Hvorfor det er viktig for ledere å omfavne konflikter og hvordan de kan håndteres

Les transkripsjonen:

Vi prøver ut å transkribere podkastene våre ved hjelp av et program. Tilgi eventuelle skrivefeil, ettersom roboten ikke er korrekt 100 % av tiden.

Tim Reitsma

Konflikt. Unngår vi den? Omfavner vi den? Hvis du leder mennesker, vil det oppstå konflikter, med mindre du har skapt en organisasjon med robotmennesker. Noen selskaper er svært avhengige av HR for å håndtere konflikter, men hva gjør du hvis du ikke har en HR-person eller et HR-team? Hva da? Konflikt er uunngåelig. Måten vi reagerer på konflikter på, trenger imidlertid ikke være impulsiv, alltid klar for kamp eller preget av sinne. Sunn konflikt er viktig når du utvikler virksomheten, og hvordan du reagerer på den er enda viktigere. I denne podkasten vil gjestene mine ta oss gjennom hvorfor det å omfavne konflikter, vel, ikke alltid er det enkleste. Det trenger imidlertid ikke å være vanskelig.

Takk for at du lytter. Jeg er Tim Reitsma, fast programleder for People Managing People. Velkommen til podkasten. Vi er mennesker som leder mennesker, og vi ønsker å lede og administrere bedre. Vi er eiere, grunnleggere og gründere. Vi er mellomledere og teamledere. Vi leder mennesker, og ja, vi jobber med menneskelige ressurser, men vi er ikke HR, i hvert fall ikke i tradisjonell forstand. Vi har som mål å hjelpe mennesker med å lede og administrere teamene og organisasjonene sine mer effektivt.

Så hvis du ønsker å lede og administrere bedre, hvis du ønsker å bli en bedre organisasjonsleder og en mer effektiv personalleder, kan du bli med oss. Fortsett å lytte til podkasten for å finne tipsene, triksene og verktøyene du trenger for å rekruttere, beholde, administrere og lede menneskene og organisasjonen din mer effektivt. Mens du lytter til dette programmet, kan du abonnere og melde deg på e-postlisten vår på peoplemanagingpeople.com for å holde deg oppdatert på alt som skjer.

Ved slutten av denne episoden vil du ha et enkelt rammeverk for hvordan du kan håndtere konflikter og bli mer komfortabel med dem. Dagens gjest er ekspert på konflikter, ikke fordi hun leter etter dem overalt hvor hun går, men fordi hun har arbeidet med mange organisasjoner for å hjelpe dem med å bearbeide, håndtere og omfavne konflikter. Enten du har et HR-team eller ikke, er Tanya Schecter en person du bør lytte til. Med over 20 år som ledercoach og konsulent har hun en hjerteorientert tilnærming som fremmer samarbeid og kontakt for å oppnå vekst, endring og transformasjon gjennom autentisk ledelse. Hun er medgrunnlegger av HTI Institute, et konsulentselskap med base i Vancouver i British Columbia, som fokuserer på å revolusjonere relasjonene dine og hjelpe deg med å lede fra hjertet. Velkommen, Tanya.

Tanya Schecter

Hei, Tim. Takk for at jeg fikk komme.

Tim Reitsma

Ja, jeg er veldig spent på dette. Jeg tenkte helt i begynnelsen: Hvordan kunne vi havne i en stor konflikt bare for lytternes skyld? Før vi går inn i en stor konflikt eller debatt, vil jeg gjerne høre litt mer om hvem du er. Hvorfor forteller du ikke lytterne våre litt mer om deg selv?

Tanya Schecter

Gjerne. Takk for at du spør. Bakgrunnen min er, som du nevnte, innen ledelse og coaching. Jeg har arbeidet med organisasjoner i over 20 år, først og fremst for å hjelpe dem med å håndtere konflikter og endringer. Som vi alle vet, er endring en del av enhver organisasjon, og organisasjoner må bevege seg gjennom endringer på en vellykket måte for å komme videre, utvikle seg og vokse. Gjennom alle disse prosessene, og også gjennom den vanlige friksjonen i arbeidet, oppstår det ofte konflikter fordi vi er mennesker. Med mindre vi alle tenkte helt likt, noe som sannsynligvis ville gjort at vi ikke vokste og utviklet oss, er konflikt en naturlig tendens som vil oppstå på ulike tidspunkter.

Noen ganger handler konflikten om en prosess, og andre ganger handler det om personligheter. Alt dette må håndteres og administreres i en organisasjon. Det er lidenskapen min.

Tim Reitsma

Ok, takk for det. Så lidenskapen din er virkelig å hjelpe mennesker i organisasjoner, og du nevnte at du hjelper dem med å håndtere vanskelige ting for å vokse som individer og organisasjoner. Du nevnte konflikt. Det er det vi snakker om i dag. Til dere som lytter: Jeg er sikker på at dere raskt kan lukke øynene og tenke tilbake på den siste konflikten, enten i privatlivet eller på arbeidsplassen, og tenke: «Håndterte jeg dette riktig, eller kunne jeg ha gjort det bedre?» Bare for denne podkastens skyld: Hva er konflikt? Er det bare en enkel uenighet mellom to eller flere personer, eller er det noe mer enn det?

Tanya Schecter

Jeg tror konflikt kan være mange forskjellige ting. Det kan oppstå når det er friksjon mellom to personer. Folk ser ting forskjellig, og konflikten oppstår når mennesker begynner å føle at det må være enighet. Det må være den ene eller den andre måten. Det er svart eller hvitt. Så snart det begynner å utvikle seg til en situasjon der folk må ta side, blir det konfliktfylt.

Tim Reitsma

Det å ta side. Har du et eksempel du kan dele, kanskje uten navn på personer eller selskaper, der det å ta side eller en stor konflikt har oppstått?

Tanya Schecter

Ja. Når vi arbeider i organisasjoner, ser vi ofte dette i team, og det kan begynne å handle om prosesser. Én person mener at prosessen bør se ut på en bestemt måte, mens en annen mener at den bør være annerledes. Det kan raskt utvikle seg til et enten-eller-standpunkt i stedet for at man bruker konflikten som en måte å utforske og åpne for flere muligheter på, slik at en tredje vei kan oppstå.

Tim Reitsma

Jeg har ofte møtt organisasjoner der det ikke finnes konflikter, samtidig som vi sier at konflikter i praksis er uunngåelige. Hva kan være årsaken til fraværet av konflikt?

Tanya Schecter

Vanligvis har vi lagt merke til at når det ikke finnes konflikter, skyldes det enten at alle er så samstemte med hverandre og arbeider helt i tråd med sine egne og selskapets verdier, og at hver person har så gode mellommenneskelige ferdigheter at ingen uenighet noen gang blir løftet til konfliktnivå, fordi alt bearbeides som en mulighet for vekst. Det er svært sjelden. Vanligvis ser vi konflikter fordi folk ikke klarer å begynne en samtale for å finne ut hvor fellestrekkene ligger. Når konfliktene eller samtalene unngås, blir de ofte feid under teppet, men følelsene, meningene og tankene bak forsvinner ikke. Det begynner å skape et giftig miljø.

Tim Reitsma

Jeg liker at du tok opp det. Et giftig miljø, eller noe som kan føre til et giftig miljø. Jeg tenker på meg selv: Hvis jeg holder ting inne i stedet for å ta tak i dem, påvirker det oss som mennesker. Jeg kan forestille meg, selv i små eller store organisasjoner, hvor stor effekt det kan ha.

Tanya Schecter

Absolutt. Du kan tenke på hvordan dette påvirker hverdagsmiljøet. Hvis jeg tenker på meg selv når jeg ikke håndterer noe, kommer det til uttrykk på andre måter. Det er da du kan begynne å se passiv aggressivitet. Folk blir korte eller avvisende. Det oppstår ingen reell dialog. Det begynner å bli en dårlig eller giftig stemning i miljøet, noe tungt og skadelig. Det er da følelsene og tyngden i miljøet begynner å legge seg over oss. Det fører ofte til mye sykefravær. Hvis det går til ytterligheter, kan vi begynne å se krav om uføreytelser og psykiske helseplager. Folk blir fysisk syke, og det utvikler seg til en kjedereaksjon.

Tim Reitsma

Ja, det gjør det. Jeg gjorde litt research før denne innspillingen, og det finnes mye data som viser at det å unngå konflikter fører til problemer. Hvis du er bedriftseier eller leder, eller hvem du enn er som lytter, fører det til økte kostnader et annet sted i virksomheten din, i tillegg til at du får et nag eller et dårlig forhold til noen i teamet ditt.

Jeg kom over dette sitatet fra Patrick Lencioni. Jeg synes det passer godt til denne delen av samtalen. Det lyder: «Å unnlate å delta i konflikter er en forferdelig beslutning. En beslutning som setter vår midlertidige komfort og unngåelsen av ubehag foran organisasjonens endelige mål. Konflikt er alltid det riktige å gjøre når det betyr noe.» Beklager, nå setter jeg deg på prøve. Hva tenker du om det?

Tanya Schecter

Jeg elsker det, fordi det er helt i tråd med noe jeg sier hele tiden: «Du kan enten være ukomfortabel i en veldig kort periode og håndtere den faktiske konflikten, eller du kan bli mer og mer ukomfortabel over lang tid», og i det siste tilfellet blir konsekvensene større, ikke sant?

Tim Reitsma

Ja, jeg liker det. Bare å være ukomfortabel en kort stund. La meg spørre deg om noe litt personlig. Er du en som unngår konflikter, eller møter du dem direkte?

Tanya Schecter

Jeg vil si at jeg oftere tar tak i konflikter, fordi jeg personlig kjenner dem så sterkt i kroppen at jeg ikke klarer å slappe av hvis det finnes noen form for det jeg kaller støy. Så jeg har faktisk oppdaget at jeg må håndtere ting. Det tar for mye fysisk på meg. Det er interessant, fordi forretningspartneren min, Matthew, som du har intervjuet tidligere, er i motsatt ende av skalaen. Vi spøker alltid med at han er en som er i bedring etter å ha unngått konflikter.

Tim Reitsma

Det liker jeg.

Tanya Schecter

Da jeg møtte ham, var han omtrent slik med konflikt: «Oi, hopp», som Bippe Stankelbein, og du kunne se den lille støvskyen bak ham. Da han vokste opp, kunne nesten hva som helst, selv en liten meningsforskjell, sende ham ut i en spiral og få ham til å unngå det. Han innså at han sannsynligvis hadde gått glipp av muligheten til å ha tusenvis av samtaler i løpet av livet.

Tim Reitsma

Jeg liker det – en som unngår konflikter. Jeg lurer på om det er noe du kan skrive på LinkedIn som en ferdighet eller egenskap, eller om jeg kunne gjort det samme. Jeg tror det finnes mange av oss som ikke nødvendigvis liker konflikter, og som synes det virker enklere å la ting ligge enn å møte dem direkte. Men det er viktig. Vi må gjøre det. Vi må ta tak i dem. Finnes det et riktig tidspunkt eller sted for å gå inn i en konflikt, eller for å ta tak i en konflikt som pågår?

Tanya Schecter

Jeg tror det finnes bestemte forhold som gjør at konflikter kan håndteres mer vellykket enn under andre forhold. Hvis du vet at du er i en tilstand av fullstendig reaktivitet, er det åpenbart feil tidspunkt å håndtere konflikten på. Hvis du vet at kroppen din er anspent, at du er i høy beredskap og føler «Jeg må forsvare meg», kommer du ingen vei. Derfor finnes det en del der vi kan roe oss fysisk ned og komme til et punkt der vi er ute av reaktiviteten, kan trekke oss tilbake, observere og stille spørsmål ved våre egne reaksjoner, og deretter bli nysgjerrige på den andre personen. Det er et mye bedre sted å begynne å håndtere konflikten fra, fordi den blir mindre aggressiv.

Tim Reitsma

Du nevnte to ting: hvordan man holder seg rolig, og hvordan man blir nysgjerrig. For meg tenker jeg på en konflikt på arbeidsplassen fra en tidligere jobb, og jeg var verken rolig eller nysgjerrig. Jeg tror dette er en vanlig reaksjon. Det er følelsen av kamp eller flukt som oppstår når vi tenker: «Jeg føler kanskje at jeg blir angrepet, eller jeg tar dette veldig personlig.» Hvordan holder vi oss rolige? Har du en teknikk du kan dele, eller noe lytterne våre kan ta med seg eller øve på?

Tanya Schecter

Ja. Det er faktisk to ting som dukker opp. I vårt HTI-relasjonskart har vi to verktøy. Det ene er et navigasjonsverktøy vi kaller STICI. Det er egentlig prosessen stopp, tenk, velg og gjennomfør. Hvis vi oppdager at vi blir overreaktive og føler «Ok, nå er det på tide å kjempe. Jeg må forsvare meg for enhver pris», er det på tide å stoppe. Slutt å snakke, slutt å si ting, slutt å handle, slutt med det du holdt på med, og prøv å roe deg ned.

Da kan du gjøre ting som dyp pusting med magen for å roe ned nervesystemet og komme til et sted der du faktisk kan observere ikke bare den andre personen, men også deg selv og tankene dine. Da kan du begynne å tenke og ta et mer bevisst valg om hvordan du skal reagere. Det gir oss i praksis en mulighet mellom stimulansen og reaksjonen.

Jeg pleier alltid å si at det finnes en pause mellom stimulus og respons, og det er egentlig det som gjør oss menneskelige. Vi kan kontrollere og forlenge den pausen, eller la være. Ved å ta skritt for å forlenge pausen før vi svarer, blir vi bedre i stand til å reagere med vilje og på en proaktiv måte som gir oss resultatene vi ønsker. Noen ganger kan det være: «Vet du hva? Jeg er for opphetet. Jeg klarer ikke å svare. Jeg er overbelastet, så jeg kommer tilbake», og samtidig fortelle personen foran oss at vi er for trigget, og at vi virkelig ønsker å ha samtalen, men ikke fra et reaktivt sted.

Deretter kan vi tenke gjennom alle de ulike alternativene våre og vurdere: «Hvilket skal vi velge?» Til slutt kan vi ta et valg. Vi kan gjøre det sammen med personen foran oss, eller på egen hånd, og så komme tilbake og ta samtalen.

Tim Reitsma

Jeg liker det. Det høres så enkelt ut: stopp, tenk, velg og gjennomfør. Jeg tror følelsesmessig intelligens kommer inn her, fordi vi må kunne gjenkjenne: «Jeg kjenner at blodtrykket stiger. Jeg blir mer irritert. Jeg knytter nevene fordi jeg blir sint.» Da tar vi et minutt og stopper i det øyeblikket. I noen tilfeller kan vi til og med se på personen overfor oss, slik du sa, og si: «Hør her, jeg er virkelig trigget akkurat nå. Jeg trenger noen minutter», eller «Jeg kommer tilbake til dette om X tid.» Er dette vanlig? Tar folk den pausen, basert på din erfaring?

Tanya Schecter

Nei. Jeg tror det er noe man lærer, og mennesker som blir bevisste på det og begynner å øve, prøver det ut. De fleste av oss går vanligvis til vår automatiske kamp- eller fluktreaksjon. Derfor må vi øve på å forlenge pausen og bevisst velge dette alternativet fremfor noe annet.

Tim Reitsma

Jeg tror det er veldig viktig å øve på og lære dette. Jeg er far til to små barn, og jeg tror det har hjulpet meg å øve. «Ok, jeg trenger noen minutter» før jeg håndterer dette, eller før jeg reagerer på en måte jeg ikke ønsker. Etter min mening er det veldig rart i begynnelsen. Men det å klarne hodet og sinnet og forstå intensjonen hjelper.

Du nevnte at konflikter ofte oppstår fordi to eller flere personer kjemper for noe de mener er riktig, eller fordi noen har en annen mening enn den du eller jeg har. En konflikt kan oppstå, og det er her nysgjerrigheten virkelig kommer inn.

Tanya Schecter

Absolutt. Det jeg liker ved det du sa, er at det minner oss om at det folk kjemper om, ofte ikke egentlig handler om innholdet. Det handler om verdiene som ligger under. I morges hadde jeg en samtale med en klient jeg har arbeidet med. Hun fortalte at forretningspartneren hennes er kreativ leder, manageren og personen som har ansvaret for å bygge virksomheten. Han arbeider med markedsføring, mens hun er kreativ leder.

Han er begeistret fordi de får alle disse forretningsmøtene og potensielle kundene, og det ser ut til at kundene strømmer inn. Hun begynner derimot å føle seg overveldet. Da vi begynte å snakke, ble det tydelig at dette egentlig var en verdikonflikt. Med bakgrunn fra markedsføring ser han suksess som penger, inntekter, kunder og det å være nummer én. For henne ser suksess ut som å ha ansvar for det kreative, levere arbeid av høy kvalitet og være kjent for kreativitet, noe som ikke nødvendigvis er det samme. De handler altså begge ut fra de samme verdiene, men verdiene betyr ulike ting for dem.

Tim Reitsma

Jeg liker at du tok opp det. Det kunne vært en egen samtale om at «vi bruker de samme ordene, men har ulike definisjoner av dem». Jeg liker hvordan du knyttet det til suksess. For én person betyr det mye penger i banken. For den andre betyr det ikke nødvendigvis det. Det betyr å være svært dyktig innen et bestemt fag eller en bestemt ferdighet. Der ligger konflikten.

Jeg er nysgjerrig. Jeg vet ikke om du kan dele dette, men hvordan håndterte disse to personene situasjonen? Tok de inn en mekler for å lage en definisjon? Fikk de veiledning? Eller var det av med hanskene, inn i ringen og kjempe?

Tanya Schecter

For dem var dette bare en spontan samtale, fordi jeg tidligere hadde arbeidet med dem om verdier og hvordan verdier påvirker mye av det vi gjør. Jeg tror ikke det hadde gått opp for dem at de faktisk hadde en verdikonflikt, eller hva som lå under hver verdi. Jeg antar at de nå kommer til å gå tilbake og ha samtalen fra det perspektivet, i stedet for å spørre: «Hvilke resultater bør vi sikte mot?»

Tim Reitsma

Jeg liker det, fordi det høres ut som et lite selskap, kanskje bare to personer i dette byrået, som er i stand til å sette seg ned og ha en samtale og en sunn konflikt for å komme frem til en positiv løsning. La oss skifte spor et øyeblikk. Jeg har arbeidet i mange store organisasjoner der HR blir koblet inn hvis det oppstår en konflikt. Det virker nesten som standardløsningen, og HR blir brukt som mekler og som noen som kan høre begge sider. Hvis man har en HR-person eller et HR-team, er det da deres ansvar å bli involvert i alle konflikter?

Tanya Schecter

Nei. Ideelt sett vil jeg si at det ikke er HR-personens jobb eller rolle. I selskaper der folk ikke har ferdighetene eller vet hvordan de skal ta denne typen samtaler, eskalerer konflikten imidlertid til et punkt der en tredjepart må være til stede for å legge til rette for samtalen.

Tim Reitsma

Ja. Noen ganger er det riktig å hente inn en tredjepart som ikke er din beste venn eller en kompis i selskapet, for å være mekler. Når du har et lite selskap – mange av lytterne våre er kanskje bedriftseiere som har grunnlagt et selskap og bærer mange hatter – er de både administrerende direktør, driftsdirektør, HR-teamet, økonomiteamet og alt mulig annet i organisasjonen. Finnes det et enkelt verktøy eller rammeverk som noen som lytter, kan ta med seg og øve på i dag?

Tanya Schecter

Ja. Jeg kommer på noen. Det ene er å forstå hverandres kjerneverdier, særlig i et lite selskap, fordi de ofte påvirker hvordan vi opptrer, også på jobb. For eksempel arbeidet vi en gang med en gruppe der én person sa at kjerneverdien hennes var tid – å være tro mot tiden sin og komme presis. Hvis et møte gikk over tiden, gikk hun, fordi hun ville være presis til neste møte og holde avtalen hun hadde der.

En annen person i samme team hadde verdien «alltid gi alt». Hun kunne derfor ha oppfattet personen som gikk, som en som ikke ga alt. Men da hun forsto at personen handlet i tråd med verdien sin om å holde tiden, være tro mot den og holde avtalene sine, endret perspektivet seg. Da kunne de begynne å snakke om: «Ok, hvis vi vet at du virkelig trenger å holde tiden, og disse møtene kan vare lenger, hva kan vi gjøre for å støtte deg? Slik at du kan bli i møtet og fortsatt være tro mot verdiene dine? Eller hvordan kan jeg holde møtet kortere og fortsette det ved behov?»

Bare det å kjenne hverandres verdier og hvordan de påvirker beslutningene våre, kan begynne å legge til rette for samtaler om funksjonelle problemer som oppstår, og som kan skape konflikter eller friksjon.

Tim Reitsma

Jeg liker det. Det fikk meg til å tenke på en situasjon fra en tidligere jobb, der en av kjerneverdiene mine er nysgjerrighet. Når jeg kom med ideer, ønsket jeg bare å få en persons mening og høre tankene deres. Men det var ingen nysgjerrighet i det hele tatt – bare ja, nei, ja, nei, ja, nei. Det skurret helt for meg. Nå analyserer jeg den tidligere karrieren min.

Ofte kommer konflikter av at vi må anta gode intensjoner. Folk er ikke i en organisasjon med onde hensikter. Hvis vi antar gode intensjoner, må vi likevel ikke anta at alle er som deg eller meg. Vi må bli nysgjerrige. Vi må forstå hva som får oss alle til å fungere, og hva som gir oss energi.

En viktig lærdom er altså å forstå kjerneverdier. Hvis du setter deg ned med et lite team på fire eller fem personer og tenker «Jeg har ikke tid til å bruke en hel dag på å finne ut av hver enkelts kjerneverdier», finnes det en rask og enkel måte å avdekke én eller to kjerneverdier på kort tid?

Tanya Schecter

Jeg tror hver person kan skrive dem ned, og så kan dere dele dem raskt. Du kan også alltid spørre noen: «Jeg har lagt merke til dette, og jeg lurer på hvilken verdi du uttrykker når du gjør det.» Det gir deg mulighet til å ha en utforskende samtale etter hvert som ting utvikler seg, i stedet for at dere må sette dere ned for å ha en spesifikk diskusjon om verdier.

Tim Reitsma

Ja, jeg liker det. Vi har alle verdier, enten vi har definert dem eller ikke. Det handler om å bli tydelig på våre egne verdier. Vi har ikke tid til å gå inn på det i denne podkasten, men vi kommer til å følge opp. Jeg skal ha en oppfølgingspodkast om kjerneverdier, fordi jeg tror det er en viktig del av fundamentet, ikke bare for et individ, men også for en organisasjon.

Tanya Schecter

Absolutt.

Tim Reitsma

Jeg synes altså dette er svært viktig. Hovedpoenget er at vi må anta at det ikke finnes onde hensikter, og at vi ikke alle er like. Vi er forskjellige. Vi må bli nysgjerrige og forstå hva som får hverandre til å fungere, hva som driver oss, og hva vi alle brenner for. Nå vil jeg skifte spor litt og snakke om nettstedet ditt, htiinstitute.com. Der har dere en ressurs som heter konfliktmåleren.

Tanya Schecter

Ja.

Tim Reitsma

Jeg elsker navnet, og skulle ønske jeg kunne vise en visuell fremstilling av den, med alle emojiene. Fortell meg om dette verktøyet. Hva var bakgrunnen for at dere laget det? Til dere som lytter: På venstre side er den rød og sier «Løp». På høyre side står det «Dette er en fantastisk mulighet». Hva betyr det?

Tanya Schecter

Matt og jeg utviklet et kurs om samtaler og konflikter, eller konflikter og samtaler. Vi snakket om hvordan folk vanligvis reagerer med kamp eller flukt. Svært få mennesker går instinktivt til «Dette blir en flott mulighet, en flott samtale» og den samarbeidsprosessen. Derfor tenkte vi at vi skulle bruke konfliktmåleren. Den kan brukes på flere måter.

Én måte er å bruke den først og fremst til å se hvor den naturlige tendensen din ligger, og vurdere deg selv. Hvis du vet at den naturlige tendensen din er å løpe, kan du også finne ut: «Hvis jeg ønsker å komme til et sted der konflikt er en mulig mulighet, hvorfor føler jeg at jeg må løpe? Hva er truende ved dette? Mangler jeg ferdighetene eller verktøyene? Er det min oppfatning av konflikt? Hvilket område ønsker jeg å arbeide med, og hva kan jeg gjøre med det?»

Når vi har fått noen verktøy i verktøykassen, kan vi gå tilbake og vurdere oss selv: «Er vi fortsatt på samme sted når det gjelder en generell tilnærming til konflikt?» En annen måte å bruke den på er hvis jeg vet at jeg må ha en samtale. I hodet mitt tenker jeg: «Dette blir en vanskelig samtale. Den blir tung. Jeg er ukomfortabel.» Jeg kan vurdere meg selv og se hvor jeg befinner meg. Er jeg på et punkt der jeg vil løpe? Er jeg bare bekymret, eller kan jeg håndtere det? Jeg gleder meg ikke, men jeg er klar. Eller er jeg helt engasjert og klar, og gleder jeg meg til å begynne denne diskusjonen fordi jeg ikke kan vente med å finne ut hva den kan åpne for?

Hvis vi befinner oss på venstre side, er det på tide å ikke gå inn i den direkte konflikten, men begynne å tenke: «Hvilke strategier trenger jeg å få på plass? Hva ønsker jeg å undersøke? Hvordan ønsker jeg å gå inn i samtalen? Hvordan kan jeg lage et rammeverk og få noen verktøy i verktøykassen, slik at jeg føler meg komfortabel med å ta dem frem og bruke dem i samtalen?» Når alt dette er på plass, kan vi gå tilbake og se om vi har endret plassering på konfliktmåleren. Føler vi oss bedre forberedt?

Tim Reitsma

Jeg liker det. Tidligere snakket du om å stoppe og tenke, og dette er et flott verktøy som kan hjelpe oss med det: «Hvordan føler jeg meg? Jeg er bekymret, eller dette burde gå greit», eller «Nei, jeg må løpe. Jeg må unngå dette helt.» Så ofte velger vi bare å løpe fra konfliktene. Jeg fant frem noen tall om konflikter og prøvde å finne ut hvor mye de potensielt koster oss på arbeidsplassen, og hvor mye tid vi bruker på konflikter.

Jeg fant et tall. Jeg tror det gjaldt gjennomsnittspersonen, og jeg vil ikke ødelegge dette, men det var en studie utført av utgiverne av Myers-Briggs-vurderingen. I USA bruker ansatte 2,1 timer per uke på konflikter, noe som tilsvarer omtrent 359 milliarder dollar i betalte arbeidstimer. Det brukes altså mye tid på konflikter. Konflikt er selvfølgelig ikke nødvendigvis dårlig. Den kan faktisk hjelpe oss med å drive virksomhetene våre fremover. Men hvis vi ser på den negativt, som en konflikt som ikke gir resultater, kan den koste virksomhetene våre mye.

Tanya Schecter

Absolutt. Jeg vil si at det er den uløste konflikten, og konflikten som ikke er produktiv eller fører noe sted, som koster. Den koster oss fysisk og følelsesmessig. Organisasjonene mister produktivitet, og jeg vet at hvis jeg er veldig opprørt, tar jeg det med meg hjem, og det sprer seg. Jeg snakker med mannen min. Det tar av tiden hans. Det kan sive over på ham, og han kan begynne å føle seg irritert. Det har altså også en hel kjedereaksjon som ofte er skjult.

Tim Reitsma

Ja, definitivt. Hvis vi skjuler konflikten, påvirker det oss og fører til at tilliten i organisasjonene våre svekkes. Jeg tror det finnes mange grunner til at vi ikke går inn i konflikter. I hvert fall tror jeg ofte det skyldes: «Ok, vi kjenner ikke hverandre, og kanskje stoler jeg ikke på deg. Kanskje stoler jeg ikke på noen.» Er du enig eller uenig i det?

Tanya Schecter

Helt enig. Jeg tror det finnes en antakelse om at den andre personen ikke tåler det. Det er flere ting. For det første kan vi såre følelsene deres hvis vi tar det opp. Eller vi kan ha samtalen, og den vil være bortkastet fordi den ikke fører noe sted. Situasjonen kan bli verre, de takler det kanskje ikke, eller vi har ikke verktøyene og ferdighetene vi føler at vi trenger for å håndtere det. Det kan altså skyldes mange ting, og det å ikke håndtere konflikter skaper absolutt en svekkelse av tilliten.

Tim Reitsma

Jeg har tatt til meg et lite uttrykk de siste par årene. Jeg var, som du sa om Matt, som Bippe Stankelbein – jeg unngikk konflikter. Uttrykket er: «Jeg kan kontrollere ordene mine, men jeg kan ikke nødvendigvis kontrollere utfallet eller reaksjonen på ordene.» Hvis jeg tar opp noe og oppfører meg som en mobber, vet jeg stort sett hvilken reaksjon jeg kommer til å få.

Når vi er på arbeidsplassen og arbeider med andre, må vi stoppe og tenke over hvilke ord vi skal bruke og hvilke handlinger vi skal utføre før vi håndterer noe. Jeg tenker på arbeid i ulike team, og jeg har implementert flere store systemer gjennom årene. Konflikt er bra. Jeg har hatt mange konflikter. De har ført til bedre resultater i utformingen og implementeringen av systemer, fordi vi vet at det ikke er personlig, og fordi vi vet at vi har folkets tillit. Vi stoler på hverandre, og på slutten av dagen kan vi fortsatt ta en øl eller gå på kafé sammen uten å ta det personlig.

Tanya Schecter

Absolutt. Det er interessant å høre deg si det. Jeg tror du sa noe veldig viktig om å ha kontroll over det vi sier, uten å være knyttet til utfallet. Vi kan virkelig ikke kontrollere utfallet. Det vi også kan påvirke, er hvordan vi sier det, med tanke på hvem mottakeren er. Vi kan tenke på det vi vet om personen vi skal snakke med eller håndtere konflikten med. Vi må ta hensyn til hvordan vi formidler budskapet.

Jeg er for eksempel en veldig direkte person. Jeg vet at det blir for mye for noen. Hvis jeg har et godt forhold til noen som jeg vet at jeg kan si hva som helst til, trenger jeg ikke sensurere meg selv like mye. Overfor andre bruker jeg et mentalt bilde av en liten kanin som legger ut bomullsdotter for å gjøre det jeg skal si mykere, fordi jeg vet at noen trenger at jeg demper meg for at de skal kunne høre det jeg sier.

Tim Reitsma

Jeg liker at du tok opp det. Det er også en viktig lærdom. Alle i teamene våre, enten vi er et team på to, en organisasjon på to eller en organisasjon på hundre eller tusen, er forskjellige. Vi reagerer forskjellig, og vi tar imot tilbakemeldinger på svært forskjellige måter. Du nevnte at du er direkte. Jeg er ikke nødvendigvis like direkte.

Hvis vi noen gang hadde arbeidet sammen, ville jeg likt å vite det. Hvis det oppsto en konflikt, ville jeg vite at jeg ikke skulle ta det personlig. Da ville jeg vite at «Ok, dette er måten Tanya reagerer eller snakker på». Det bidrar til å bygge et forhold.

Tanya Schecter

Absolutt. Det er nesten som om konflikt er en øvelse. Det er ikke noe man gjør én gang. Hver konflikt vi går inn i, lærer oss noe om oss selv, om prosessen med å håndtere konflikter, om verktøyene vi har tilgjengelig og hvor godt vi bruker dem, og om den andre personen vi er i konflikt med.

Tim Reitsma

Er det altså noe lytterne bør ta med seg – å gå på kontoret eller hjem og fremprovosere en konflikt bare for å øve? Jeg sier det spøkefullt, fordi vi ikke nødvendigvis ønsker å gå ut og lete etter konflikter. Men vi trenger å øve på det. Med modellen stopp, tenk, velg og gjennomfør, og ved å gå til htiinstitute.com og se etter konfliktmåleren, har vi en flott og enkel ressurs å bruke.

Jeg er nysgjerrig: Har du noen siste tanker når vi avslutter podkasten? Noen avsluttende tanker om konflikter, hvordan vi ikke skal unngå dem, og hvordan og hvorfor vi bør omfavne dem?

Tanya Schecter

Jeg tror det handler om at konflikt bare er en mulighet til å ha en samtale. Hvis vi kan omfavne konflikt som en mulighet, åpner det seg muligheter – både for resultatene og for forholdet vårt.

Tim Reitsma

Det liker jeg. Konflikt kan brukes som en mulighet til å lære, vokse og få ulike perspektiver. Det var flott, Tanya. Tusen takk for at du tok deg tid til å snakke med oss om alt som har med konflikter å gjøre, og for å gi lytterne et enkelt og tydelig rammeverk de kan ta med hjem eller på kontoret og begynne å bruke i dag. Tusen takk.

Jeg vil også takke lytterne våre for at de fulgte med i dag. Hvis du likte det du hørte, eller har andre ideer eller tanker til podkasten, kan du gå til peoplemanagingpeople.com og abonnere på nyhetsbrevet vårt. Jeg legger ut lenker til Tanya, selskapet hennes og ressursen i kommentarfeltet under podkasten. Med det vil jeg takke deg, Tanya, og ønske alle en fin dag.

Tanya Schecter

Ja, takk, Tim. Det har vært fantastisk.