Hva vi tar feil om mangfold, rettferdighet og inkludering

Les transkripsjonen:

Vi prøver ut å transkribere podkastene våre ved hjelp av et dataprogram. Tilgi eventuelle skrivefeil, ettersom roboten ikke har rett 100 % av tiden.

Becca Banyard: Dagens gjest mener at mangfold, rettferdighet og inkludering er grunnlaget for en vellykket organisasjon, og at manglende evne til å håndtere mangfold, rettferdighet og inkludering faktisk skyldes mangel på lederegenskaper. Så hva kan ledere gjøre for å ta ansvar og begynne å bygge mangfoldige, rettferdige og inkluderende arbeidsplasskulturer?

Velkommen til People Managing People-podkasten. Vi har som mål å bygge en bedre arbeidsverden og hjelpe deg med å skape lykkelige, sunne og produktive arbeidsplasser. Jeg er programlederen din, Becca Banyard!

I dag har jeg med meg Judith Germain, en ledelseskonsulent i The Maverick Paradox, og hun skal dele med oss vanlige utfordringer organisasjoner møter når de innfører initiativer for mangfold, rettferdighet og inkludering, hvordan ledere kan skape kulturer der folk føler tilhørighet, og hva selskaper kan gjøre for å sikre at mangfold, rettferdighet og inkludering ikke bare blir en måleenhet. Så følg med!

Hei, Judith. Velkommen til programmet. Det er så hyggelig å ha deg her i dag.

Judith Germain: Takk, Becca. Jeg er veldig glad for å være her.

Becca Banyard: Vi skal snakke om mangfold, rettferdighet og inkludering, og hvordan dette kan være grunnlaget for en vellykket organisasjon. Men før vi går inn i det, vil jeg gjerne at du forteller litt om deg selv til publikum.

Kan du fortelle litt om bakgrunnen din og hva du gjør nå?

Judith Germain: Greit, jeg skaper tydeligtenkende og besluttsomme ledere. Jeg har bakgrunn som HR-sjef og har jobbet for meg selv siden 2005. Jeg er forfatter og konsulent, og jeg uttaler meg og deler meningene mine i nasjonale medier og fagpresse.

Becca Banyard: Jeg vil bare gå rett på et stort spørsmål. Hvordan legger mangfold, rettferdighet og inkludering grunnlaget for at en organisasjon skal lykkes?

Judith Germain: Det finnes faktisk et ganske enkelt svar på det. Det er enkelt fordi all forskning viser at jo mer mangfoldige team du har, desto smartere blir organisasjonen. Den blir smartere fordi mangfold gir rom for innovasjon, mer kreativitet og ulike perspektiver, og mangfoldet må være reelt.

Mangfold betyr altså ikke at du har én kvinne, én svart person, én homofil person, én person med funksjonsnedsettelse eller hva sitatet nå måtte være. Alle disse menneskene kan ha de samme tankeprosessene. Da har du ikke reelt mangfold, så du må også sørge for å ta med kognitivt mangfold.

Becca Banyard: Kan du forklare litt mer detaljert hva du mener med kognitivt mangfold?

Judith Germain: Alle har ulike livserfaringer. Du kan for eksempel ha et stort mangfold når det gjelder etnisitet og kjønn, men hvis alle er oppvokst i det samme middelklasseområdet og har gått på de samme skolene, kommer de til å tenke på nøyaktig samme måte. Hvis du derimot har mennesker som har gått på ulike skoler, bodd i ulike områder og land og har ulike perspektiver, blir kulturen de selv bringer med seg, ganske annerledes.

Det er der du finner reelt mangfold og reell innovasjon. Det samme gjelder nevromangfold. Nevromangfoldige mennesker vil definitivt se verden på en annen måte. Det inngår i det kognitive mangfoldet.

Becca Banyard: Jeg er nysgjerrig på hvordan organisasjoner kan bli mer nevromangfoldige, fordi nevromangfold ofte er usynlig. Hvordan kan organisasjoner tiltrekke seg og ansette nevromangfoldige talenter?

Judith Germain: Det er et fantastisk spørsmål. Det morsomme er at de allerede gjør det. De vet det bare ikke, fordi det kan føles svært utrygt å fortelle at man er nevromangfoldig når folk har så fastlåste stereotyper. For å ansette flere nevromangfoldige personer vil jeg derfor anbefale å si tydelig at dere ansetter nevromangfoldige mennesker, slik at det oppleves inkluderende. Men det er egentlig ikke rekrutteringen som er problemet, det er å beholde dem. Derfor må man se på prosessene, systemene og miljøet for å sikre at det er rettferdig for nevromangfoldige personer.

Becca Banyard: For organisasjoner som ønsker å beholde flere nevromangfoldige talenter og underrepresenterte grupper, hvordan kan de etablere en kultur som støtter disse menneskene og hjelper dem med å lykkes og trives i organisasjonen?

Judith Germain: Jeg tror det handler om å forstå hva kultur er. I årevis har folk definert kultur som «det vi gjør her». Slik jeg ser det, er det to ting: Det vi gjør her, men også hvem vi er her. Alle har sin egen individuelle kultur.

Etnisiteten vår, livserfaringene våre, verdiene og overbevisningene våre – alt dette er vår individuelle kultur. Så begynner vi i en organisasjon, og når vi samhandler med andre mennesker, danner vi en kollektiv lederkultur. Det handler blant annet om hvorvidt vi har giftige miljøer, om vi skaper psykologisk trygghet, hvor åpne vi er for risiko, og alle slike ting.

Organisasjonen støtter deretter denne lederkulturen, og kunden opplever denne kulturens realitet. For å sikre at kunden får en god opplevelse, samtidig som de ansatte gjør det, må man sørge for at vi bygger en kultur for tilhørighet, slik at alle føler at de kan ta med hele seg selv på jobb, eller så mye av seg selv som de ønsker.

For å få til det må vi være åpne og skape et miljø der mange stemmer får delta i beslutningstakingen. Mangfoldet er ofte stort på de laveste nivåene. Jo høyere opp du kommer, desto mindre mangfold er det, og det betyr at beslutninger tas av mennesker som ikke lytter til ulike perspektiver.

Becca Banyard: Har du én eller to praktiske måter organisasjoner og ledelsen kan innarbeide i praksisen sin for å skape mer rom for at alle stemmer skal bli hørt?

Judith Germain: Jeg tror de kan gjøre flere ting. For det første: lede ved eksempel. Hvilke samtaler støtter de, og hva viser de andre? De må sørge for at de har en svært tydelig visjon og et tydelig sett med verdier, og at retningslinjene og praksisene i organisasjonen støtter dette.

Det jeg har sett, er at folk har en flott visjon når de snakker om mangfold, men når de vurderer mennesker og ser på medarbeidersamtaler, finnes det ingenting i målene som har noe med mangfold å gjøre. Derfor blir det noe lederne ikke opplever som viktig.

De prioriterer det ikke, noe som er ganske dumt når man tenker over det, fordi man aktivt tar penger fra bunnlinjen når man ikke gjør det. Hvis det er like viktig å øke fortjenesten med 5 %, bør vi ikke samtidig øke turnover, fravær og alle disse problemene ved å gjøre mennesker til målbare objekter.

Jeg tror vi kan oppmuntre til mangfoldig representasjon. Jeg vet ikke hva de kalles i USA, kanskje ansattrepresentasjonsgrupper? Da får de ansatte mulighet til å si fra om hva som fungerer, og det finnes flere ting man kan gjøre. Jeg tror også det er svært viktig å hente inn ekstern hjelp.

Jeg sier dette som tidligere HR-sjef: Det kan ofte være vanskelig for HR å håndtere mangfold. HR kan bidra til å veilede og utforme strategien, men det kan være vanskelig for mange HR-medarbeidere å ha innflytelse nok til å skape endring. Derfor kan det være nyttig å ha en ekstern person som kan komme inn og støtte HRs arbeid.

Becca Banyard: Har du eksempler fra tidligere erfaringer eller fra andre selskaper du har sett, som har innført tiltak eller hentet inn støtte og forbedret mangfoldet, rettferdigheten og inkluderingen i organisasjonen?

Judith Germain: Ja, jeg jobbet med en organisasjon for en stund siden. Det var en veldedig organisasjon, og en ganske stor en, så de hadde et styre. De innså at menneskene de hjalp, kom fra en mangfoldig blanding av bakgrunner, mens menneskene som ledet organisasjonen, ikke gjorde det. De innså at de ønsket å gjøre noe med dette. Det de gjorde, var veldig bra. Først gjennomførte de en form for bevisstgjøringstrening, med særlig fokus på rekruttering og det å beholde ansatte.

Etter bevisstgjøringstreningen gikk de videre og utarbeidet retningslinjer. Vi jobbet også med styremedlemmene, og etter arbeidet med styret bestemte de seg for å utvide styret og få større mangfold også der. Deretter gjennomførte de et opplæringsprogram for hele organisasjonen og gjorde temaet svært synlig.

Nå har de en svært god blanding av mennesker blant dem de hjelper, og i ledelsen av organisasjonen. Jeg tror forskjellen som gjorde at det fungerte så godt, var at de valgte å gjøre det på riktig måte. Da de spurte meg hvordan jeg kunne hjelpe, sa jeg at det ikke var noe poeng i å gjøre dette bare for å gjøre det.

Hva var det viktigste de var bekymret for? For dem handlet det om rekruttering og det å beholde ansatte. Etter bevisstgjøringstreningen fokuserte vi på disse områdene. Det var det som skapte en betydelig forskjell.

Becca Banyard: Jeg vil gjerne snakke litt om ledelse. Hva sier dårlig håndtering av mangfold, rettferdighet og inkludering om en organisasjon og ledelsen i den, basert på din erfaring?

Judith Germain: At de ikke kan lede. Jeg tror det er så enkelt. Etter mitt syn må jobben din som leder innebære å få det beste ut av alle og å betjene kunden på best mulig måte. I vår moderne tid er det helt mulig å gjøre dette uten å se på mangfoldet blant menneskene som tar beslutninger, og blant menneskene som betjener kunden.

Det har vært så mye statistikk om den rosa dollaren, den svarte dollaren, kvinnens dollar og alt dette. I tillegg finnes det alle disse gruppene av mennesker som blir fullstendig oversett fordi det ikke finnes mangfold i beslutningstakingen. Hvis du er leder, ønsker du å få absolutt det beste ut av alle.

Hvorfor skulle du da ikke støtte mangfold? Når du ikke gjør det, øker du psykiske helseproblemer i organisasjonen og reduserer evnen til å innovere. Det gir ingen mening for meg. Jeg mener det er dårlig ledelse. Hvis du er opptatt av å bevare status quo, kommer det aktivt til å koste deg penger, ansatte og omdømme. Det gir ingen mening for meg.

Becca Banyard: Hva ville du sagt til en leder som innser at de ikke har gjort en god jobb med å håndtere mangfold, rettferdighet og inkludering i organisasjonen? Hva ville vært den første anbefalingen din for hvordan de kan utvikle seg på dette området?

Judith Germain: For et flott spørsmål. Hvis de har innsett det, må det være noe de har lagt merke til.

Det kan være at turnoveren plutselig har skutt i været. Det kan være rekrutteringsproblemer. Jeg tror det kommer an på hva de gjør. Generelt tror jeg likevel at selvrefleksjon er fornuftig, sammen med å se på organisasjonskulturen og hva ledergruppen faktisk støtter gjennom handlingene sine.

Man bør også snakke med betrodde medarbeidere, kolleger og potensielt kunder for å høre hva de mener. Jeg husker at jeg for mange år siden kom inn i en organisasjon, og en av de øverste lederne kom bort til meg. Jeg var HR-sjef der. Han sa: «Jeg er så overrasket over at du er her, men samtidig så glad for at du er her.» Jeg tenkte at det var interessant.

Dagen etter spurte jeg hvorfor. Han sa: «Fordi ingen svarte personer blir værende i denne organisasjonen i mer enn seks måneder.» Jeg tenkte: «Oi, det var en ganske sterk uttalelse.» Det er nettopp dette man må gjøre: oppsøke andres meninger før man utformer strategien.

Becca Banyard: Hva skjedde i det selskapet? Klarte de å snu utviklingen?

Judith Germain: Det var ganske interessant, fordi det nesten var et selskap med to halvdeler. I samme bygning hadde de to like jobber, men to forskjellige kundegrupper. Den ene delen av kontoret var svært ensartet, mens den andre var svært mangfoldig og betjente en mangfoldig befolkning. Den andre halvdelen var derimot lik på alle måter. Over tid handlet en del av arbeidet om å hjelpe de ansatte med å miste frykten for andre.

Da jeg bokstavelig talt kom inn, sa folk: «Nei, jeg har aldri sett en leder som er svart.» De var bekymret, så jeg måtte bruke mye tid på å snakke med dem og håndtere stereotypiene, slik at vi kunne arbeide oss gjennom mangfoldsutfordringene.

Man kunne også se forskjellen på resultatene. Denne delen av selskapet hadde mange arbeidsrettssaker. De ansatte hadde tatt selskapet til retten på grunn av diskriminering. På min første dag fikk jeg, tror jeg, seks saksmapper. Det er svært uvanlig – man er heldig hvis man får én slik sak i løpet av karrieren. Jeg hadde seks, og alle handlet om rase.

Da tenkte jeg: «Aha, her er det et problem.» Det var interessant.

Becca Banyard: Det høres slik ut. Hva mener du er noen av de aktuelle utfordringene ledere står overfor, som hindrer dem i å gjennomføre initiativer for mangfold, rettferdighet og inkludering på en virkelig vellykket måte i organisasjonene sine?

Judith Germain: Først må vi erkjenne hvilket miljø og hvilket land vi befinner oss i. Hvis jeg ser på USA – jeg er selvfølgelig ikke i USA, men jeg kan se over Atlanteren – finnes det en politisk polarisering. Problemstillingene der er ganske annerledes enn i Storbritannia. I USA har man både den historiske konteksten og det politiske miljøet.

Det finnes utfordringer knyttet til aktivisme. Det handler ikke om rettferdighet eller bekreftende særbehandling, og dette skaper alle disse problemene. I Storbritannia har man ikke den samme tydelige polariseringen. Her handler det mer om: Har vi egentlig et problem? Er det verdt å gjøre noe?

Alt er jo greit. Aktivismen er sannsynligvis ganske sterk. En del av dette handler derfor om å forstå hvor man befinner seg, den historiske bakgrunnen og miljøet man er i. Europa har igjen et annet sett med utfordringer. Uavhengig av politikken tror jeg det finnes en frykt for å gjøre feil.

Jeg gjennomførte nylig opplæring i alliertskap, og noe som kom opp fra gruppen, var: «Jeg er redd for å si feil ting. Jeg er redd for at noen skal bli sinte hvis jeg sier noe, eller at de skal si at det ikke er min skyld at dette har skjedd. Hvorfor skal jeg få skylden?» De får ikke nødvendigvis skylden, men det er en defensiv reaksjon.

Jeg tror derfor at det finnes en frykt som må overvinnes. Det finnes også usikkerhet rundt hva man skal gjøre. Hvis vi tenker på drapet på George Floyd, visste mange britiske selskaper ikke hvordan de skulle reagere. De svarte med et flott, vil jeg si, markedsføringsbudskap, men internt var det stille.

Forbrukerne fikk altså ett budskap, mens de ansatte ikke fikk noe budskap i det hele tatt. Det oppsto et stort misforhold mellom arbeidsgivermerket og forbrukermerket.

Becca Banyard: Hva ville du anbefalt organisasjoner å gjøre i en slik situasjon, når det gjelder arbeidsgivermerket og kommunikasjon med de ansatte, rundt tiden for drapet på George Floyd?

Judith Germain: Hvis de måtte velge hvilket budskap de skulle sende, burde det vært arbeidstaker- og arbeidsgivermerket de var mest opptatt av. Som jeg sa tidligere, er den kulturen den ansatte opplever, nøyaktig det kunden kommer til å oppleve – bare forsterket. De burde ærlig talt ha sagt noe.

Det som var spesielt tydelig, var at det bare hadde gått noen uker siden landet stengte ned på grunn av covid, og HR-organisasjonenes respons på covid var så rask sammenlignet med alt annet. Det gikk utrolig fort, og det var imponerende. Da hendelsen med George Floyd skjedde, var det ingenting. Den tydelige kontrasten gjorde ting verre.

Mitt råd ville derfor vært: Dere må si noe, selv om den første meldingen til de ansatte bare er: «Vi vet ikke hva vi skal si, bortsett fra at vi er her. Kom og snakk med oss, så finner vi ut av det.» Noe måtte sies. Jeg tror folk ville ha akseptert en melding som sa: «Vi har ingen anelse om hva vi skal gjøre nå.» Det ville vist at de brydde seg nok til å si noe. Stillheten var imidlertid øredøvende, særlig fordi den sto i kontrast til alle tiltakene rundt covid.

Becca Banyard: Jeg vil gå tilbake til noe du sa for en liten stund siden: at folk ofte ikke gjør noe fordi de er redde for å si feil ting. Hvilke råd har du til mennesker som føler det slik?

Judith Germain: Jeg tror folk kan merke intensjonen din, særlig hvis du er tydelig på den. Det er litt som når noen dør. Når noen dør, unngår folk ektefellen eller den som er igjen fordi de ikke vet hva de skal si. Den personen føler seg forferdelig fordi ingen snakker med dem lenger. Folk kan bokstavelig talt gå over gaten for å unngå dem.

Det er det samme her. Du må si noe, for ved å ikke si noe sier du «jeg bryr meg ikke», og det at du sier «jeg bryr meg ikke», får store konsekvenser. Som jeg sa nylig i en opplæring jeg holdt, er ikke alle klare til å ta imot budskapet. Det avhenger av deres egen reise og hvor de befinner seg.

Noen kan bli opprørt, men slik er livet. Som med alt annet må du forstå at dette kanskje ikke handler om deg. Det handler om noe helt annet, og du tilfeldigvis er personen som gjorde noe den dagen. Det er ikke annerledes enn noe annet som kan skje.

Etter 400 år kommer ikke alle til å si: «Greit, det er i orden. Du sier dette, og det er helt fint.» Ikke alle vil reagere slik i dag, men kanskje de gjør det i morgen. Hvis du setter den andre personen i sentrum i stedet for deg selv, kommer du ikke til å gå veldig galt. Hvis intensjonen din ærlig talt er å støtte den andre personen, enten det handler om nevromangfold, kjønn, det å være skeiv eller noe annet, kommer du ikke til å gå så veldig feil, fordi mennesker kan se det. Vi gjør feil, og noe som også kom opp i opplæringen, var hvilket språk man skal bruke. Som med mye annet endrer språket seg hele tiden.

En betegnelse som har vært brukt i dette landet, er BAME. BAME, som står for svarte, asiatiske og andre etniske minoriteter, har vært brukt i flere år. Men svarte mennesker liker den generelt ikke. Derfor arbeider man for endring. Noen sier: «Men vi liker å bruke BAME.» Da svarer man: «Ja, men det beskriver ikke deg. De liker det ikke.» Slike samtaler kan være ubehagelige, men det gjelder mange ting.

Becca Banyard: Det jeg hører deg si, er at det ikke handler om å være perfekt, men om å virkelig bry seg om andre mennesker.

Judith Germain: Ja. Hvor mange ganger har vi ikke sagt noe til noen ved et uhell? Du kan for eksempel si til en blind person: «Så du det?» fordi du glemte at personen er blind. Eller du kan si noe som virker helt naturlig, men som likevel er feil. Da innrømmer du det, ikke sant? Du sier automatisk: «Å, beklager virkelig.» Eller du spør: «Hvordan går det med kona di?» og oppdager at personen nettopp har begynt i jobben, og så sier du: «Å.»

Du ville sagt unnskyld. Det er ikke annerledes enn å bruke feil betegnelse på noen innenfor dette mangfoldsområdet. Når du ikke beklager, kan det se ut som om du gjorde det med vilje, og det er ikke intensjonen din.

Becca Banyard: Jeg vil gå enda lenger tilbake i samtalen vår, fordi du nevnte at det oppstår et problem dersom mangfold, rettferdighet og inkludering ikke gjenspeiles i medarbeidersamtaler, og at det viser at ledelsen tydeligvis ikke bryr seg om dette.

Hvordan kan organisasjoner måle og følge opp mangfold, rettferdighet og inkludering? Hva er den beste måten å gjøre det på, og hvordan gjør man det uten at det bare blir en nøkkelindikator?

Judith Germain: Jeg tror man bør fokusere på tilhørighet. Føler menneskene i organisasjonen at de virkelig hører til her? Det er ett mål. Så må man også se på mottiltak.

Hvis det finnes et giftig miljø som skyldes lederen, har lederen mislyktes. Hvis vi ser etter kvoter for ulike ting, er det der vi setter oss fast og ender opp med å krysse av for feil ting. Da oppstår det bitterhet blant dem som fikk jobben, og dem som ikke fikk den. Spørsmålet er derfor hvordan du får de riktige menneskene inn.

Du må sette noen mål, vite hvor du startet og hvor du ønsker å være, men du må også vurdere hvordan en tredjepart ville sett på situasjonen. Hvis noen kom inn og gjennomførte en revisjon, kunne du arbeide med å forbedre resultatet fra revisjonen. Samtidig må du forsøke å skape endringen på en måte som respekterer organisasjonens verdier, ikke på en måte som får alle til å oppleve at du bare krysser av i et skjema.

Det er grunnleggende. Hvis du vil ha den beste personen du kan få, og den beste prestasjonen du kan få, gjør du alt du kan for å oppnå dette. Hvis du skulle ansette noen, ville du ha den beste personen. Da ville du publisert stillingsannonsen overalt og bevisst forsøkt å utvide mengden mennesker som kunne søke, i stedet for å begrense den. Men du må også tenke over hva du faktisk ber om.

Hvis organisasjonen krever at noen for eksempel må ha en doktorgrad, trenger de virkelig det? En doktorgrad kan bety at en person med familie ikke kan bruke nok tid på det. Hvis man ikke har noen andre med sikker inntekt, kan det hende man ikke kan ta en doktorgrad eller en mastergrad i bedriftsadministrasjon.

Da begynner du å begrense hvem som kan søke. Kanskje det blir vanskeligere for kvinner eller yngre mennesker, og kanskje kravet ikke engang er nødvendig for jobben. Man må gå tilbake og spørre: Hva kreves egentlig i denne rollen for at den skal fungere?

Becca Banyard: Jeg liker det. Jeg hadde en samtale i går med noen som sa noe svært likt, og jeg liker at du tok det opp. Det er så viktig.

Når det gjelder tilhørighet: Hva er den beste måten å følge med på om de ansatte føler at de hører til, og hva er noen gode metoder for å etablere en kultur for tilhørighet?

Judith Germain: Det er vanskelig, ikke sant? En del av det handler om hvordan det føles, og det er vanskeligere nå som vi arbeider hybrid.

Når du er på kontoret, får du en veldig god følelse av hvordan det er å være der. Det kan du ikke gjøre på samme måte nå. Det finnes ting som medarbeiderundersøkelser, men du må tenke over hvilke spørsmål du stiller. Hvis du har en bestemt minoritet, uansett om den består av personer med funksjonsnedsettelse, nevromangfold eller noe annet, og det bare finnes fem slike personer, kan du identifisere dem ut fra etnisitet. Da blir det umulig for dem å være ærlige, fordi alle vet hvem du snakker om.

Hva er målene for tilhørighet? Er møtene åpne? Snakker folk lett sammen? Hvis det er en nasjonal høytid, kan folk støtte den eller la være? Hvis de kommer fra et annet land, kan de markere det de gjør hjemme? Når du går inn på kontoret og folk bruker mikrobølgeovner, sier noen da at maten fra en bestemt kultur lukter for sterkt og derfor ikke bør varmes i mikrobølgeovnen?

En person kan tenke at dette handler om lukt på kontoret. En annen kan tenke: «Jeg er ikke ønsket her.» Særlig med CROWN Act i USA: Kan du bruke ditt naturlige hår på kontoret, eller blir du oppfattet som uprofesjonell når du gjør det? Det kan være et mål på tilhørighet.

En av de beste måtene å gjøre dette på er sannsynligvis å spørre de ansatte. Hvis du ikke har mangfoldige ansatte til å begynne med, kan du hente inn en fagperson som hjelper deg med å utarbeide målene. Disse målene kan også måtte endres fra tid til annen.

Becca Banyard: Fantastisk. Takk for at du deler. Vi skal snart avslutte, men jeg har et par spørsmål jeg stiller alle gjestene mine, og som jeg gjerne vil stille deg.

Før jeg gjør det: Er det et annet spørsmål du synes jeg burde ha tatt opp? Er det noe mer du ønsket å dele før jeg går videre til disse spørsmålene?

Judith Germain: Jeg synes mangfold, rettferdighet og inkludering er så viktig fordi det er selve livsnerven i virksomheten og i kundeopplevelsen.

Hvis vi virkelig mener at de ansatte er våre største verdier, må vi tenke på alle de ansatte. All dokumentasjon viser at hvis du gjør arbeidsplassen rettferdig for alle, vinner alle. Hvis du ser på hva nevromangfoldige mennesker har bidratt med gjennom historien, er faktisk argumentet at alle store endringer har kommet fra xx-mennesker.

Du må spørre deg selv hva du kan gjøre for å gjøre arbeidsplassen så åpen som mulig, uten å se på dette som en byrde. At én person vinner, betyr ikke at noen andre taper. Jeg tror det er den negative holdningen som ofte finnes. Hvis jeg støtter gruppe X, hva med den gruppen? Tanken er at hvis du støtter alle grupper, vinner alle. Som man sier: Når vannet stiger, løfter det alle båter.

Becca Banyard: Takk for at du delte det.

Når vi nå avslutter, har jeg to spørsmål til deg som jeg stiller alle. Hva mener du er det viktigste som holder de ansatte lykkelige på arbeidsplassen?

Judith Germain: Jeg skal si deg hva som er den viktigste grunnen til at folk slutter: Det er lederne deres. Det som holder folk lykkelige, er derfor – omvendt – det folk sier holder dem lykkelige i organisasjonen: menneskene rundt dem.

Nå som vi har hybridarbeid, er menneskene rundt dem dem selv. Jeg tror derfor at det viktigste for å holde folk lykkelige på arbeidsplassen, er å fremme en ekte følelse av tilhørighet. Da kan noen snakke om hva de gjorde i helgen uten å tenke at det ikke passer i virksomheten fordi det tilhører én etnisk gruppe og ikke en annen, for eksempel. Jeg tror altså – beklager, jeg snakket meg litt bort – at det handler om tilhørighet.

Becca Banyard: Og hva trenger du personlig for å være en vellykket leder?

Judith Germain: Jeg tror du trenger integritet, empati og lidenskap. Du har autoritet over mennesker fordi de gir deg den.

Det du krever av andre, må være noe som gis frivillig. For å lykkes som leder må du forstå hvordan du påvirker mennesker, hvordan du samordner mennesker, og hvordan du virkelig bryr deg om dem. Folk vet om du ikke bryr deg, og generasjon Z og de yngste millenniumsgenerasjonene blir ikke værende hvis du ikke bryr deg.

Becca Banyard: Det var så vakkert sagt. Tusen takk. Judith, det har vært en stor glede å ha deg med i programmet. Hvis folk ønsker å komme i kontakt med deg eller følge arbeidet ditt, hvor kan de gjøre det?

Judith Germain: Du kan følge meg på LinkedIn, og jeg heter Judith Germain. Du kan også gå til nettstedet maverickparadox.co.uk. Der har jeg også et magasin, en podkast og en bok.

Becca Banyard: Fantastisk. Tusen takk for at du ble med oss.

Judith Germain: Takk. Det har vært hyggelig.

Becca Banyard: Takk til alle som lytter, for at dere fulgte med. Hvis du vil holde deg oppdatert på alt innen HR og ledelse, kan du gå til peoplemanagingpeople.com/subscribe og bli med i nyhetsbrevfellesskapet vårt.

Til neste gang: Ha en flott dag!