Din beste kandidat kan ha den verste CV-en

David Rice: Heather Krueger ser ikke lenger på CV-er. Alt ser polert ut nå, takket være kunstig intelligens. Den kan hente frem innsikter, legge til kontekst og få hvem som helst til å høres imponerende ut. CV-en forteller deg at noen kan bruke de samme verktøyene som er tilgjengelige for alle andre. Den er et bevis på tilstedeværelse, ikke et bevis på talent.

Heather er personaldirektør i Engine, og i dagens episode utforsker hun og jeg hva som skjer når signalene vi har stolt på i årevis, blir upålitelige. For hvis det som står på papiret, i stadig større grad er fremstilt, må du flytte beviset på talent tidligere i prosessen – ikke til intervjustadiet, men til søknadsstadiet. De fleste ansettelsesprosesser er bygget for å sile folk ut, besvare de tydelige spørsmålene og krysse av for punktene på papiret. Men når alle kan fortelle en god historie nå, fungerer ikke disse spørsmålene lenger.

Hva gjorde du? Hva ble resultatet? Dette er bakoverskuende spørsmål. Og kunstig intelligens kan hjelpe hvem som helst med å forberede overbevisende svar. De vanskeligere spørsmålene er hvordan du tok en beslutning under press med ufullstendig informasjon da det riktige svaret ikke var åpenbart, hvorfor du presset på, hvilken sak du valgte å kjempe for, og hvorfor du valgte å ikke kjempe for en annen.

Heather ser ikke etter stillingshistorikk eller selskapshistorikk på LinkedIn. Hun ser på hvem folk følger, hva de legger ut, hva de liker og hvem de engasjerer seg med, fordi det forteller deg hvordan noen tenker og om de passer inn kulturelt. Litt som den profesjonelle versjonen av uttrykket «du er som vennene dine». Tidligere føltes merittliste trygt.

Du kunne anta at noen fra et stort og kjent selskap hadde sett hvordan det ser ut når ting fungerer godt. Men tidspunktet betyr noe. Når var de der? Hva gjorde de egentlig? For å begynne i et selskap etter det store gjennombruddet er ikke det samme som å gjennomleve kaoset. Og selv når noen faktisk var der i de vanskelige tidene, betyr det ikke at de har lyst til å gjøre det igjen bare fordi de har gjort det før.

Logoen gir kontekst, personen er ansettelsen. I dag skal vi derfor snakke om hvorfor CV-er er bevis på tilstedeværelse, ikke bevis på talent, hvordan man kan redesigne ansettelser for å avdekke talent på søknadsstadiet, kraften i å stille vanskelige spørsmål på tre forskjellige måter, hvorfor merittliste er en kostbar snarvei, og hva LinkedIn-atferd avslører som CV-er ikke kan.

Jeg heter David Rice. Dette er People Managing People. Og hvis du fortsatt baserer ansettelsesbeslutninger på polerte CV-er og store logoer, viser denne samtalen deg hvilke signaler som betyr noe akkurat nå. La oss sette i gang.

Greit. Heather, velkommen til programmet. Hyggelig å ha deg her.

Heather Krueger: Hyggelig å være her.

David Rice: Vi snakket litt før opptaket, du vet, om hvordan vi skulle forberede oss på hvor vi ville ta denne samtalen, og du sa noe som festet seg hos meg.

Du ser ikke engang på CV-er lenger fordi alt ser så polert ut nå. Og jeg lurer på: Hvis dette signalet i praksis er ødelagt, hva erstatter vi det med i virkeligheten? Jeg vet hva noen sier at de erstatter det med, men ...

Heather Krueger: Først vil jeg erkjenne at det er litt av et privilegium for meg å si at jeg ikke ser på CV-er, fordi realiteten er at de allerede er gjennomgått, filtrert og undersøkt før en kandidat i det hele tatt kommer til meg.

Så jeg vet ikke om CV-ene er fullstendig irrelevante. Det jeg sier, er at de er det absolutte minimum, og at de i vår tid er inngangsbilletten. De er ikke lenger det som skiller kandidatene. Kunstig intelligens kan, som du vet, og bør helt ærlig, pusse opp CV-en din og hente frem innsikter.

I praksis forteller CV-en meg derfor at du kan bruke de samme verktøyene som er tilgjengelige for alle andre. Den gir meg ikke egentlig den innsikten jeg tror jeg kan finne på andre måter. Det egentlige spørsmålet for meg er derfor ikke hva som erstatter CV-en, men hvordan du redesigner prosessen helt fra begynnelsen for å avdekke bevis på talent, ikke bare bevis på tilstedeværelse, som jeg mener er det CV-en først og fremst gir deg.

For det er det som virkelig betyr noe for meg, og de fleste ansettelsesprosesser er bygget for å sile folk ut ved å stille spørsmål som tydelig kan besvares på papiret. Men hvis papiret blir stadig mindre pålitelig, må du flytte beviset på talent og påvirkning tidligere i prosessen – ikke til intervjustadiet, men til søknadsstadiet.

Det er dette jeg fokuserer på akkurat nå. Vi eksperimenterer med dette i Engine for tiden, og for oss kan det innebære en kort, asynkron oppgave der kandidatene skal svare på et reelt problem, noe de faktisk ville møtt i rollen. Tidligere gjorde mange dette som en del av en caseoppgave mot slutten av prosessen.

Nå eksperimenterer vi med å flytte det tidligere i prosessen. Det kan også innebære å be kandidatene dele noe de har bygget, skrevet eller kanskje et konseptbevis i designmiljøet vårt. Det er en stor del av prosessen vår nå, for eksempel å få se porteføljen deres.

Så kan vi tenke på noe slikt tidligere i prosessen for alle som søker? I samtalen ser jeg også etter ting som ikke kan fremstilles kunstig, som nysgjerrighet, optimisme og kritisk tenkning. Når en kandidat kommer til meg, slik du og jeg snakket om, ser jeg ikke på CV-en.

Jeg ser egentlig på LinkedIn-profilen deres, og jeg er ikke først og fremst ute etter stillingshistorikken eller selskapshistorikken. Jeg er mer nysgjerrig på hvem de følger, hva de legger ut, hva de liker og hvem de engasjerer seg med. Jeg tror det forteller mye om hvem noen er, hva de bryr seg om og hvordan de tenker. Jeg mener faktisk at det gir et svært godt signal på om de passer kulturelt inn hos deg og i selskapet du ansetter til.

For meg får CV-en deg inn i rommet, men hvis du virkelig er opptatt av talenttetthet, slik vi er i Engine, må rommet begynne mye tidligere i prosessen enn før.

David Rice: Ja, det er interessant. For folk i vår generasjon har vi hatt sosiale medier så lenge, og du kan lese mye om en person ut fra, som du sier, hva de legger ut og hvem de følger. Du kan få en følelse av hvor de står. Men det er interessant fordi kunstig intelligens på en måte optimaliserer hvordan folk fremstiller seg selv. Alle kan fortelle en god historie nå. Men å komme tilbake til spørsmålet om de faktisk kan gjøre jobben, blir stadig vanskeligere å vurdere på forhånd.

Det føles som om vi ikke helt har tatt igjen hvor signalene er på vei, og jeg synes det er en interessant tilnærming å se på atferden deres i stedet for hvordan de fremstiller seg.

Heather Krueger: Ja. Du har sikkert hørt uttrykket «du er som vennene dine». Jeg tror det på mange måter også viser seg profesjonelt, og du kan absolutt bruke sosiale medier til å finne ut mye om dette på LinkedIn og andre steder.

David Rice: Ja. Du formulerte det som at kunstig intelligens nå kan fortelle oss hva-delen av ligningen, så det som virkelig betyr noe nå, er mer hvordan og hvorfor, var det ikke?

Heather Krueger: Jo, det stemmer.

David Rice: Hvordan kommer vi til et sted der vi kan vurdere dette konsekvent og rettferdig?

Heather Krueger: Det høres enkelt ut, men jeg tror det første steget er å begynne med selve språket.

Hvordan og hvorfor er genuint andre spørsmål enn hva, og de fleste intervjuere, særlig rekrutteringsteam, kommer aldri egentlig forbi hva-delen fordi jeg tror de fleste er komfortable med den. Du er opplært til å stille disse spørsmålene: Hva gjorde du? Hva ble resultatet? Hva var utfallet?

Alle disse spørsmålene ser bakover. Og helt ærlig kan kunstig intelligens, som du sier, hjelpe hvem som helst med å forberede et overbevisende svar på hvert eneste av dem. Hvordan du tok en beslutning under press med ufullstendig informasjon da det riktige svaret ikke var åpenbart, er vanskeligere å fremstille. Det er grunnleggende annerledes spørsmål som gir en samtale med større dybde, bare ved at du justerer språket og spør noen hvorfor de brydde seg om resultatet.

Hvilken sak valgte du å kjempe for, og hvorfor? Hvorfor ville du valgt å ikke kjempe for denne saken? Da kan du få en idé om risikoviljen eller konflikttilnærmingen deres. Jeg synes dette er svært viktig, og i noen av disse spørsmålene kommer du dit ganske enkelt ved å stille dem annerledes. Jeg vil også si at du ikke må undervurdere kraften i å stille et virkelig vanskelig spørsmål mer enn én gang.

Noen ganger stiller jeg det samme spørsmålet på tre forskjellige måter hvis jeg må, fordi du noen ganger får et ikke-svar når noen ikke er forberedt. De hadde kanskje ikke et manus klart for å svare på spørsmålet. De hadde ikke tenkt på det før møtet. Jeg tror den vendingen, avledningen og det svært polerte ikke-svaret ofte er den mest avslørende delen av et intervju.

Jeg intervjuer alle direktør- og høyere stillinger vi ansetter i Engine, og to spørsmål jeg liker å stille, er for det første: Fortell meg om den største organisatoriske begrensningen du står overfor akkurat nå, og hvordan den har påvirket fremdriften og tilnærmingen din. Igjen handler det mer om hvordan og hvorfor enn om hva resultatet var og hva du gjorde med det.

Et annet spørsmål er: Hvordan håndterer du konflikt? Jeg liker å stille dette til alle jeg intervjuer, hovedsakelig fordi jeg mener konflikt er sunt i et profesjonelt miljø. Det er viktig hvordan folk engasjerer seg i konflikten og hvilken tilnærming de har, hvor de sier imot og hvor de trekker seg tilbake.

Jeg vil gjerne høre om en gang det kanskje gikk for langt, og hvordan de håndterte det direkte med personen, enten der og da eller på et senere tidspunkt. Du kan umiddelbart merke om noen leter etter et ekte svar eller et innøvd svar når du spør om flere slike hverdagslige situasjoner, særlig ved å bruke atferdsbaserte og situasjonsbaserte teknikker.

Utover intervjuene og samtalen tror jeg fortsatt at arbeidsprøver eller caseoppgaver er de beste vurderingsmekanismene. Gi en kandidat et reelt forretningsproblem å løse, noe de faktisk kan komme til å gjøre i rollen. Vi oppmuntrer for eksempel kandidatene våre til å bruke kunstig intelligens i forberedelsene, men den levende samtalen er det som utgjør mesteparten av tiden.

Kanskje femti prosent handler om selve caseoppgaven: å få en idé om hvordan de tenker, hvilke synspunkter de har på temaet og hvordan de vil angripe oppgaven med en bestemt ramme. Men det jeg virkelig vil frem til, er samtaledelen, der du plukker den litt fra hverandre og utfordrer dem på andre måter, holder dem skjerpet, kanskje endrer oppgaven litt mens dere snakker og ser hvordan de reagerer der og da.

Det er de virkelige signalene som hjelper deg nærmere hvordan og hvorfor, i stedet for hva, som kunstig intelligens nå gjør stadig enklere å få frem.

David Rice: Kunstig intelligens kan hjelpe nesten hvem som helst med å møte opp til et intervju godt forberedt, velformulert og i noen tilfeller til og med kvalifisert. Hvordan justerer vi vurderingen av potensial, særlig når vi tenker på at ferdighetene i en jobb sannsynligvis vil utvide seg og bli mindre spesialiserte? Hva mener du vi må endre når vi vurderer noens utviklingspotensial?

Heather Krueger: Dette er veldig interessant for meg akkurat nå, fordi jeg tror de fleste selskaper fortsatt stiller feil spørsmål. De fokuserer på tidligere erfaring i stedet for hvordan personen vil passe inn i en fremtidig virkelighet.

Dette blir enda viktigere når du ser på dataene. Det har kommet interessant forskning, også i fjor. Jeg mener å ha sett i en arbeidsmarkedsrapport at omtrent førti prosent av de viktigste ferdighetene i jobber forventes å endre seg i løpet av de neste årene. Det er en grunnleggende endring i hva kompetanse betyr. En spesialisert grad, et spesialisert ferdighetssett, en sertifisering eller mange års erfaring med å gjøre noe på en bestemt måte blir i praksis en eiendel som mister verdi.

Hvis du ansetter for det noen er i dag, optimaliserer du allerede for gårsdagen. Derfor tenker jeg på hva som ikke mister verdi. For meg er det nysgjerrighet, tilpasningsevne og et utviklingsorientert tankesett. Evnen til å lære noe nytt og gjøre det til sitt eget. Når jeg intervjuer nå, liker jeg å be kandidaten forklare hvordan de faktisk bruker det de lærer, fordi læringen, ferdighetene og kompetansen vil endre seg, mens hvordan de beveger seg gjennom dette som person – nysgjerrigheten, motstandskraften og måten de anvender sin egen tenkning på – blir stadig viktigere.

Jeg har hatt kandidater som har imponert meg stort når de har snakket om en bok eller en modell de tilfeldigvis fant, eller om en fiasko som endret hele måten de tenkte på et bestemt tema. Det kan også handle om å være sammen med andre mennesker og i situasjoner som utfordrer tenkningen deres på måter de ikke har opplevd før.

For meg handler det igjen om historiene, eksemplene og læringen fra virkeligheten – om hvordan og hvorfor noen gjorde noe, fordi hva-delen blir stadig mindre viktig. Etter et intervju om potensial har jeg ofte en viktig magefølelse: Gikk jeg derfra med mer energi enn da jeg kom inn, og lærte jeg noe?

Energidelen er viktig fordi arbeid er krevende. Selskaper går opp og ned, og det finnes vanskelige perioder. Vil jeg løpe mot brannen sammen med denne personen? Ville jeg være glad for å ringe denne personen igjen og igjen om et vanskelig problem og ønske å løse det sammen med dem?

Og lærte jeg noe? For meg er det viktig at noen bringer noe til bordet, enten det er en bransje, en tilnærming eller et perspektiv. Jeg vil alltid se etter noen som har oppdaget noe jeg ikke har.

Jeg tror det er et godt mål på om noen vil tilføre teamet ditt noe, ikke bare passe inn der teamet er nå, men ta det til et annet nivå. Læringshastighet betyr generelt mer enn meritter nå. Det tror jeg blir endringen vi kommer til å se i fremtidens vurdering.

David Rice: Jeg liker at du trekker frem energi, fordi noen som kan tilpasse energien sin godt til situasjonen, fungerer som drivere for å få ting gjort. De blir på en måte superagenter for å koordinere menneskelig arbeid.

Jeg tror dette er sterkt undervurdert fordi det blir overskygget av tekniske ferdigheter. Men en person med riktig energi har nesten ingen grenser for hva de kan gjøre. En annen ting jeg tenker på, er instinkt, og det er noe av det jeg ser etter når det gjelder potensial.

Særlig når vi tenker på hvordan vi bruker kunstig intelligens, og når og hvordan vi bør bruke den, kan instinkt gi svært store fordeler. Instinkt betyr mye.

Heather Krueger: Ja, jeg liker også instinkt. Det minner meg om dømmekraft, som jeg mener er nært beslektet og svært viktig i alle deler av arbeid og liv. God dømmekraft gjør at du kan gi folk frihet og ansvar i en verden og kultur der alle ønsker å bevege seg raskt. Jo mer du stoler på folkene dine, desto bedre instinkt får de.

Energien smitter også over på teamet. God energi trekker folk fremover. Dårlig energi trekker folk bakover, og det kan vi ikke ignorere.

David Rice: De påvirker hverandre også. Når du jobber med noen som utviser svært god dømmekraft, tilfører det energi til situasjonen og gjør alt litt enklere. Det skaper større tillit mellom kolleger og en sterkere samarbeidsånd, fordi du vet at dere som gruppe bruker riktige instinkter. Det skaper energi.

Heather Krueger: Ja, det er jeg enig i.

David Rice: Du nevnte at den virkelige testen ikke er hvordan noen presterer når alt går bra, men hvordan de reagerer når ting går galt. Hvilke metoder bruker rekrutteringsteam for å få et signal om dette før noen faktisk begynner i rollen?

Heather Krueger: Dette er et tema som står øverst i bevisstheten min, fordi jeg tror de fleste rekrutteringsteam lar de viktigste signalene ligge ubrukt. CV-en forteller deg hvor noen var, men aldri hvordan det faktisk var å være der. Den konteksten betyr enormt mye.

Det er stor forskjell på å begynne i et selskap når begeistringen er på topp, aksjekursen stiger, pressen er positiv, rekrutteringen er enkel og alle vil være der, sammenlignet med å være en av dem som ble værende da det ble virkelig vanskelig.

Eller enda bedre: å være en av dem som begynte fordi det var vanskelig og ønsket å bygge noe ekte og skape endring. I Coinbase opplevde vi periodene bransjen kaller kryptosomre og kryptovintre. Kryptovinteren er perioden da prisene faller, aksjen synker og det skjer omfattende nedbemanninger. Det var genuint vanskelig å være der.

Jeg la merke til at det ble det endelige skillet mellom det vi kan kalle misjonærer og leiesoldater. Leiesoldatene – de som kom for begeistringen, den høye lønnen eller merkevaren – forsvant. Misjonærene var der fordi de trodde på oppdraget og det som ble bygget, ikke på hvordan selskapet så ut utenfra.

Det var byggerne, og det er de jeg vil ha i rommet når ting går galt. Det er de jeg vil løpe gjennom brannen sammen med. Dette skillet er en av de viktigste vurderingene du kan gjøre av en kandidat, men de fleste intervjuere ser aldri eksplisitt etter det.

Derfor ber jeg stadig rekrutteringsteamet mitt om å se på tidsperioden, ikke bare selskapet. Jeg vil vite når du var der, særlig hvis det var et kjent selskap med en stor logo. Hva skjedde faktisk? Hva hadde du ansvar for i den perioden, og hva gjorde du da omgivelsene ble vanskeligere?

Jeg mener man bør spørre direkte og konkret: Fortell meg om den vanskeligste perioden i karrieren din, ikke den mest vellykkede. Vi vil ofte vite om det beste noen har gjort, men jeg vil vite hva som var det verste du gikk gjennom, og hva som var det vanskeligste du måtte tåle i et selskap. Det blir ikke alltid solskinn og regnbuer.

Jeg er interessert i hvordan det er når ting blir vanskelig, og hvem du er når ting blir vanskelig. Press er den eneste virkelige testen. Hvis du kan finne bevis på hvordan noen presterte under press før de begynner på teamet ditt, bør du gjøre det. Rekrutteringsteam kan bli flinkere til å avdekke dette tidligere i prosessen.

David Rice: Ja, absolutt. Press finnes overalt akkurat nå. Det kan skape diamanter, men det kan også knuse folk. Jeg likte sammenligningen din med leiesoldater. Jeg tenkte på medgangssupportere i idretten – jeg trenger deg når vi ligger høyt på tabellen og må ta en stor beslutning. Det er da det virkelige arbeidet skjer, og noe av den viktigste atferden som avgjør organisatorisk suksess, er evnen til å ta beslutninger i slike øyeblikk.

Det er vanskelig å simulere dette, ikke sant? Derfor må du hente det frem gjennom noe som har skjedd tidligere, fordi jeg ikke er sikker på om det finnes en måte å gjenskape press i et intervju på, utover presset kandidaten kjenner fordi han eller hun blir intervjuet.

Heather Krueger: Jeg tror det finnes bestemte situasjoner du kan sette folk i. Derfor liker jeg ikke-standardiserte spørsmål, spørsmål som kanskje er mer ubehagelige å stille, og som vender mer mot det negative, konstruktive eller mulighetsorienterte enn mot det positive og vellykkede.

Alle møter opp til et intervju og gleder seg til å vise hva de har gjort. Noen ganger kan du overraske dem ved å ta den motsatte siden av saken. Du får aldri frem hele bildet, men gjennom søknadsprosessen, rekrutteringsteamet og ulike typer spørsmål kan du komme litt nærmere enn den vanlige intervjuprosessen gir deg mulighet til i dag.

David Rice: Dere bygger en kultur for eksperimentering, kreativitet, rask feiling og å lære høyt. Hvordan ser du forskjell på noen som faktisk trives i det miljøet, og noen som bare vet hva de skal si om det?

Heather Krueger: Jeg elsker en kultur for eksperimentering. Jeg tror ikke jeg kunne jobbet i et annet miljø, men det er ikke for de lettskremte, så dette må undersøkes grundig.

En av de største feilene selskaper gjør, er å anta at noen faktisk ønsker endring, liker høyt tempo og kaos og er en bygger, bare fordi de sier det. Nesten alle sier de riktige tingene. Derfor har jeg sluttet å stille spørsmål for å høre hva de sier. I stedet ber jeg dem vise meg.

Et av de mest pålitelige signalene jeg har funnet, er å gi kandidaten tilbakemelding der og da, under selve intervjuet. Det kan være å utfordre en antakelse, si at du er uenig i hvordan de håndterte en situasjon eller stille spørsmål ved et atferdsbasert svar de har gitt.

Så er du stille og ser hvordan de reagerer. Det er det som vil skje i virkeligheten når de begynner hos dere. En kollega, leder eller medarbeider kommer til å møte dem på en måte som står i konflikt med den opprinnelige tenkningen eller utfordrer antakelsen eller løsningen deres.

Responsen forteller deg nesten alt, fordi det ikke handler om hva de sier, men hvordan de reagerer. Blir de defensive? Lukker de seg? Trekker de seg umiddelbart og er enige i alt du sa? Alt dette er gode signaler på hvordan de håndterer konflikt, noe som er svært viktig i et eksperimenterende miljø.

En kultur for eksperimentering er av natur ment å mislykkes mesteparten av tiden. Derfor må man være komfortabel med at noen sier at arbeidet ikke er godt nok, eller gir deg tilbakemelding der og da som ikke føles bra. Hvordan noen reagerer, hvor raskt de kommer seg videre og om de beholder en positiv holdning og energi, er svært avslørende.

De som trives i en eksperimenteringskultur, har et særpreget forhold til sannheten om seg selv, arbeidet sitt og det som ikke fungerer. De kan høre vanskelige ting uten at selvtilliten bryter sammen. De bearbeider raskt, går videre og lærer høyt, som er det vi forsøker å etterligne her.

David Rice: Mange synes en eksperimenteringskultur høres flott ut i teorien. I praksis krever den en bestemt personlighet og toleranse for tvetydighet, noe mange synes er vanskelig. Ikke alle er skapt for det. Når du utfordrer kandidater, og mange kanskje har vært arbeidsledige i flere måneder og er mer desperate, endrer det hvordan du tolker signalene deres?

Heather Krueger: Jeg prøver å skille alt dette fra hverandre i tankene mine. Jeg liker energi, så jeg setter pris på noen som viser begeistring og den positive siden av situasjonen, ikke nødvendigvis desperasjonen. Det er attraktivt at noen virkelig ønsker noe.

Jeg vil ikke at de bare skal ha lyst på jobben. Jeg vil at de skal ønske å være en del av selskapet, endringen og oppdraget hvis organisasjonen er oppdragsdrevet. Det handler ikke bare om dem, men om fellesskapet og verdiene de må være begeistret for å bidra til.

Jeg tar imot begeistring hele tiden. Hvis den kommer fra desperasjon, er det helt greit, så lenge den passer med det vi bygger, hvorfor vi bygger det og hvem man må være innenfor disse veggene for å trives og heve nivået sammen med andre.

David Rice: Vi sier at vi vil at folk skal ta risiko og lære av feil. Men jo høyere innsatsen er, desto vanskeligere blir det. Hvordan gjør ledere dette reelt og ikke bare ambisiøst?

Heather Krueger: Jeg tror det er en av de største blinde flekkene i ledelse akkurat nå. Ledere har historisk tjent til livets opphold ved å vite, eller i det minste overbevise andre om at de vet. Det fungerte lenge.

Men i en verden som beveger seg så raskt, der kunstig intelligens endrer hva som er mulig hver uke, dag og time, er lederen som kommer inn med alle svarene, kanskje den farligste personen i rommet. De optimaliserer for fortiden, ikke fremtiden.

Jeg er skeptisk til noen som har alle svarene. De som hevder å ha alt på plass, er ofte de mest kompliserte kommunikatorene. Overdrevent komplekse forklaringer og omfattende modeller kan være forsvarsmekanismer. Hvis jeg gjør dette vanskelig nok å forstå, kan ingen stille spørsmål ved det. Det er ikke ledelse. Det er beskyttelse.

De beste lederne jeg har vært rundt, er åpent usikre. De tåler å ikke vite og finner ut av ting sammen uten at autoriteten deres trues. Gründere gjør ofte dette godt, fordi de aldri har hatt en håndbok å gjemme seg bak. Når en administrerende direktør eller gründer synlig eksperimenterer, lærer høyt og sier «Dette gjorde vi feil, og dette lærte vi», skaper det noe svært kraftfullt.

Det gir folk tillatelse til ikke bare å eksperimentere, men også å feile foran hverandre. Derfor tror jeg ikke dette kan komme nedenfra og opp. Det må komme ovenfra og ned for å skape trygghet og fellesskap.

De beste medarbeiderne ønsker ikke å følge andres vei. De ønsker frihet og ansvar og vil skape sin egen vei. Ledere som kan holde spenningen mellom høye standarder, tydelig ansvar og selvstendighet, er de som vil tiltrekke seg og beholde de beste menneskene.

Å gjøre eksperimentering reelt begynner på toppen. Det begynner med ledere som er trygge nok til å ikke vite.

David Rice: Jeg liker at du fremhever balansen. Jeg har vært i organisasjoner som sa at de feiret feil, men når det faktisk skjedde på en meningsfull måte, føltes det ikke som en feiring. Den virkelige testen er når det koster noe.

Tror du folk som starter virksomheter nå, kanskje er bedre rustet for denne mentaliteten?

Heather Krueger: Ja, det må de være. Motet og motstandskraften jeg ser hos gründere, er imponerende. Du må være så trygg og utholdende på det du mener er riktig, at du tror virksomheten ikke vil mislykkes, samtidig som du vet at sannsynligheten for at den kan mislykkes, er stor.

Risikotoleransen og selvsikkerheten er uvanlig høy. Det må de ha, fordi de skal overbevise mange andre om å våkne hver eneste dag og fortsette mot oppdraget sitt.

Det er et unikt ferdighetssett og en unik personlighet. Jeg synes gründere er fascinerende, og derfor vet jeg ikke om jeg noen gang slutter å jobbe for en. Hele livsgrunnlaget deres avhenger av det de bygger, og det er motiverende å være en del av det sammen med noen som løper så hardt og raskt i én retning.

David Rice: Med den graden av selvsikkerhet følger også evnen til å vite at du ikke er den eneste smarte personen i rommet, og at du kan stole på menneskene du har valgt for å hjelpe deg dit. Du må være villig til å akseptere deres feil og tilnærming. Din egen tilnærming er ikke alltid best, og du har ikke alltid svaret. Det krever tillit for å bevare balansen mellom selvstendighet og ansvar.

Heather Krueger: Ja, absolutt.

David Rice: Mange ledere og virksomheter sier at de tror på ferdighetsbasert rekruttering. Hvorfor er det vanskelig å bryte vanen med å lene seg på merittliste, og hva driver endringen mest effektivt?

Heather Krueger: Det er vanskelig fordi merittliste føles trygt. Du antar at kandidaten har sett hvordan gode resultater ser ut, at de deler verdiene og kulturen fra det tidligere selskapet, og at de derfor vil passe perfekt hos deg.

Men disse antakelsene er ofte feil, og merittliste kan være en farlig snarvei for ledere. Det er også en svært kostbar snarvei å ta feil på.

Det første jeg alltid spør om, er når de var der, og hva de faktisk gjorde. Å begynne etter et selskaps store gjennombrudd er ikke i nærheten av det samme som å være en av dem som gjennomlevde en kryptovinter, en børsnotering, en nedbemanning eller ekstrem vekst.

Selv når noen faktisk var der i de vanskelige tidene og har arr og eksempler som viser det, betyr ikke det nødvendigvis at de er riktig person akkurat nå, særlig ikke i en oppstartsbedrift. Noen har gjort oppstartsreisen én gang, vært gjennom slitet og kommet ut på den andre siden. De er ikke alltid klare til å gå tilbake til kaoset.

De kan ha opparbeidet seg bestemte ferdigheter og en bestemt arbeidsstil, men å be dem hoppe inn i kaoset i et selskap i en tidlig vekstfase kan være å legge til rette for at de mislykkes. Det handler ikke om manglende talent, men om et misforhold mellom fase og tidspunkt.

Noen ganger sitter du overfor en person som er genuint imponerende og talentfull, men det riktige svaret er likevel nei. Ikke fordi de ikke er gode, men fordi de ikke passer til det dere trenger akkurat nå. Vekstfaser krever ikke bare kapasitet og erfaring, men også appetitt på rot, tvetydighet og å brette opp ermene.

Derfor må du teste merittlisten og finne ut om personen faktisk er klar til å gjøre det igjen. Hvis intervjuprosessen gir deg inntrykk av at de har gjort det før, men kanskje ikke lenger har appetitten eller viljen til å gjøre det igjen, bør du gå videre. Holdning, energi og motstandskraft samsvarer ikke alltid med kapasiteten de kan dokumentere i et intervju.

David Rice: Det er viktig. Noen kan være klare for et sprang, men villige til å ta en rolle som egentlig er den samme som den forrige. De har alle kvalifikasjonene på papiret, men de var klare for det neste. Da vil de sannsynligvis hoppe videre så snart de får muligheten.

Merittliste føles som en snarvei til trygghet: De vil være selvsikre, komme raskt i gang og vite hva de gjør. Men når alle roller endrer seg så dramatisk, er den snarveien misvisende. Ingen vet helt fra dag til dag hvordan arbeidet deres vil endre seg, langt mindre hvordan en bestemt rolle vil se ut om to år.

Det er en interessant tid å tenke på merittliste, fordi jeg ikke vet om den sier noe om det du faktisk ønsker å finne. Det betyr at vi må avlære noe vi har stolt på i årevis.

Heather Krueger: Det stemmer. Jeg ansetter mennesker fra store og kjente selskaper hele tiden, og jeg tror oppriktig at de kan hjelpe oss å løfte nivået, men ikke på grunn av hvor de kommer fra.

Det er det folk bør stoppe opp og tenke over. Ansetter du personen av de riktige grunnene? Er det på grunn av logoen og antakelsene du gjør ut fra selskapet de kommer fra, eller er det på grunn av det du faktisk lærte gjennom ansettelsesprosessen?

Logoen gir kontekst, og du kan lære mye av den. Men personen er ansettelsen, og det må vi ikke glemme. Vi må få frem dette gjennom en grundigere, kanskje mer radikalt annerledes intervjuprosess enn den vi har brukt tidligere. Så mye endrer seg, og intervjuprosessene våre og måten vi vurderer talent på, både når folk begynner i selskapet og mens de er der, må utvikle seg sammen med det.

David Rice: Heather, dette var en flott samtale. Tusen takk for at du kom.

Heather Krueger: Tusen takk, David.

David Rice: Lyttere, hvis dere ikke allerede har gjort det, gå til peoplemanagingpeople.com/subscribe og meld dere på nyhetsbrevet. Dere får alle disse podkastene og alt det andre innholdet rett i innboksen.

Til neste gang: Logoen gir konteksten, men personen er ansettelsen. Husk det.