fra ett eneste perspektiv. Det må være en flerdimensjonal tilnærming til ledelse. Jeg liker at du trakk inn uselviskheten. I løpet av karrieren har jeg møtt ledere som tenker: «Jeg har tittelen, så kom dere unna.» Det er forskjellen mellom en egoistisk og en uselvisk tilnærming.

Når du hører uttrykket «bygge en bedre arbeidsverden», hva tenker du på?

AJ Vaughan: En bedre arbeidsverden, en verden som setter medarbeiderne først. Det høres kanskje litt klisjéaktig ut basert på forretningsmodellen min, men jeg tror virkelig på det. Jeg prøver fortsatt å finne teknologiløsninger innen HR og arbeidslivet, og organisasjoner som faktisk har ledere som tror på dette.

Jeg prøver å finne organisasjoner som har prosesser, rutiner, arbeidsmåter og disipliner på arbeidsplassen – hvordan de ansetter, hvordan de avslutter arbeidsforhold – som faktisk setter medarbeiderens beste på individnivå først.

Når jeg tenker på hvilken retning arbeidslivet bør ta, er det dette som først dukker opp i tankene mine. Når du kan skape en opplevelse for én person, en individuell opplevelse for hver eneste medarbeider, enten du har 30 eller 30 000 medarbeidere, er det en arbeidsverden vi kan glede oss over.

Enten du er en person som håndterer betydelig posttraumatisk stress og traumer fra et tidligere forhold, økonomiske problemer eller utfordringer med jobb, leder eller organisasjon, bør arbeidsgiveren kunne anerkjenne og respektere dette og tilpasse seg.

Eller kanskje du er en ung nyutdannet i 20-årene som ønsker veiledning og vil delta i en form for kompetanseheving eller lærings- og utviklingsstruktur. Da bruker organisasjonen tid på å forstå ferdighetene og læringsstilene dine, være kontekstuell og gi deg veiledning som kan forberede deg på de neste fem årene av karrieren.

Disse eksemplene er helt forskjellige på skalaen. Som organisasjon bør du sette medarbeiderne først ved å forstå deres personlige kontekst og bygge systemer som gjør dette mulig. Du må også sørge for at selskapet har ledere som mener dette er deres viktigste oppgave, foran alle andre ansvarsområder.

Det er sannsynligvis svaret mitt når jeg hører uttrykket arbeidsverden.

Tim Reitsma: Det handler om medarbeideren først, i stedet for bare å bygge teknologi. Du trenger medarbeidere for å bygge teknologien, og du trenger medarbeidere mer enn noen gang. Du nevnte den store oppsigelsesbølgen, og jeg tror vi nå går inn i den store oppsigelsesperioden.

Det skjer fortsatt mye endring og uro i markedet, særlig i teknologibransjen. Jeg leste i dag at over 40 000 jobber i teknologibransjen i USA alene nylig har gått tapt. Hvordan bygger vi en bedre arbeidsverden når vi tenker på menneskene som utgjør organisasjonene våre?

Hvis vi som ledere omprioriterer noe av det vi jager etter – enten det er marked, inntekter eller ego – må vi sette menneskene våre først. Selvfølgelig må man ta vanskelige beslutninger underveis, men medarbeideropplevelsen er helt avgjørende.

Selv når man må si opp mennesker, sier måten man håndterer det på mye om organisasjonen.

AJ Vaughan: Jeg skal gi deg én rask ting som kan hjelpe alle ledere som lytter. Mange glemmer at jeg er administrerende direktør nå. Jeg var administrerende direktør da jeg var 19, og igjen da jeg var 23, 24 og 25. Deretter var jeg medarbeider fra jeg var 25 til jeg var 30.

Mesteparten av karrieren min har jeg derfor vært i en lederposisjon. Jeg har full forståelse for og empati med alle ledere og alle i toppledelsen som lytter. Dere kommer sannsynligvis til å kjenne dere igjen i dette.

La oss si at du mener alt jeg sier er fullstendig tull. Du tenker kanskje: «Dette med medarbeideren først, dette humanistiske Tony Robbins-tullet – jeg tror ikke på det.» Greit. Perfekt. Jeg liker det. Jeg er med deg. La meg gi deg en annen grunn til å gjøre dette.

Vi vet alle som bedriftseiere, ledere og ledere for avdelinger og team at vi kommer til å trenge tjenester og betydelig høy produktivitet fra medarbeiderne våre.

Hvis du kan gi dem det de ønsker når det gjelder opplevelsen – ikke alltid lønnen de ønsker, selv om den selvfølgelig er utrolig viktig, og heller ikke nødvendigvis godene de ønsker, selv om de også er viktige – men hvis du virkelig støtter dem med beslutningsmodeller som er tilpasset preferansene deres, karrierekartlegging, intern kommunikasjon, læring og utvikling, relasjonene de kan bygge, tilgangen til informasjon, og hvordan du tilpasser lederstilen din til deres preferanser, da legger du energien din i å gi dem det de ønsker i hverdagen.

Når du senere trenger at de arbeider noen ekstra timer eller når en frist som gjør dem svært engstelige, kan jeg fortelle deg én ting: Jeg har aldri hatt en medarbeider som ikke har strukket seg langt for å gjøre noe jeg trengte, fordi jeg først har vært glad i dem og strukket meg langt utallige ganger i løpet av deres første seks måneder for å sikre at opplevelsen deres ble bygget akkurat slik de ønsket.

Når jeg til slutt ber om noe, gir de det til meg. Det skjer hele tiden, og jeg utnytter det ikke for mye, men jeg er svært bevisst på det.

Tim Reitsma: Jeg synes det henger sammen med temaet vårt i dag, nemlig ærlighet. Vi ønsker å snakke om ansettelsesøyeblikk og ærlighet, men også om åpenhet, transparens og det å behandle mennesker som mennesker. Det handler om å møte de grunnleggende behovene deres.

Det er det jeg hører gjennom de siste 15 minuttene av samtalen vår, og det er dette du virkelig bringer inn i podkasten og virksomhetene du har bygget: et fundament basert på menneskelige behov.

AJ Vaughan: Ja, akkurat.

Tim Reitsma: Apropos ærlighet: Vi skal dreie dette inn på når vi utarbeider temaet. Du snakket om et ansettelsesøyeblikk. Du har vært administrerende direktør i ganske mange år gjennom karrieren din.

Du har også vært medarbeider i selskaper. Det samme gjelder meg. Jeg har vært på ledernivå, ansatt mange mennesker og selv blitt ansatt. Vi ønsker å snakke om det ærlige, svært ærlige øyeblikket, og at det er greit å være ærlig som leder under ansettelsesprosessen.

Hva er det ved dette temaet som treffer deg så sterkt?

AJ Vaughan: Det som treffer meg, er periodene der jeg selv har vært medarbeider. Og helt ærlig: I den tidlige delen av min egen karriere som leder klarte jeg ikke å gi et ærlig bilde av hva rollen faktisk skulle innebære.

Samtidig som jeg ledet mennesker, så jeg mange medarbeidere bli misfornøyde i løpet av de første seks månedene fordi de tok jobben i troen på at den skulle være én ting, men den viste seg å være noe helt annet.

Og de trengte jobben. Her er virkeligheten: Alle som tar en jobb med en lønn på 150 000 dollar eller mindre, trenger sannsynligvis jobben. De som tar slike roller, er som regel ikke økonomisk uavhengige eller velstående.

De trenger jobben. De fleste mennesker har ikke mer enn en lønning til lønning-økonomi som verste scenario. I beste fall har de kanskje ett års økonomisk sikkerhet hvis de gjør alt riktig. De fleste har ikke penger tilsvarende fem, ti eller femten års utgifter i banken.

Jeg tror vi kan være enige om det. De trenger jobben. Jeg har sett for mange selskaper og medarbeidere akseptere stillinger som viser seg å ikke være det de ønsker eller trodde. Rollen er helt annerledes, men nå sitter de fast fordi de trenger jobben.

De har flyttet inn i et nytt hjem, tatt opp større boliglån, kjøpt ny bil og lovet barna at de skulle få gå på privatskole eller delta i to nye aktiviteter. Nå sitter de fast, er ulykkelige og misfornøyde, og begynner å se etter annet arbeid.

Produktiviteten faller, synet deres på selskapet blir dårligere, og selskapet lurer på hvorfor de ikke er så dyktige som de virket på papiret og under intervjuet. Nå blir de enten sagt opp eller degradert, og det finnes ingen klarhet eller samsvar.

Selskapet er sint. Medarbeiderne er sinte. Alle får panikk, når alt som skulle til, var ærlighet fra begynnelsen og transparens fra begge sider. Det ligner veldig på dating. Hvis du er ærlig på de første fem eller seks datene, finner du raskt ut om du ønsker et langsiktig forhold til personen eller ikke.

Jeg synes bare det er fascinerende. Jeg har gjort mange feil på dette området, og jeg fortsatte å se mange andre gjøre de samme feilene.

Tim Reitsma: Det treffer meg fordi jeg gjennom karrieren har tatt roller der jeg leste stillingsbeskrivelsen og tenkte: «Dette er akkurat det jeg vil gjøre.» Så begynte jeg i jobben og innså: «Vent, dette var ikke det jeg forventet eller hadde sagt ja til. Det er grunnleggende annerledes.»

Som kandidat stilte jeg kanskje ikke de riktige spørsmålene, men man føler seg også litt lurt. Hvordan fikser vi dette? Hvordan korrigerer vi det? Hvordan kan vi som ledere, og kandidater som kanskje lytter til dette fordi de søker jobb, sørge for at prosessen blir best mulig?

AJ Vaughan: Jeg har mange tanker om dette.

Det aller første steget er at selskapet og lederne må samle personaldirektøren, administrerende direktør, lederen for talent eller rekruttering og ansettelseslederne for alle avdelingene i et rom. De må se på hverandre og være utrolig ærlige: Det er 99,9 % sannsynlig at vi ikke har vært ærlige og tydelige nok overfor kandidatene om hva de faktisk blir involvert i, og hva de faktisk forberedes på å bli en del av i dette selskapet.

Vi må alle ta ansvar for det. Alle rollene jeg nevnte, er en del av prosessen. Ansettelseslederne hjelper personaldirektøren og talentlederne med å forberede hva jobben faktisk skal innebære, og hva avdelingen trenger.

Administrerende direktør har til syvende og sist ansvaret. Driftsdirektøren kan bygge prosessene, og teknologidirektøren kan være den som godkjenner utbetalingene til HR-teknologi, HR-programvare og HR-systemer. Alle må sitte i samme rom og ta ansvar for denne svakheten og feilen.

Jeg tror virkelig at 99 % av selskapene ikke er så autentiske, ærlige eller inkluderende i ansettelsesprosessen som de burde være.

Tim Reitsma: La oss gå videre. Hva er de neste stegene? Jeg er veldig nysgjerrig.

AJ Vaughan: Når alle har innrømmet og tatt ansvar for dette, er neste steg å utnevne noen som faktisk skal ha ansvar for å hente frem ærligheten.

Jeg mener at dette bør være personaldirektøren. Personal- og HR-direktøren må være mer strategisk enn mange selskaper tillater. Rollen må ha budsjett og frihet til å hente inn støtte utenfra.

Hvis dere ikke har en intern leder for mangfold og inkludering, må personaldirektøren ha budsjett til å kontakte slike firmaer eller uavhengige rådgivere og hente dem inn i seks uker for å sikre at stillingsbeskrivelsene er inkluderende og bruker riktig språk.

Personaldirektøren bør styre hele prosessen. Vedkommende må sette seg ned med lederen for hver avdeling som skal ansette, og gå gjennom flere kategorier.

Dette kan gjøres på mange måter. Jeg foretrekker en innspilt samtale på 90 minutter. Før de går inn i kategoriene, må personaldirektøren se ansettelseslederen rett i øynene og si: «Jeg trenger at du er fullstendig ærlig.»

Vi skal være ærlige, tydelige og realistiske – enten det er bra, dårlig eller et sted imellom. Vi må vite hva som faktisk er tilfelle, ikke hva du ønsker at det skal være, hva du tror det kan bli, eller hva du tror vil bli godkjent før kandidaten begynner. Hva er det egentlig?

La meg nevne noen kategorier. Beslutningsrammer for ledelse: Hvordan tar du, som leder for markedsavdelingen, beslutninger når vi skal ansette tre tekstforfattere? Hva er rammene rundt dette?

Endringsledelse: Hvis en prosess, arbeidsform, forventning eller prioritet endres, hvordan gjør du det? Hvordan kommuniserer du dette? Hvordan ser det ut for deg personlig?

Daglig drift i avdelingen: Hvordan håndterer du som leder stramme tidsfrister følelsesmessig? Hvordan leder du teamet under stramme tidsfrister? Hvordan endres kommunikasjonen og forventningene dine?

Hvordan opprettholder du kommunikasjon og samarbeid med et fjern- eller hybridteam? Hvordan ser dette konkret ut? Hvilke verktøy bruker du? Hvilke svakheter har du når det gjelder kommunikasjon? Hva har du arbeidet med på grunn av disse svakhetene?

Hva er svakhetene dine som leder? Hvor synlig er du, og hvor godt kan du støtte dine direkte medarbeidere de første 90 dagene i rollen? Eller trenger du noen som allerede er fullt operative? Trenger du en person som kan settes rett inn?

Som personaldirektører må vi hente inn denne typen informasjon i langt flere kategorier. Vi trenger sannheten. Hver av kategoriene jeg nevnte, bør etter min mening være en samtale på seks til ni minutter der lederen gir eksempler, gir tilbakemeldinger og beskriver nyansene i detalj.

Gi meg konkrete eksempler på beslutningsrammene dine som leder, når du har brukt dem, hva som irriterer deg som leder, og hva som fører til manglende samsvar med en ny medarbeider i løpet av de første 90 dagene. La oss gå i dybden.

Tim Reitsma: Jeg liker retningen du tar dette i. Å være svært ærlig i ansettelsesøyeblikk kan gå i mange retninger.

Det kan handle om å være ærlig om organisasjonen. Noen spør kanskje: «Dere er en oppstartsbedrift – har dere faktisk penger?» Du svarer ja, men tenker egentlig at virksomheten er i en vanskelig situasjon og kanskje ikke klarer å holde lysene på i seks uker.

For meg handler det om å opptre autentisk som leder og være ærlig om det. Det handler ikke bare om å ta på seg en idealisert identitet. Det er å si: «Slik ønsker jeg å fremstå som leder, men dette er den jeg faktisk er. Dette arbeider jeg med. Her er svakhetene mine, og her er styrkene mine.»

Slik vil jeg støtte deg når du begynner på teamet mitt. Jeg vet kanskje hvordan jeg skal gjøre dette, eller kanskje jeg ikke vet det, men det handler om intern ærlighet. Har jeg forstått det riktig?

AJ Vaughan: Ja, helt riktig. Mange organisasjoner tror at kandidater ønsker idealisert innhold og idealiserte intervjuprosesser. Det gjør de ikke.

Det talentene faktisk ønsker – og husk at vi snakker om foreldre, nyutdannede som flytter hjemmefra for første gang, mennesker som ikke har fått jobb på ni måneder og har levert mat, kjørt for samkjøringstjenester og flyttet rundt på regninger mens de venter på en sjanse – er ikke at du skal lyve for dem.

De vil vite hva de faktisk går inn i, slik at de kan ta en ærlig beslutning om de tror de vil lykkes der. De ønsker ikke en ubehagelig situasjon eller opplevelse, at produktiviteten skal falle og at de skal bli oppsagt, eller at de skal mistrives så mye at de tvinger seg selv til å slutte.

Det samme gjelder en tidligere toppleder som søker jobb etter noen år som forelder og ønsker å ta neste steg tilbake i bransjen og arbeidslivet. De vil lykkes uten å måtte lure på om dette er riktig beslutning.

Medarbeidere ønsker å være i en situasjon der de vet hva de går inn i. Og her er det siste poenget: Når dere har disse samtalene, bør de legges inn på en plattform som gjør informasjonen tilgjengelig.

Samtalene mellom personaldirektøren og ansettelseslederen bør gjøres tilgjengelige for kandidater etter den innledende screeningen eller etter første intervjurunde.

Hvorfor ikke gjøre dette tilgjengelig for alle på forhånd? Jeg mener man bør dele informasjonen etter den første screeningen, slik at man først kan tiltrekke seg nok kandidater.

La oss få inn kandidatene. La oss få 10 000, 5 000, 1 000 eller 500 søkere gjennom døren. Når de er screenet, vet du at du snakker med de riktige personene. Da kan du legge informasjonen foran dem etter screeningen eller første intervjurunde.

Kandidaten kan se 14 eller 15 ulike videoer på tre til ni minutter hver, når det passer, og virkelig gå inn i nyansene. Og hvem hører kandidaten fra? Sin neste sjef, sin neste veileder.

Kandidaten kan enten stille mer gjennomtenkte spørsmål og bli en bedre intervjukandidat, eller si: «Dette er ikke riktig arbeidsform eller selskap for meg.» Da sparer kandidaten og selskapet tid, energi og penger.

Det du ønsker som selskap, er at intervjuet blir mer inkluderende, detaljert og grundig, der både medarbeider og arbeidsgiver er ærlige med hverandre og finner en god match.

Det er så enkelt, men jeg tror vi kan være enige om at nesten ingen selskaper som lytter til dette, gjør det på denne måten.

Tim Reitsma: Det første jeg tenkte var: Hvilke selskaper gjør dette? Dette er svært interessant. Vanligvis screener du en CV, HR eller talentanskaffelse gjennomfører et telefonintervju, og deretter går du videre til første intervjurunde. Så kanskje en andre og tredje runde, før du får et tilbud.

I alt dette har man kanskje bare tre eller fire timer med «ansikt til ansikt»-tid, eller tid fra datamaskin til datamaskin. Det jeg hører, er at man heller kan sende kandidaten videoer fra lederen og si: «Velkommen til intervjuprosessen. Dette er det vi skal gjennom. Her er litt om meg, lederstilen min, hva jeg arbeider med, hvordan jeg tar beslutninger, hvordan teamet fungerer, hvordan jeg kommuniserer og leder, og hvordan vi håndterer endringer.»

AJ Vaughan: Ja. Og vær fullstendig ærlig og svært direkte. Fortell hvordan opptrappingen til full produktivitet ser ut. Fortell hvor mye kontakt kandidaten vil ha med deg, og hvordan du håndterer vanskelige samtaler.

Fortell om eksempler på vanskelige samtaler du har hatt med nyansatte de første 90 dagene. Fortell om eksempler på inkludering i avdelingen og hvordan avdelingen arbeider for å være inkluderende, hvis dere faktisk gjør det. Fortell detaljert hvordan du vil evaluere kandidaten de første 90 dagene.

Hvis alle disse kategoriene fører til nyansettelser, kan den nyansatte etter noen uker oppdage at strategien, arbeidsflyten og alt annet endres annenhver uke eller dag. Personen kan ha tre barn hjemme og utfordringer med ektefellen og ikke ønske mange endringer.

Noen ønsker kanskje å gjøre den samme jobben hver dag med minimale endringer. Andre ønsker ikke stadig nye e-poster med nye prioriteringer. Vær derfor ærlig på forhånd om alt som faktisk kan påvirke om en ny medarbeider blir værende.

Etter 90 dager kan du ellers få en e-post der det står: «Takk, men nei takk. Jeg går tilbake til å være jobbsøker og ser etter min neste mulighet.» I verste fall faller produktiviteten, medarbeideren gjør minimum og du klarer ikke å vurdere om personen er en god arbeidstaker.

Tim Reitsma: Jeg er veldig interessert i hvordan dette kan fungere praktisk. Det er utrolig enkelt. Det finnes mange nettlesertillegg som lar deg ta opp en video, eller du kan bruke Google Meet.

I mange intervjuer kommer man til slutt til den samme strukturen: Du stiller noen forhåndsdefinerte spørsmål og gir deretter kandidaten ordet. «Har du noen spørsmål til meg?» Men det er bare ti minutter igjen, og kandidaten må skynde seg gjennom spørsmålene og finne ut hva som er best å spørre om.

Hvis vi følger rådet ditt og sender ut innhold på forhånd – ikke en lang avhandling eller et dokument på mange sider, men i et forståelig og samtalebasert format – kan vi få en ekte og autentisk samtale.

Kandidaten kan også si: «Jeg ser ikke etter noen som er vennlig og hele tiden følger opp. Jeg ønsker en leder som lar meg være i fred så jeg kan gjøre jobben min.» Hvis lederstilen din ikke passer, fungerer det ikke.

Det samme gjelder uttrykket «vi har høyt tempo». Hva betyr egentlig det?

AJ Vaughan: Hva betyr det?

Tim Reitsma: Har teamet høyt tempo, men 16 byråkratiske nivåer før en endring kan gjennomføres, eller går ting faktisk raskt? Ved å definere dette i en video kan man åpne for en reell dialog i intervjuprosessen.

La oss være realistiske: Kandidaten og HR-teamet, eller lederen selv hvis det ikke finnes et HR-team, har allerede gjennomført kvalifiseringssteget. Nå handler det om hvorvidt man faktisk kan arbeide sammen og komme overens. La oss bruke tid på det.

AJ Vaughan: Hovedpoenget er likevel dette: De fleste personaldirektører har ikke nok selvstendighet til å gjennomføre dette. Det samme gjelder talent- og rekrutteringsledere og ansettelsesledere.

Det var derfor jeg opprettet Beyond Brand. Jeg mente at en ekstern tilrettelegger ville være den beste måten å gjøre dette på. Det er også noe kandidatene setter pris på. Når en kandidat ser en ekstern part uten langsiktig innflytelse eller rolle i selskapet, som på en empatisk og omsorgsfull måte presser ansettelseslederen til å være fullstendig ærlig, fungerer det svært godt.

Det ligner litt på en terapeut. Hjernen beskytter seg naturlig mot alt som er ubehagelig, negativt, dårlig eller trist. Når man kommer inn på temaer som ikke fungerer så godt – for eksempel svake beslutningsrammer – forteller hjernen deg at du ikke skal snakke om det.

Kanskje du fortsatt har jobben fordi du har bransjekunnskap, erfaring og ekspertise som selskapet ønsker å utnytte strategisk de neste to årene. Men ingen på teamet ditt setter pris på måten du tar beslutninger på. Du må være ærlig om det, selv om hjernen forteller deg at du ikke bør gjøre det.

Vi opprettet Beyond Brand for å redusere disse kompleksitetene og hindre at hjernen beskytter seg mot ærligheten. Mange organisasjoner har ikke tid til å tenke på alle disse kategoriene. De fokuserer på lønn, noen overordnede forhold, arbeidsmåter, litt om lederen og hva rollen trenger.

De små kategoriene og nyansene blir ofte oversett. Det er derfor vi opprettet tjenesten.

Tim Reitsma: Jeg liker det. Det handler ikke om å sette ut alt, men om å skape ærlighet og tillit i ansettelsesprosessen. Lederne må presentere seg på en autentisk og sann måte, slik at den som ansettes, får gode forutsetninger for å lykkes.

Det koster mye å ansette feil person. Vi sier ofte at det er kandidatens feil når noen ikke fungerer eller ikke består prøvetiden. Men kanskje vi bør snu perspektivet og spørre oss selv hva vi overså i prosessen.

Vi trodde kandidaten var en god person, ga et tilbud og brukte mye penger på opplæring, men likevel ble det feil. Det er en stor kostnad.

Når vi avslutter, AJ: Hva er én ting noen kan gjøre i dag når de lytter til denne podkasten og tenker at det er litt skremmende å være helt ærlig om seg selv eller selskapet i ansettelsesprosessen? Hvor begynner man?

AJ Vaughan: Hva er én ting lederne eller selskapet kan endre?

Tim Reitsma: Hva kan lederen gjøre? Hvis de ikke har støtte fra HR-teamet eller ikke har et HR-team, men dette resonnerer med dem – hvor begynner de? Skal de bare trykke på opptak og begynne å svare, eller lage en liste?

AJ Vaughan: Jeg har et godt forslag. Hvis du leder et team på tre, fem eller femten personer, spiller ikke størrelsen så stor rolle. Sett deg ned med hver enkelt medarbeider og gå gjennom noen av kategoriene jeg nevnte. Still også dette spørsmålet:

«Tenk tilbake på da du først ble ansatt her og begynte på teamet mitt. Når det gjelder intern kommunikasjon, måten jeg tar beslutninger på, og hvor tilgjengelig jeg var for deg de første 90 eller 120 dagene – hva skulle du ønske jeg hadde gjort annerledes for å gjøre opplevelsen din bedre, gjøre deg mer produktiv og få deg raskere opp i full produktivitet?»

Hva kunne jeg ha endret? Skriv ned informasjonen og oppbevar den i et Google-dokument. Se på den, ta den inn, forstå den og lær av den. Spør deg selv og medarbeideren din om noe av dette er annerledes nå.

Hvis svaret er nei, må du ikke bli opprørt. Du har tid til å lære og bli bedre. Men hvis du er i en ansettelsesprosess, må du sørge for å formidle disse nyansene til kandidatene raskt, på en eller annen måte.

Det er den enkleste måten å gjøre det på. I beste fall kan du kontakte oss, så hjelper vi deg med å gjøre det mer ryddig og visuelt tiltalende, med et nettsted, innlogginger og et sted å lagre innholdet.

Hvis du vil holde det enkelt og få det gjort i morgen mens du står midt i en ansettelsesprosess, er dette sannsynligvis den beste måten. Du får ærlige tilbakemeldinger hvis du har bygget tilstrekkelig psykologisk trygghet, men det er en helt annen samtale.

Det er mitt raske og enkle tips.

Tim Reitsma: Jeg liker det. For å oppsummere: Hvis du ansetter, bør du spørre medarbeiderne du har hentet inn i organisasjonen den siste tiden hva som fungerte godt, og hva som kunne vært bedre.

Hvis dere har tillit og har bygget psykologisk trygghet, må du være forberedt på alle svarene og ikke gå i forsvarsposisjon. Når du får tilbakemeldinger, bør svaret være: «Takk. Fortell meg mer.»

Lytt til den konstruktive tilbakemeldingen og gjør noe med den.

AJ, tusen takk for at du ble med. Dette var en fascinerende samtale om transparens, ærlighet og ansettelsesøyeblikk. Det handler om å hente inn mennesker som er på linje med oss, og som kan bidra til kulturen i organisasjonene og teamene våre. Hva er den beste måten å komme i kontakt med deg på?

AJ Vaughan: Ta kontakt med meg på LinkedIn. Jeg heter AJ Vaughan på LinkedIn. Jeg anbefaler alltid at folk søker på «Anthony Vaughan HR» på Google, så dukker det opp mange lenker og mye informasjon. Eller send meg en e-post direkte på AnthonyVaughan2015@gmail.com. Det er min personlige e-postadresse, ikke en adresse til virksomhetene. Ta kontakt med meg personlig der.

Så kan vi snakke litt.

Tim Reitsma: Det høres bra ut. Vi legger også alle lenkene i shownotatene. Takk for at du ble med, AJ. Jeg setter stor pris på det.

Til dere som lytter: Vi vil gjerne høre tilbakemeldingene deres på denne episoden. AJ presenterer noe som ikke er vanlig i ansettelsesprosessen, og vi vil gjerne høre hva dere mener.

Send meg en e-post på tim@peoplemanagingpeople.com eller ta kontakt med meg på LinkedIn. Hvis du er ny til podkasten, er du hjertelig velkommen. Hvis du likte det du hørte i dag, kan du gjerne like og abonnere på podkasten.

Med det sier jeg takk for nå, Anthony. Takk igjen, og jeg ser frem til å snakke med deg snart.

AJ Vaughan: Jeg setter pris på deg. Tusen takk.