Skiftet i teknologitalenter: Navigering i KI, DEI og kravene fra arbeidsstyrken i neste generasjon

Les transkripsjonen:

Vi prøver ut transkripsjon av podkastene våre ved hjelp av et dataprogram. Tilgi eventuelle skrivefeil, siden roboten ikke er korrekt 100 % av tiden.

Ann Kuss: Vi blir spurt av kandidater: Hvor stabil er denne jobben? Hvor lenge planlegger dette selskapet å ha meg? For noen år siden ville det ikke engang vært et tema, så kandidatene ville valgt hvor de skulle dra, hvilket selskap de skulle begynne i og når de skulle slutte. I dag ser folk faktisk etter stabilitet.

David Rice: Velkommen til People Managing People-podkasten. Vi har som mål å bygge en bedre arbeidsverden og hjelpe deg med å skape lykkelige, sunne og produktive arbeidsplasser. Jeg er programlederen din, David Rice. Dagens gjest er Ann Kuss. Hun er administrerende direktør i Outstaff Your Team. Vi skal snakke om talenttrender i teknologisektoren på global skala, og om hvordan man kan ligge i forkant når man skal ansette talenter som kan hjelpe virksomheten med å innovere.

Så Ann, velkommen!

Ann Kuss: Hei David, og takk for at jeg fikk komme i dag.

David Rice: Bare hyggelig. Jeg vil begynne med å stille et litt tullete, utradisjonelt spørsmål. Hvis teknologirekruttering var en olympisk idrett, hva ville vært ditt gullmedaljetrekk som ingen konkurrent ennå har mestret?

Ann Kuss: Det var et godt spørsmål.

Ok. La oss kanskje begynne med en åpenbar sammenligning. Hvis jeg går til kataloger, som oppføringer på Clutch eller lignende, vil kundene våre vanligvis trekke frem empati og kvalitet som de største fordelene ved å jobbe med oss. Det får meg til å tenke at kunstløp må være idretten du spør om.

Jeg skal forklare hvorfor. Grunnen til at jeg tenker det, er at det krever både teknisk presisjon og en kunstnerisk del, og det virker som om vi tilpasser begge deler til den daglige arbeidsflyten vår. På den ene siden må vi være svært empatiske. På den andre siden må vi være effektive i alle prosessene våre, levere kandidater av høy kvalitet og kombinere dette til en synergi.

Ja, akkurat som parløpere som må gå på skøyter synkront sammen. Det er dette vi gjør med kundene våre. Vi blir i praksis partnerne deres, og vi må være på linje med visjonene og forretningsmålene deres og hjelpe dem med å nå disse målene med de riktige talentene på plass. Jeg tror det må være svaret.

David Rice: Jeg elsker at du oversatte det til kunstløp. Det hadde jeg ikke ventet.

Ann Kuss: Ikke jeg heller.

David Rice: La oss gå videre til dagens tema. Vi kan begynne med hvordan du ser utviklingen internasjonalt innen teknologi når det gjelder utvikling av nye ferdigheter. Særlig nå som KI ser ut til å bli en så stor del av arbeidet alle gjør. Hvilke ferdigheter tar virkelig over, hvilke er kanskje på vei ut av markedet, og ser du at enkelte deler av verden gjør det bedre enn andre når det gjelder å utvikle nye ferdigheter?

Ann Kuss: Jeg tror 2025 gir oss et helt annet perspektiv når vi snakker om relevante eller utdaterte ferdigheter.

Rett før jeg ble med deg denne måneden, jobbet vi faktisk med å samle inn og analysere data om trender. Og noe overraskende vi oppdaget, er at det finnes en parallell virkelighet i markedet akkurat nå. Hvis vi snakker om arbeidsgivere, hva påvirker arbeidsgiverne først og fremst?

Det er to trender. Den ene er økonomisk usikkerhet. Vi har selvfølgelig alle sett oppsigelsene, hos Google, Meta og andre store navn. På den andre siden har vi KI, som skaper uro og bringer med seg nye jobber og muligheter. Samtidig erstatter den jobber som tekstskriving, dataregistrering, rutinemessig koding og så videre.

På den andre siden har vi kandidatene og dem som er etterspurt i markedet, av de samme grunnene. Spesialister innen KI, maskinlæring, cybersikkerhet og nettskyteknologi er mangelvare og etterspurt, og det presser naturlig nok lønningene opp. Bare i år har vi for eksempel sett en økning i forespørsler etter maskinlæringsingeniører og andre KI-roller.

Vi tilpasser derfor kostnadene våre, selv om vi har gjort dette før, men omfanget blir stadig mer merkbart. Når det gjelder mer tradisjonelle roller, ser vi derimot en gradvis nedgang. Stillinger innen for eksempel skriving eller andre oppgaver som består av repetitive arbeidssett, blir utdaterte, og da får arbeidsgiverne overtaket. De kan bestemme lønnskutt for denne typen mer tradisjonelle jobber.

Rollene som er knyttet til KI og fremvoksende teknologier, går opp. Dette er altså en parallell virkelighet, to verdener vi lever i. En annen ting du nevnte når det gjelder ferdigheter, er at uansett hvilken stilling du går inn i som kandidat nå, vil den i praksis være relevant i ett, to eller tre år, eller den vil endre seg drastisk.

Derfor ser vi hos mange kunder at videreutdanning og kompetanseheving blir svært viktig. Du er relevant så lenge du fortsetter å utvikle kompetansen din hele tiden. Til slutt er det en annen trend som raskt tar over markedet: generasjon Z. Jeg tror det ikke kommer som noen overraskelse at vi har snakket i det uendelige om fleksibelt arbeid, bedre goder og en annen tilnærming til arbeid.

Selskapene tilpasser seg for å tiltrekke seg denne typen talenter. Hvis vi kan stoppe opp her et øyeblikk, kan jeg gi deg et eksempel. Vi har en kunde som vi har jobbet med en god stund. Jeg kan faktisk nevne dem, fordi vi har en slik avtale at jeg kan gjøre det. Det er et selskap som heter Widget.

De arbeider med KI. I praksis bygger de KI-agenter på tre minutter, så det er et ganske kraftig produkt. De vokser nå, og de kom til oss med en forespørsel om å finne en markedssjef for vekst. Tanken deres er at denne personen skal lede all markedsføringsvekst ved hjelp av KI. I stedet for å bygge et digitalt markedsføringsteam på tradisjonell måte, med en person for søkemotoroptimalisering, en for betalt søkemotorannonsering og så videre, fokuserer vi på én strateg som samtidig kan være ekspert på instruksjonsutforming og faktisk trene en KI-modell for selskapet, slik at den kan drive markedsføringsstrategien.

Det er et eksempel på hvor utviklingen går.

David Rice: Wow. Jeg synes synd på den personen, for de kommer til å få det travelt. Det er interessant. Det har vært mye oppmerksomhet rundt at teknologiselskaper trekker seg tilbake fra DEI, og vi har absolutt dekket dette her på podkasten. Men selv de mest kjente selskapene sier at de fortsatt ønsker kognitivt mangfold.

Jeg er nysgjerrig fordi mange selskaper sliter med mangfold i teknologiteamene, ikke bare kulturelt, men også når det gjelder tenkemåter. Hvordan går du frem for å bygge kognitivt mangfold i et team?

Ann Kuss: Jeg må si at vi ikke alltid har full kontroll når vi, så å si, godkjenner teammedlemmer for kundene våre, fordi strategien deres kommer inn i bildet, og den må vi ta hensyn til.

Men vi gir råd om det beste vi kan gjøre. Når det gjelder teknologiteam, understreker vi at kognitivt mangfold er drivkraften bak innovasjonen kundene er ute etter, fordi det i den konteksten vi befinner oss i i dag, er avgjørende for at teknologiselskaper skal komme videre. Når det gjelder teamet mitt spesielt, tror jeg vi har gjort dette ubevisst eller naturlig. Jeg vet ikke helt, for teamet mitt jobber hundre prosent eksternt.

Vi arbeider fra elleve land akkurat nå, og til sammen snakker de femten språk i tillegg til engelsk, som er arbeidsspråket deres. Det gir ulike bakgrunner, ferdigheter og så videre. Hvis vi snakker om selve ansettelsen, tester vi akkurat nå et verktøy som fortsatt er under utvikling, så jeg kan ikke si så mye mer.

Men selve ideen er at en KI-modell, basert på vitenskapelige rammeverk som Myers-Briggs-typeindikator og ambassadørprofilen, skal analysere intervjuet med en kandidat og gi en evaluering og vurdering av kandidatens kognitive evner, atferdstyper og så videre. Alt dette er verdifullt i en situasjon der modellen gir deg vurderingen sin før rekruttereren gjør det.

Tanken er at rekruttereren ikke skal overføre sin egen skjevhet til KI-en. Dette er måten vi prøver å arbeide på for å bli litt mer objektive når vi velger teknologikandidater. Dette er noe vi utvikler i samarbeid med et annet selskap. Hvis vi snakker om talentledelse og kognitivt mangfold i selskapet, tror jeg de vanligste utfordringene er at du har samlet alle disse flinke og lysende menneskene, men hvordan får du dem til å jobbe sammen?

Med ulike tenkemåter og tilnærminger kan det oppstå sammenstøt, konflikter og så videre. Det vi prøver å gjøre og måle fra tid til annen, er å skape et psykologisk trygt miljø.

Uansett hvilken idé som blir uttrykt, oppmuntres de til å dele den. Vi har faktisk en vane med idédugnader og idéutviklingsmøter som er en del av den årlige og halvårlige planleggingen. Til slutt prøver jeg som leder å tilføre et belønningselement for innovasjon, slik at folk får en god følelse når de kommer med noe nytt.

Kort sagt er dette fortsatt et stort felt, og jeg tror ikke vi er i nærheten av å være perfekte på dette. Men jeg tror dette er veien videre: å kombinere KI-muligheter med objektive data. Det er her vi kan utmerke oss.

David Rice: Ja. Det er interessant at du nevnte Myers-Briggs, og jeg har alltid vært nysgjerrig på slike vurderinger, for det finnes mange av dem.

Du har DISC-vurderingen og alle disse andre. Jeg er nysgjerrig på om du mener at én av dem fungerer best for teknologirelaterte roller, og om de er en god måte å støtte byggingen av et mangfoldig team på.

Ann Kuss: Akkurat nå prøver vi oss frem, så jeg kan ikke si definitivt at dette er én løsning som passer for alle.

Men det som tiltrakk oss ved denne tilnærmingen, er at det finnes noen rammeverk som danner grunnlaget for modellen. Vi er også i stadig kontakt med utviklerne, slik at vi faktisk kan gi dem tilbakemeldinger på hva som fungerer og ikke fungerer. Jeg vet fortsatt ikke hvor dette vil føre oss.

Dette er det vi prøver ut. En viktig ting å si er at selskapene også bør tenke på personen på den andre siden, altså kandidaten. Vi er sterke forkjempere for kandidaten, så det vi prøver å gjøre, er å gjøre prosessen så enkel som mulig for dem. Alt dette foregår i bakgrunnen.

De skal ikke føle at de blir testet etter denne metoden og så videre, for som vi vet, misliker ingeniører virkelig dette. De liker ikke disse timelange testene, og de føler at det i praksis er bortkastet tid. Derfor prøver vi å gjøre det så enkelt som mulig, fordi vi ønsker at dette skal bli en god opplevelse.

David Rice: Har du noen gang lurt på hvordan toppselskaper bygger ustoppelige team? De konkurrerer ikke om lokale talenter. De går globalt. Hvis du ansetter i 2025, er Oysters rapport om globale ansettelsestrender ditt innblikk i strategien som former fremtidens arbeidsliv. Oppdag de beste talentknutepunktene, etterspurte roller, reelle lønnsdata og trendene som endrer hvordan globale team vokser i 2025 og videre. 57 % av HR-ledere ansetter på tvers av landegrenser. Verden er din østers. Husk å sjekke shownotatene til dagens episode, klikk på lenken og last ned rapporten om globale ansettelsestrender i dag.

Jeg har alltid syntes det er fascinerende hvordan folk velger disse tingene.

Jeg ville også snakke om all praten om å vende tilbake til kontoret. Jeg vet ikke hvordan dette ser ut i Europa, men her i USA er det i hvert fall et stort tema. Og det fungerer ikke når du har folk over hele verden, med mindre du har kontorer over hele verden, noe ikke mange selskaper har råd til.

Ser du interesse blant teknologiarbeidsstyrken for å jobbe på kontor? Magefølelsen min sier nei, men hvis jeg har rett, er det andre spørsmålet om dette kanskje gir mindre selskaper som fortsetter med fjernarbeid eller en hybridmodell, et fortrinn i rekrutteringen som de ikke hadde under covidperioden?

Ann Kuss: Jeg skal være ærlig med deg: Jeg tror 99 % av kandidatene våre sier at de ønsker å jobbe eksternt.

David Rice: Det overrasker meg ikke.

Ann Kuss: Og dette gjelder virkelig mange forskjellige land, fordi vi arbeider med kandidater fra svært ulike geografiske områder. Det handler ikke bare om USA og Europa, men også om Latin-Amerika og Asia.

Det er altså en global trend. Kandidatene er positive til fjernarbeid, fullt fjernarbeid, og hvis de kunne velge det, ville de gjort det. For selskaper er det en annen historie. Vi ser selvfølgelig innsatsen deres. I Singapore og Tyskland finnes det for eksempel mange offentlige initiativer for å normalisere hybridmodellen.

Det er bra, fordi myndighetene anerkjenner behovet for å flytte folk til mer fleksible arbeidsmiljøer. Samtidig vet vi at vi snakker om nesten hundre prosent av kandidatene som ønsker å jobbe eksternt. På den andre siden ser vi at rundt 60–65 % av selskapene i USA eller Europa, pluss/minus, er komfortable med hybridarbeid.

Men hybrid betyr ikke fullstendig fjernarbeid. Det finnes fortsatt en uoverensstemmelse når det gjelder hvordan dette bør være for roller med vekt på innovasjon, sikkerhet, etterlevelse og lignende. Kanskje er det nødvendig å møtes ansikt til ansikt og arbeide i et bestemt miljø, som et kontor.

Det meste av arbeidet og de fleste jobbene vi arbeider med, kan imidlertid gjøres eksternt. Jeg skal være ærlig: 96 % av ansettelsene våre er fullt eksterne. De har aldri engang sett hovedkontoret til selskapene de arbeider for. De er åpne for å reise og så videre, men generelt er dette en statistikk jeg kan dele med deg.

Teamet mitt arbeider hundre prosent eksternt. Ja.

David Rice: Mitt også. Det overrasker meg ikke i det hele tatt. Jeg tror mange virkelig har satt pris på fleksibiliteten de har fått gjennom utviklingen de siste årene, og jeg tror dette er globalt. Det gjelder ikke bare ett sted. Når vi kommer til ansettelser, snakker vi i HR alltid om ting som kulturtilpasning, kulturtilførsel og slike ting.

Jeg tror kanskje dette er enda viktigere nå enn tidligere, i stedet for å se på om ferdighetene passer perfekt. Som du sa, får du en rolle som kommer til å endre seg drastisk i løpet av de neste tre årene. Vi snakket nylig med noen som sa at jeg tror 75 % av rollene har endret seg nesten fullstendig de siste tre årene.

Jeg tror dette er viktigere. Mitt første spørsmål er derfor om du vil si at det stemmer, og om arbeidsgivere bør slutte å bekymre seg så mye for det perfekte ferdighetsmessige samsvaret og heller begynne å fokusere på kultur og potensial når de ansetter teknologitalenter.

Ann Kuss: Jeg tror du har rett, for i jakten på kulturtilpasning mister vi helhetsbildet.

I stedet for å krysse av i bokser tror jeg vi må fokusere på verdiene man deler, og på potensialet man kan utvikle sammen. Potensial kan selvfølgelig ikke bygges på blind tro. Det må finnes et visst ferdighetssett som personen tar med seg når han eller hun begynner i selskapet.

Når jeg snakker om potensial, mener jeg personlig at personen kan komme til deg som for eksempel markedssjef og senere utvikle seg til en KI-strateg. Når det gjelder markedsføring, handler det om slike overganger og utviklinger, og om verdier over tid.

Ikke bare i mitt nåværende selskap, men også i stillinger jeg hadde tidligere og team jeg arbeidet i før, har jeg alltid lagt merke til at så lenge man er enige om verdiene, kan man gjøre hva som helst sammen som team og organisasjon. Dette er det grunnleggende fundamentet alt bygges på. Og som du sa, verden er i endring.

Vi våkner til nye nyhetsmeldinger og nye gjennombrudd hele tiden.

David Rice: Hele tiden.

Ann Kuss: Denne tilpasningsevnen, altså evnen til å bevege seg fremover og finne det neste man skal utvikle kompetanse innen og bli bedre på, tror jeg blir avgjørende de neste fem, ti og femten årene.

David Rice: En av tingene jeg synes er interessant, er hvordan prioriteringene til ansatte eller kandidater har endret seg.

Jeg tror de har endret seg mye det siste tiåret. Jeg tenker på ansettelser i 2016, da alle ønsket utviklingsmuligheter. Noen var opptatt av kule fordeler på kontoret, lønn som kunne støtte dem i å få de opplevelsene de ønsket seg, og lignende. Nå ser vi at folk i større grad prioriterer mer konkrete ting, som stabilitet, lønn og goder.

Fra ditt perspektiv, som en som snakker med talenter hele tiden, er jeg nysgjerrig på hvordan du tror prioriteringene til ansatte og kandidater endrer seg, og om teknologiselskaper gjør nok for å møte disse ønskene.

Ann Kuss: Det er et stort spørsmål, og jeg kan faktisk fortelle deg mye om det. Stopp meg gjerne hvis det blir nødvendig. 2016 og 2025.

Det har definitivt skjedd en endring. Markedet beveger seg mot konkrete forutsetninger for stabilitet. Vi snakket nettopp om verden vi lever i. Det kandidatene spør oss om, er: Hvor stabil er denne jobben? Hvor lenge planlegger dette selskapet å beholde meg? For noen år siden ville dette ikke engang vært et tema.

Kandidatene ville valgt hvor de skulle dra, hvilket selskap de skulle begynne i og når de skulle slutte. I dag ser folk faktisk etter stabilitet. Den andre tingen er konkurransedyktig lønn, men på en mer fleksibel måte, slik at de forstår utviklingen og hvilken merverdi de skaper. Vi kan for eksempel snakke om mer fleksible bonusmodeller.

Det er en endring i etterspørselen etter mer omfattende goder. Med fjernarbeid og en annen forståelse av balansen mellom arbeid og privatliv hører vi nå stadig oftere uttrykket «arbeidslivstilpasning». Folk trenger individualiserte goder og ordninger. En annen ting er karrierevekst og utvikling. Hvis et selskap kan hjelpe deg på reisen mot å utvikle kompetansen din og bli en bedre fagperson, er det en merverdi for talentet.

Hvis vi oppsummerer alt, er spørsmålet hvor vi står når det gjelder arbeidsgiverne. Hva gjør selskapene i den retningen? Det finnes gode trender når det gjelder karrierevekst, lederutvikling, kompetanseheving og lignende. Særlig i teknologibransjen ser vi at mange selskaper har programmer for hvordan de planlegger å utvikle nøkkeltalenter som de anser som strategiske eller viktige.

Vi vet for eksempel at Cisco bruker rundt 8,6 timer i uken på opplæring og utvikling av nøkkelferdigheter i bestemte stillinger. Dette har aldri eksistert på samme måte før. Selskapene hadde selvfølgelig opplæring tidligere, men nå er den mer målrettet. Et annet godt eksempel på velvære og fleksible goder er Hybrid 360-konseptet fra Korn Ferry.

I praksis er dette en filosofi der de tilpasser alle godene til behovene til den enkelte. Det er nytt. Man ser det ikke så ofte ennå, men det betyr at utviklingen går i den retningen. Fleksibilitetsdelen er mer komplisert, akkurat som vi snakket om med fjernarbeid.

Vi ser at selskapene ennå ikke er klare til å gå over til fullstendig fjernarbeid. Stabilitetsdelen er selvfølgelig svært vanskelig å tilby. Hvis vi setter oss i skoene til et gjennomsnittlig mellomstort selskap, og igjen tar hensyn til den økonomiske konteksten, nyhetene om markedskollaps og selskaper som må kutte kostnader i neste kvartal eller noe lignende, mistenker jeg faktisk at mange selskaper må ta beslutninger om å avvikle virksomhet, og at vi kan få se nye retningslinjer for hvor tjenester skal være lokalisert.

Alt dette vil påvirke hva som skjer i markedet, hvor selskapene ønsker å ansette, hvordan de vil ansette, og hvor mye de faktisk kan investere i å lede talentene sine. Stabilitet er derfor et annet stort spørsmål, slik jeg ser det, dessverre.

Når det gjelder karriereutvikling, ferdigheter, fleksibilitet og andre viktige punkter, er vi imidlertid på rett vei. La oss oppsummere det slik.

David Rice: Når vi ser tre til fem år frem i tid, er jeg nysgjerrig på hvilke teknologirelaterte roller du tror vil bli kritiske, kanskje roller som selskaper ikke planlegger godt nok for i dag. Og hvilke roller investerer selskaper kanskje for mye i akkurat nå?

Ann Kuss: Slik vi ser det, basert på trendene i markedet, vil det sannsynligvis bli etterspørsel etter KI-etikkeksperter, altså mennesker som arbeider med etikk rundt KI. Vi har alle begynt å ta teknologien i bruk, men det er fortsatt et uklart felt når det gjelder lovlighet, hvordan data behandles og hvordan ting fungerer. Jeg tror derfor dette er et stort felt som kommer til å utvikle og vokse.

Et annet felt er utvidet virkelighet. Jeg tror dette blir relevant for designere og utviklere, ikke bare innen spill, men også når utvidet virkelighet kommer inn i hverdagsopplevelser som utdanning, industridesign, helsetjenester og så videre. Jeg vet for eksempel at det allerede utvikles gode tannhelseprodukter med virtuell virkelighet i De forente arabiske emirater. En pasient kan for eksempel komme inn og se alle tennene sine i virtuell virkelighet, sammen med hele sykehistorien. Dette er neste steg fremover.

En annen viktig retning er, tror jeg, cybersikkerhet, men innenfor nye teknologier som blokkjeder, nettskyen og tingenes internett.

Vi kjenner alle cybersikkerhet slik den er i dag for den digitale verdenen vår. Men siden virkeligheten endrer seg, vil også cybersikkerheten endre seg. Til slutt, hvis vi snakker om områder teknologiverdenen og selskapene sannsynligvis investerer for mye i akkurat nå, vil jeg si virksomhetsprogramvare uten KI-komponenter.

Jeg tror tiden er inne for å investere i fleksible løsninger som raskt kan tas i bruk og raskt skape verdi for organisasjonen. Hvis vi snakker om to robuste systemer der implementeringen tar tre eller fire måneder, blir virksomheten hengende etter når det gjelder å nå forretningsmålene.

Noen selskaper ligger også etter når det gjelder å ta i bruk KI. Det betyr at de bruker for mye ressurser, som tid eller penger, på de vanlige løsningene, mens de kunne ha optimalisert dette mot noe mer kostnadseffektivt og fremtidsrettet. Det er altså områder der ressursbruken i arbeidet kan optimaliseres.

David Rice: Det er veldig interessant. Det er morsomt at du nevnte tannhelse. Jeg jobbet med helsetjenester en stund, og jeg husker at jeg dro på en konferanse der de hadde noe som lignet på et par briller man tok på seg. På den tiden var det til undervisning, men de kunne i utgangspunktet ta et røntgenbilde, bygge et skjelett foran deg, og du kunne undersøke skjelettet, ta på det og flytte på det. Du kunne også åpne ulike forklaringer. Jeg syntes det var veldig interessant.

Det var sannsynligvis seks år siden. Jeg tenker på hvor mye dette har endret seg. Det er sikkert helt annerledes nå, og alle de ulike bruksområdene er så spennende.

Det har vært en fornøyelse å snakke med deg. Jeg er veldig glad for at du ble med på programmet i dag. Før vi avslutter, er det et par ting jeg alltid liker å gjøre. Først vil jeg gi deg muligheten til å fortelle folk mer om hvor de kan komme i kontakt med deg og finne ut mer om det du holder på med.

Ann Kuss: Flott. Jeg er mye på LinkedIn, så det kan dere sikkert se i videoen og podkasten vår. For et par måneder siden startet jeg en serie med LinkedIn-artikler som heter Tech Talent Radar. Der deler jeg daglige utfordringer for teknologiselskaper når de ser etter teknologitalenter, altså ting som kan være nyttige for talentstrategiene deres.

Hvis du vil vite mer om det vi gjør generelt, er selskapets nettsted outstaffyourteam.com.

David Rice: Utmerket. Fra én vanlig LinkedIn-bruker til en annen. Den andre tingen er at vi har et lite uttrykk her på podkasten som vi alltid bruker på slutten av hver episode. Du får stille meg et spørsmål. Så jeg gir ordet til deg og ber deg spørre meg om hva som helst.

Ann Kuss: Wow. Så nå snur vi rollene, ikke sant? Ok. David, i dag har vi snakket mye om hvordan verden endrer seg, og hvordan dette utfordrer virksomheter og teknologitalenter. Det kan virke som om alt er dystert og problematisk, men jeg er sikker på at det finnes noe positivt der ute.

Er det noe du føler deg håpefull over i 2025?

David Rice: Ja, jeg tror det jeg gikk inn i dette året med stor interesse for, er at hver utfordring også bringer med seg noe, enten en mulighet eller rett og slett en velsignelse. Én ting jeg tror kan komme ut av noen av disse oppsigelsene og utfordringene folk møter når de skal utvikle kompetansen sin, er sterkere fellesskap.

Folk vil finne måter å komme sammen på, for når ting blir vanskelig for mennesker, er det det vi gjør. Vi finner måter å komme sammen på og arbeide oss gjennom problemene sammen. Jeg tror faktisk vi er på et sted der vi trenger dette ganske sårt her i USA. Jeg tror vi noen ganger er litt dårlige til å bygge fellesskap, og det er en ferdighet vi må utvikle. Mange ganger gjør man noe slikt, utvikler en ny ferdighet eller blir bedre på noe man tradisjonelt ikke er god på, av nødvendighet, når man blir tvunget til å gjøre det. Det er da man begynner å innovere.

Jeg tror derfor det blir interessant å se hvilke typer fellesskap og endringer i dialogen som kommer til å finne sted i løpet av 2025.

Og jeg ønsker det velkommen, for jeg tror vi har kommet til et sted der ting enten er svært stillestående eller svært giftige, og det finnes ikke så mye mellom disse ytterpunktene.

Ann Kuss: Ja. Jeg tenker også at dette kommer til å bryte oss ut av denne sirkelen, og at noe innovativt kommer ut av det. Det vil oppstå nye måter for mennesker å knytte kontakt på.

David Rice: Absolutt. Ann, takk for at du ble med i dag. Det var en fornøyelse å ha deg her.

Ann Kuss: I like måte. Takk for at jeg fikk komme.

David Rice: Greit, lyttere. Hvis dere ikke allerede har gjort det, kan dere gå til peoplemanagingpeople.com/subscribe og melde dere på nyhetsbrevet.

Og frem til neste gang: hold varmen der ute. Nyt det varme været.