Den hemmelige koden til eksepsjonelt lederskap (med Ian Mills fra Transform Performance International)

Les transkripsjonen:

Vi prøver ut transkribering av podkastene våre ved hjelp av et program. Tilgi eventuelle skrivefeil, ettersom roboten ikke er korrekt 100 % av tiden.

Ian Mills

Vi må gjøre ting, men når du først har dekket disse grunnleggende behovene, kommer motivasjonen din fra et annet sted. Og igjen tror jeg at de beste lederne erkjenner og forstår at team har ulike behov og ulike prioriteringer. Du kan aldri påtvinge dem det du mener er viktig. Det vil være kortvarig.

Timothy Reitsma

Velkommen til People Managing People-podkasten. Vi har som mål å bygge en bedre arbeidsverden og hjelpe deg med å bygge lykkelige og produktive arbeidsplasser. Jeg er verten din, Tim Reitsma. I dag skal vi utforske den hemmelige koden for å være leder. Ja, det finnes en hemmelig kode, og Ian Mills er medforfatter av en bok om dette temaet – Den hemmelige lederkoden. Han er også administrerende direktør i Transform Performance International.

Hei, Ian, og velkommen til People Managing People-podkasten. Det er en stor glede å ha deg her!

Ian Mills

Tusen takk, Tim. Det er hyggelig å være her.

Timothy Reitsma

Jeg vet at vi kobler oss sammen fra ulike deler av verden og ulike tidssoner. Du nevnte at klokken er 18.00 hos deg, mens den er 10.00 her. Vi spiller inn dette like før høytiden, så jeg vet at dette er en travel tid på året. Takk igjen for at du tok deg tid til oss her i People Managing People.

Ian Mills

Ingen problemer.

Timothy Reitsma

Før vi setter i gang – vi skal snakke om boken din om litt, Den hemmelige lederkoden – kan du fortelle lytterne eller seerne våre litt om deg selv og hva du holder på med?

Ian Mills

Jeg har vært i næringslivet i over 40 år nå. Jeg har en stor bursdag i januar. Jeg fyller 60. Jeg bor vest for London, hvor det er veldig kaldt akkurat nå. Temperaturen skal synke under null i løpet av natten. For å feire bursdagen min skal jeg reise til Mauritius i januar. Forhåpentligvis får jeg litt sol, hvis covid tillater det.

Jeg startet karrieren min innen salg. Etter hvert startet jeg mitt eget selskap, Transform Performance International. Jeg har vært så heldig å få arbeide i rundt 60 land for kjente organisasjoner som American Express og Deloitte, i tillegg til mange andre. Det er et privilegium å være her og dele noe av erfaringen min.

Timothy Reitsma

Det var flott. Takk for at du delte det. Jeg vet at du også har vært medforfatter på et par bøker, og boken vi skal snakke om i dag handler virkelig om Den hemmelige lederkoden. Før vi går inn på det, vil jeg stille deg et spørsmål.

Hva betyr det å være leder?

Ian Mills

Hva betyr det å være leder? Ulike ledere vil definere det på ulike måter. Etter min ydmyke mening ligger skjønnheten i betrakterens øye.

Det jeg mener med det, er at vi alle har ulike perspektiver. Vi har ulike synspunkter. Vi har ulik bakgrunn og ulike erfaringer. Kanskje jeg derfor skal omformulere spørsmålet og spørre: Hva betyr det å være en eksepsjonell leder? Eller en fremragende leder? Eller en leder med høy ytelse? Eller egentlig hva du enn ønsker å kalle høy ytelse.

Det er nettopp dette boken Den hemmelige lederkoden handler om, for det vi forsøker å gjøre, er å avdekke hva som foregår i hodet til en leder som gjør vedkommende særegen, unik eller annerledes enn lederen ved siden av.

Ofte – og mange av dere har sikkert lagt merke til dette – er det de tingene du ikke kan se, som skiller noen ut. Hvis du tenker på rekruttering av ledere i en organisasjon, har de fleste på seg dress når de møter til en stilling som toppleder, trener eller rådgiver, og de ser ganske like ut. Men det er noe som skiller de beste lederne med høy ytelse fra resten.

Det er derfor neppe overraskende at den hemmelige koden er den magiske ingrediensen som skiller de beste av de beste fra resten. Jeg deler gjerne det vi fant ut i løpet av denne samtalen.

Timothy Reitsma

La oss gå inn i det. Jeg ble virkelig fascinert av denne hemmelige koden og tenkte: Er det faktisk en hemmelig kode?

Jeg likte det du sa om ledere og hva som kjennetegner eksepsjonelle ledere eller ledere med høy ytelse. Det finnes ledere overalt i arbeidslivet vårt, og vi samhandler med ledere hele tiden. Hvordan vet vi om noen er en leder med høy ytelse?

I boken snakker du om et trossystem. La oss se nærmere på det. Hvilke overbevisninger handler dette om, og hvordan kom dere frem til denne koden?

Ian Mills

Bare en svært kort forklaring fra psykologien: Det er egentlig ganske enkelt, og de fleste vil forstå dette. Det er overbevisningene dine som får deg til å oppføre deg slik du gjør. Og måten du oppfører deg på, avgjør om du lykkes eller ikke.

La meg gi deg et lite eksempel. Tenk deg at du kjører familien din til et stort byområde en helg for å handle, og at du kjører inn i et parkeringshus. Hvis du tror at det vil være en ledig plass til deg, får du rett. Hvis du tror at det ikke vil være en ledig plass, får du også rett.

Det er kraften i overbevisninger, fordi atferden din følger etter. Hvis du tror at det kommer til å bli en plass ledig, holder du ut i kanskje ti eller femten minutter, og statistisk sett vil en plass bli ledig.

Hvis du tror at det ikke blir noen plass, kjører du videre og blir irritert over at det aldri finnes ledige plasser i parkeringshuset. Det er et viktig konsept å forstå, fordi én ting fører til en annen. Her er en sterk overbevisning som kjennetegner mennesker med høy ytelse, uansett hvilket yrke de har:

Hvis noen kan gjøre det, kan jeg gjøre det.

Hvis noen kan bli den beste utøveren i selskapet mitt, løpe maraton eller skrive en bok, kan jeg også gjøre det. Jeg kan ikke reparere en bryter og få det til i morgen, men hvis jeg tror at jeg også kan gjøre det de gjør, vil jeg lære. Jeg vil lytte. Jeg vil utvikle meg. Jeg vil lese.

Jeg vil kjøpe en kaffe til de beste utøverne og finne ut hva hemmeligheten deres var, og hvordan de kom dit de er. Hvis jeg tror at jeg ikke kan gjøre det, setter jeg meg i sofaen, gjør noe helt annet og snakker om at det ikke er talentet mitt, evnen min eller mitt område. Da kommer du sannsynligvis aldri til å få det til.

Så husker du Rubiks kube? Siden det er jul, var det en slik gave mange fikk for noen år siden. Mange rørte aldri gaven, fordi de trodde at de aldri ville klare det.

Andre barn fortsatte å prøve, undersøkte, fulgte med på andre og observerte hvordan folk løste den. På magisk vis nådde de målet. Fra et ledelsesperspektiv er det faktisk akkurat det samme. Hvis du mener at Steve Jobs, Richard Branson eller Winston Churchill var en god leder, og ønsker å gjøre noe av det de klarte, kan du ikke nødvendigvis kjøpe dem en kaffe.

Men du kan lese om dem. Du kan studere dem. Du kan møte mennesker som har møtt dem. Du kan lære ting eller elementer om hva de gjør, hvordan de gjør det og hvilken holdning de har, og kopiere det inn i din egen verden for å gjenskape det de var fremragende på.

Timothy Reitsma

Det du sier, får meg til å tenke på at hvis du tror at du ikke kan gjøre noe, kommer du heller ikke til å klare det. Jeg var ute og gikk i morges og tenkte på en side ved lederskap. Jeg lurte på hvorfor jeg strever med dette, og tenkte at jeg må finne noen som kan hjelpe meg på dette området.

Det er lett å si at dette ikke er min styrke, og derfor skal jeg ignorere det. Enten det gjelder strategi, påvirkning eller kommunikasjon, er det en utfordring for oss ledere å forstå hvor vi trenger støtte, etablere et nytt fundament og søke den hjelpen.

Når du arbeider med selskaper, hvordan opplever du holdningen til lederskap? Tenker folk at man enten har det eller ikke, eller arbeider de virkelig hardt for å bli ledere med høy ytelse?

Ian Mills

Jeg skal gi deg et engelsk perspektiv, fordi jeg skal snakke om fotball – eller det dere i Nord-Amerika kanskje kaller soccer.

To av de mest kjente fotballspillerne er Cristiano Ronaldo og Lionel Messi. Mange spør om store fotballspillere er født eller skapt. Jeg vil hevde at Cristiano Ronaldo er skapt, mens Lionel Messi ble født briljant. Begge er eksepsjonelt talentfulle idrettsutøvere.

Du kan bruke det samme eksempelet på tennis, basketball eller hvilken som helst annen idrett, og igjen kan du bruke det på ledelse. Det finnes absolutt mennesker som naturlig føler seg vel og er komfortable med ting som andre synes er utfordrende.

Det finnes også mennesker som utvikler evnen og ferdighetene til å gjenskape og gjøre det samme. Innen ledelse finnes det mange eksempler på mennesker som forvirrer andre, fordi det du ser, faktisk er resultatet av timevis med målrettet og uavbrutt øvelse.

Hvis noen som lytter til denne podkasten ønsker å lære å gjøre eksepsjonelle ting, bør de sette seg inn i hvordan andre mennesker tenker – ikke bare hva de gjør, hvordan de gjør det og hvilken teknikk de bruker, men også hvorfor de gjør det de gjør, og hva som gjør at de skiller seg ut.

Timothy Reitsma

Det er ofte de store tingene jeg har hørt om og selv tenkt at får oss videre. Men jeg liker det du sier om at det er de små tingene. Hva kan du endre i hverdagen eller fra år til år som leder, og bruke som en katalysator for å endre deg selv og skille deg ut fra konkurrentene?

Ian Mills

Ja, ledelse er et konkurransepreget felt. Det finnes mange ledere i markedet. Før vi skrev og undersøkte Den hemmelige lederkoden, leste vi en bok som het Selgerens hemmelige kode.

I salgsverdenen er det lettere å måle suksess. Forskjellen mellom de beste og svakeste utøverne er enorm. Fra et ledelsesperspektiv er forskjellen mindre, fordi de fleste som har blitt ledere, har gått gjennom en vurderingsprosess, er ganske erfarne og derfor har et mindre gap mellom de svakeste og beste.

Hvis du konkurrerer om en forfremmelse eller noe annet, må du derfor ha noe som gir deg et fortrinn – noe som gjør deg særegen. Det kommer sjelden til å være den store tingen. Ofte er det de små tingene som får deg dit du ønsker å komme.

Timothy Reitsma

Ulike lederstiler fungerer ulikt i ulike selskaper og bransjer. Derfor er det viktig for en leder å forstå hvordan man fremstår hver dag, og hvordan man ønsker å lede teamene sine.

Ian Mills

Det gjelder også i gründervirksomheter. Det er forskjell på en gründer og en seriegründer. Noen gründere var på rett sted til rett tid – og de fikk det til å skje. Andre gründere klarer det om og om igjen. Det er ganske eksepsjonelt, særlig når markedet, kulturen eller det økonomiske miljøet er annerledes.

Det samme gjelder store selskaper. Hver delstat og hver organisasjon har sin egen kultur. Hvis du besøker Googles kontor i California og deretter går inn på HPs kontor, vil du oppleve en annen kultur allerede i lobbyen. Når du går videre til en avdeling, finner du igjen en annen kultur.

Å mestre dette og knytte kontakt med ulike mennesker i ulike miljøer er en fantastisk ferdighet. Etter min mening har de beste lederne evnen til å navigere effektivt i dette.

Timothy Reitsma

La oss snakke om den hemmelige koden et øyeblikk og gi lytterne litt bakgrunn for forskningen. Jeg begynte å lese boken og ble virkelig imponert over at du, teamet ditt og programvaren deres gikk gjennom mer enn 700 000 tekster om ledelse. Hvorfor startet dere der, og hva gjorde dere med funnene?

Ian Mills

Vi gjennomførte den største delen av arbeidet digitalt. Det gjorde at vi kunne gjennomføre forskningen på under ett år, mer effektivt og med større nøyaktighet. Vi intervjuet ikke på langt nær like mange personer som i den første boken, fordi de akademiske rådgiverne våre sa at vi trengte mindre enn en tidel av datamengden for å dokumentere poenget.

Vi samlet likevel inn så mye data fordi det ga oss større troverdighet overfor kundene våre. Bakgrunnen for prosjektet går flere år tilbake. Jeg var del av en elitegruppe med gründere, og historiene deres inspirerte meg. Jeg ønsket å forstå hva som foregikk i hodet deres – hva som gjorde at de håndterte situasjoner når andre ikke gjorde det, og at de presterte fremragende når andre ikke gjorde det.

Det førte meg inn på denne reisen. Vi oppdaget at det fantes en felles tankemåte blant de beste utøverne, en tankemåte som tydelig skilte dem fra andre. Derfor kunne vi kalle det en hemmelig kode. Vi holder den ikke hemmelig; den er tilgjengelig for alle som ønsker å ta den i bruk.

Timothy Reitsma

Jeg lurte også på om koden har endret seg etter noen år med pandemi, covid og nye begrensninger. Mange virksomheter trodde de skulle tilbake til kontoret, men så skjedde det ikke. Har lederkoden endret seg?

Ian Mills

Vi tror ikke det. Koden har ikke endret seg, men noe av atferden kan ha gjort det. Mange ledere sier at de strever med å lede teamene sine i et virtuelt eller hybrid miljø. Noen ganger uttrykker de egentlig en begrensende overbevisning – en barriere som faktisk ikke eksisterer.

Pandemien har plassert mennesker i miljøer de ikke kjenner, og det får dem til å tvile på evnen til å prestere på høyest mulig nivå. Det er mer et atferdsproblem, men det påvirker den underliggende tankemåten og overbevisningssystemet.

De beste utøverne fortsetter derimot å prestere på høyest mulig nivå. Det drives igjen av den underliggende overbevisningen. Et klassisk eksempel er balansen mellom å arbeide hardt og å arbeide smart. Når du møter utfordringer, må du spørre om du skal legge inn flere timer, eller om du skal finne nye ideer, alternative løsninger og være kreativ.

De som har overbevisningen om at de både skal legge inn en større innsats og bruke mer energi på å være kreative, innovative og arbeide smart, vil heve seg over situasjonen.

Timothy Reitsma

Du nevnte tidligere begrensende overbevisninger. I min egen lederreise har slike overbevisninger ofte stått i veien. I boken beskriver du sju kjerneoverbevisninger – oppfyllelse, strategi, kommunikasjon, påvirkning, kontroll, motstandskraft og myndiggjøring.

Finnes det én overbevisning som skiller seg ut for en kommende eller eksisterende leder? Hvor begynner vi?

Ian Mills

Vi hadde egentlig 14 mål som var satt sammen parvis, slik at de balanserte hverandre. Jeg sammenligner det med oppskriften på Coca-Cola. Du kan lese ingrediensene, men spørsmålet er hvilken optimal blanding som gjør at Coca-Cola smaker slik den gjør.

Det samme gjelder ledelse. Alle vil vise alle de 14 egenskapene, men hvilke må du skru opp, og hvilke må du skru ned, slik at det fungerer bedre for menneskene som arbeider for deg i organisasjonen?

Det handler ofte om små ting eller små justeringer. Når det gjelder kommunikasjon, kan mange ledere for eksempel trenge å skru opp viljen og evnen til å være mer følelsesmessige, dele mer av seg selv og vise større empati. De gjør kanskje allerede dette, men ikke ofte nok. Å bevege seg fra å være rent faktabasert, logisk og intellektuell til å være litt mer følelsesmessig kan være den ene endringen som utgjør forskjellen.

Timothy Reitsma

Det handler om å møte opp på en autentisk måte. Det kan føles sårbart og litt skremmende å dele mer som leder, men forestill deg at du sier til teamet ditt: «Jeg strever med X, Y eller Z i dag, så jeg kan være litt forsinket med å svare.»

Ian Mills

Nettopp. Jeg liker måten du formulerer sårbarhet på.

For å gjøre boken mer interessant intervjuet vi mennesker vi kalte ikoniske ledere. Det var mennesker som gjorde noe eksepsjonelt, men som aldri ville kalt seg perfekte. Vi intervjuet blant annet en europeisk visepresident i Twitter, en styreleder i Jaguar, en ballerina, en militær leder og en kokk med Michelin-stjerne.

Den militære lederen var major James Knight fra Royal Marines. Jeg trodde militærverdenen ville være svært kontrollerende, autokratisk og basert på kommando og kontroll. James var absolutt ikke slik. Han hadde et fantastisk uttrykk: «Vær interessert, ikke interessant.»

Jeg elsker dette, fordi det er en overbevisning. Du må stille spørsmål, være nysgjerrig og vise ekte interesse for hvem andre er, hvorfor de gjør det de gjør, hva familien deres betyr, hva som motiverer dem og hva som får dem ut av sengen om morgenen.

Det handler ikke om meg som leder. Det handler om deg. Og det overrasket meg å se dette perspektivet i en verden jeg trodde var basert på kommando og kontroll.

Du må kjenne målgruppen og menneskene dine. Du må bygge tillit og vise empati. I de riktige øyeblikkene må du vise sårbarhet. Ingen har perfeksjonert golf, og ingen har perfeksjonert ledelse. Du kan bli en svært god leder, men du vil fortsatt ha dårlige dager og gjøre feil. Spørsmålet er hvordan du får det riktig oftere enn du får det galt.

Timothy Reitsma

Det er et flott råd til lytterne våre: Vær interessert, ikke interessant. Vi er ikke perfekte, og vi kommer til å gjøre feil.

Ian Mills

Det er nettopp det som gjør ledelse så interessant. Hvis du kunne kjøpe en oppskrift og få det riktig hver dag, hvor kjedelig ville ikke det vært?

Timothy Reitsma

Alle ville gjort det, og det ville vært kjedelig. Det som gjør ledelse interessant, er at vi får lede mennesker, og mennesker er interessante, dynamiske og alltid i endring.

Ian Mills

For mange er det utfordringen og det ukjente som får dem opp om morgenen. Ulike mennesker drives av ulike ting. Som yngre ledere er mange av oss opptatt av økonomiske belønninger, fordi vi skal kjøpe bolig og utdanne barn. Når de grunnleggende behovene er dekket, kommer motivasjonen fra et annet sted.

De beste lederne erkjenner og forstår at team har ulike behov og ulike prioriteringer. Du kan aldri påtvinge dem det du mener er viktig. Det vil være kortvarig.

Timothy Reitsma

Vi har alle ulike trossystemer, og som leder bruker du mer tid på å lytte enn på å snakke. Lytt til teamet ditt, organisasjonen og kundene dine. Ta det inn, og still gode spørsmål.

Ian Mills

Jeg er enig. Du må nesten lytte forbi ordene. Tenk på magefølelsen og intuisjonen din. Hva forteller kroppsspråket og følelsene deg? Hvilke reaksjoner legger du merke til når du berører bestemte temaer?

Det går fra å notere alt noen sier, til faktisk å lytte til stemningen og følelsene i tillegg til ordene. Det er svært kraftfullt. Etter min mening er dette noen av de viktigste ingrediensene hos de beste lederne.

Timothy Reitsma

Når tiden vår nærmer seg slutten, kan du gi ett råd til en kommende leder – fra den hemmelige koden eller fra erfaringen din?

Ian Mills

Jeg må gi deg to. Det første har jeg allerede nevnt: Vær umettelig nysgjerrig. Begynn å tro at det å forstå mennesker, hva de gjør, hvordan de gjør det og hvorfor de gjør det, vil være den avgjørende forskjellen.

Det andre handler om å modellere mennesker som gjør eksepsjonelle ting. Ikke stopp ved å lese en bok. Ring dem, kjøp dem en kaffe eller ta en virtuell drink med dem for å finne ut hvordan de gjør det de gjør, slik at du kan gjenskape det.

Gjør læringen konkret og overkommelig. Finn det du ønsker å lære, og bli virkelig god på akkurat det. Det er en kraftfull teknikk.

Timothy Reitsma

Umettelig nysgjerrighet og modellering: Finn noen du beundrer, gå lenger enn en bok, og kjøp dem en virtuell kaffe eller møt dem personlig. Finn noe du ønsker å lære.

Ian Mills

De ikoniske menneskene vi intervjuet, måtte vi kontakte på samme måte. Vi sendte dem en melding eller ringte og sa at vi likte måten de gjorde noe på, og spurte om vi kunne snakke sammen. Mange tenker at kjente, travle eller høytstående mennesker aldri har tid, men de beste menneskene er som regel villige til å dele visdommen sin.

Hvis du blir avvist én gang, prøver du bare med en annen.

Timothy Reitsma

Det er en god utfordring til lytterne våre: Finn en leder og legg til side den begrensende overbevisningen om at vedkommende ikke vil ha tid til deg. Ta kontakt. Vær tydelig på hva du ønsker å lære, og hvordan du ønsker å utvikle deg som leder.

Tusen takk for at du ble med, Ian. Dette har vært en samtale med stor effekt, og du har delt mange gode ressurser både i denne podkasten og i boken din.

Til dere som lytter, vil vi gjerne høre tilbakemeldingene deres. Vi legger Ians kontaktinformasjon i shownotatene, sammen med en lenke til boken hans. Jeg anbefaler på det sterkeste at dere skaffer dere den. Lik og abonner på podkasten vår, og besøk peoplemanagingpeople.com.

Abonner på nyhetsbrevet vårt, der vi også vil oppsummere denne podkasten. Ian, takk igjen for at du ble med, og jeg ønsker deg alt godt.