Hvordan ledere kan skape tillit i møte med usikkerhet
Tillit er grunnlaget for en arbeidsplass i vekst, men hvordan bygger og opprettholder man den i usikre tider? I denne episoden setter programleder David Rice seg ned med Greg Hawks, ledertrener og skaperen av eierskapstankesettet, for å utforske praktiske strategier for å fremme tillit og ansvarlighet på arbeidsplassen.
Greg deler rammeverket sitt, «kanskje-tankesettet», for å håndtere usikkerhet, og avslører hvordan ledere kan utvikle en eierskapskultur ved hjelp av modellen hans med «eiere, leietakere og vandaler». Lytt for å lære hvordan du kan holde medarbeiderne engasjert, endre tankesett og forhindre at tilliten på arbeidsplassen forvitrer.
Høydepunkter fra intervjuet
- Den nåværende tillitstilstanden i organisasjoner [00:49]
- Tilliten i de fleste organisasjoner er anstrengt.
- Det finnes ustabilitet, men det er ikke utelukkende lederens feil.
- Mange eksterne faktorer bidrar til mangelen på tillit.
- Medarbeidere mistror ikke nødvendigvis enkeltpersoner, men påvirkes av usikkerhet.
- Det ukjente og de pågående endringene skaper spenning på arbeidsplassen.
- Å dempe frykt og bygge tillit gjennom kommunikasjon [01:49]
- Usikkerhet i arbeidsmarkedet gjør at medarbeidere frykter oppsigelser eller automatisering.
- Nylige bemanningsreduksjoner fremhever denne ustabiliteten.
- Kommunikasjon er avgjørende for å opprettholde tillit under oppsigelser og omstrukturering.
- Ledere bør være åpne om endringer, selv om de ikke har alle svarene.
- Medarbeidere klandrer ikke ledere for det ukjente, men forventer ærlighet når informasjon er tilgjengelig.
- Den beste måten å dempe frykt på er å forplikte seg til åpen kommunikasjon.
- «Kanskje»-tankesettet: Å omfavne usikkerhet [04:15]
- «Kanskje»-tankesettet stammer fra en gammel kinesisk lignelse om å ikke skynde seg med å bedømme hendelser som gode eller dårlige.
- Situasjoner som virker fantastiske eller forferdelige i øyeblikket, kan endre seg over tid.
- Å praktisere verdien av å ta en pause bidrar til å håndtere følelser og forventninger.
- Karrieremessige tilbakeslag, som å miste jobben, kan føre til uventede nye muligheter.
- Ved å unngå ekstreme reaksjoner får man et mer balansert perspektiv.
- Takknemlighet og tolkning former hvordan vi opplever hendelser.
- Tankesettet gir optimisme uten urealistiske forventninger.
- Hvordan vi tolker og tar inn over oss hendelser, påvirker beslutningstakingen.
- Jobbtap og uventede endringer er kanskje ikke så ille som de virker.
- Folk blir ofte opprørt på andres vegne, men de som rammes, kan tilpasse seg godt.
- Mange som opplever uventede karriereendringer, finner en ny retning med gode resultater.
- Anerkjennelsen vokser etter at man har overvunnet uventede utfordringer.
- «Kanskje»-tankesettet hjelper mennesker med å finne tilfredsstillelse i nye muligheter.
- Å håndtere bemanningsreduksjoner og opprettholde tillit [10:48]
- Bemanningsreduksjoner tvinger team til å ta på seg ekstra arbeid, noe som kan oppleves urettferdig.
- Ledere må kommunisere åpent om den midlertidige belastningen og behovet for innovasjon.
- Prioritering er avgjørende – alt arbeid kan ikke absorberes, så fokuser på det som betyr mest.
- Medarbeidere stoler på ledere som er åpne, oppriktige og forpliktet til fremragende arbeid.
- Oppstartsbedrifter opplever naturlig nok opp- og nedturer, og det å fremstille oppsigelser som en del av reisen bidrar til å opprettholde moralen.
- Virksomheter bør innovere, videreutvikle og justere arbeidsmengden for å unngå utbrenthet.
- Hvis det håndteres godt, forblir medarbeiderne engasjerte og forpliktet til tross for utfordringene.
- Eiere, leietakere og vandaler: Tankesett på arbeidsplassen [14:59]
- Tre tankesett på arbeidsplassen: Eiere (engasjerte), leietakere (uengasjerte) og vandaler (aktivt uengasjerte).
- Eiere tilfører lidenskap, ferdigheter og omsorg til arbeidet sitt, mens leietakere utfører jobben uten emosjonell investering.
- Vandaler saboterer organisasjonen gjennom sladder, motstand mot endring og negativ påvirkning.
- Medarbeidere begynner ofte som eiere, men mister tilliten og trekker seg over tid på grunn av dårlig ledelse eller en giftig kultur.
- Organisasjoner tolererer vandaler av grunner som ansiennitet, inntektsgenerering eller personlige forbindelser, noe som skader tilliten.
- Å fjerne vandaler kan øke engasjementet blant leietakere og føre dem tilbake mot eierskap.
- Ledere bør gi leietakere muligheter til å «kjøpe seg inn igjen» og engasjere seg på nytt i meningsfylt arbeid.
- Åpenhetens rolle i å bygge tillit [21:16]
- Tillit har «tykke» og «tynne» kvaliteter – tykk tillit gir rom for overbærenhet og tilgivelse, mens tynn tillit unngår vanskelige samtaler og er skjør.
- Tillit bygges gjennom omsorg, kompetanse og forpliktelse – ledere må demonstrere disse egenskapene for å opparbeide seg tillit.
- Åpenhet styrker tilliten ved å vise ledernes ydmykhet, legge til rette for åpne diskusjoner om feil og redusere frykten for å gjøre feil.
- Regulert åpenhet er avgjørende – ledere bør dele arbeidsrelaterte utfordringer, ikke personlige problemer, for å opprettholde profesjonaliteten.
- Frykt for å mislykkes driver motstand mot endring – mennesker frykter ikke selve endringen, men risikoen for å mislykkes i et nytt miljø.
- Ansvarliggjøring krever tillit – mennesker må føle seg trygge på å innrømme utfordringer og be om hjelp for å oppnå fremragende resultater.
Når tilliten er svak, har vi en tendens til å unngå vanskelige samtaler og ignorere problemer som må håndteres, noe som gjør tilliten skjør. Det jeg har erfart, er at tillit bygges gjennom åpenhet, ved å bruke filtrene omsorg, kompetanse og forpliktelse.
Greg Hawks
- Daglige øvelser for å styrke tilliten [28:16]
- Kommuniser visjonen regelmessig – hjelp de ansatte med å forstå sin rolle i arbeidet med å nå virksomhetens mål, slik at tillit og partnerskap bygges.
- Oppmuntre til tilbakemeldinger og utfordre tankegangen – bruk «omvendt aktiv lytting» ved å invitere de ansatte til å kritisere ideer, identifisere blindsoner og dele bekymringer.
- Tilpass deg foretrukne kommunikasjonsstiler – på samme måte som kjærlighetsspråk kan forståelse av hvordan de ansatte foretrekker å kommunisere (tekstmelding, samtale eller ansikt til ansikt) styrke tillit og kontakt.
Hvis du ønsker å styrke tilliten, bør du først lære deg den andre personens foretrukne kommunikasjonsstil. Hvis du kan, kan du tenke på det som et kjærlighetsspråk – omtrent som måten du kommuniserer med noen du bryr deg om på.
Greg Hawks
Møt gjesten vår
Greg Hawks er spesialist på bedriftskultur, hovedtaler og grunnlegger av Hawks Agency, og er kjent for sin ekspertise i å fremme eierskapstankegang i organisasjoner. Med en lederkarriere som strekker seg over tre tiår innen eiendom, ideelle organisasjoner, småbedrifter og rådgivning, hjelper Greg ledere og team med å utløse storhet i hverdagen ved å forvandle uengasjerte arbeidsplasser til blomstrende økosystemer preget av tillit og bevisste handlinger. Hans dynamiske, verbalt visuelt sterke hovedforedrag utfordrer status quo, engasjerer publikum og gir innsikt som kan settes ut i livet umiddelbart. Kunder som Coca-Cola, Paycom, COX og SHRM stoler på at Greg skal utruste medarbeiderne deres, noe som gir målbare forbedringer i medarbeiderbevaring, tilfredshet og prestasjoner.
Hele poenget med åpenhet er å fjerne frykt, ettersom frykt finnes på alle nivåer i en organisasjon.
Greg Hawks
Relaterte lenker:
- Bli med i People Managing People-fellesskapet
- Abonner på nyhetsbrevet for å få våre nyeste artikler og podkaster
- Ta kontakt med Greg på LinkedIn og Instagram
- Ta en titt på Hawks Agency
Relaterte artikler og podkaster:
Les transkripsjonen:
Vi prøver ut transkribering av podkastene våre ved hjelp av et dataprogram. Vennligst se bort fra eventuelle skrivefeil, ettersom roboten ikke er korrekt 100 % av tiden.
