KI-risikoer i HR: Skjevheter, støtte fra ledelsen og ansattes tillit

Les transkripsjonen:

Vi prøver ut transkribering av podkastene våre ved hjelp av et dataprogram. Tilgi eventuelle skrivefeil, siden boten ikke er korrekt 100 % av tiden.

Alana Fallis: En leder som bare kopierer og limer inn en KI-generert vurdering i skjemaet, kommer ikke til å få medarbeideren til å føle seg bra.

David Rice: Det vi må få ledere til å forstå her, er hva den egentlige frykten eller uoverensstemmelsen deres er.

Alana Fallis: Dette er ikke den siste jobben noen av oss har, ikke sant? Så la oss bygge et arbeidsforhold som er så sunt som mulig, og forberede oss på det vi er interessert i.

David Rice: Det kommer kanskje en dag hvor konsernsjefen faktisk blir erstattet av KI. Vi vet aldri.

Velkommen til People Managing People-podkasten, programmet der vi hjelper ledere med å bevare det menneskelige i arbeidslivet i KI-ens tidsalder. Jeg er programleder David Rice. I dag har jeg med meg Alana Fallis, som er personaldirektør i Quantum Metric og forfatter av vår faste rådgivningsspalte Talk HR to Me. Hvis du ikke har sett den på nettstedet, er den absolutt verdt å sjekke ut.

Men i dag skal vi ha rådgivningsspalten direkte i podkasten. Vi har en fin blanding av spørsmål til deg. Noen handler spesifikt om KI-utfordringer i organisasjonen, mens andre er mer tradisjonelle HR-dilemmaer. Jeg skal ikke holde en lang introduksjon. Vi går rett på sak. Kos deg.

Greit, Alana, velkommen!

Alana Fallis: Takk. Takk.

David Rice: Er du klar for å gjøre dette direkte og ansikt til ansikt?

Alana Fallis: La oss gjøre det direkte og ansikt til ansikt. Folk har spørsmål, og vi må svare på spørsmålene deres. Så la oss sette i gang.

David Rice: Jeg er imponert over hvor ofte vi får dem. Jeg tenker: Dette er flott.

Alana Fallis: Jeg vet. Det er så hyggelig. Jeg tenker alltid: Å, her kommer et til. Her kommer et til. Så det er flott.

David Rice: Noen av dem kommer inn, og jeg tenker: Å, det var et godt spørsmål. Det klarer jeg ikke.

Alana Fallis: Jeg vet. Jeg gnir meg i hendene og tenker: Greit, dette skal vi ta. Dette skal vi ta.

David Rice: Hvis du er ny her, har Alana en rådgivningsspalte på nettstedet. Den heter Talk HR to Me. Vi gjør dette annenhver uke og bruker spørsmålene derfra i spalten hennes. Denne ukens spørsmål tar vi direkte i programmet.

Det første spørsmålet er: Jeg fant nettopp ut at en av lederne våre bruker generativ KI til å utarbeide medarbeidervurderinger, og det er ikke del av noe godkjent pilotprosjekt.

Han sier at det sparer tid. Jeg er bekymret for skjevheter, konfidensialitet og tone. Overreagerer jeg, eller undervurderer jeg risikoen?

Alana Fallis: Nei, jeg synes du reagerer helt riktig. Min sikkerhetssjef ville vært helt på saken. Det er et par ting man må ta hensyn til her. ChatGPT er ikke sikkert nok til at man legger inn konfidensiell selskapsinformasjon.

Så det er egentlig to ting å huske på. Jeg ville absolutt bedt denne lederen sjekke med sikkerhetsteamet om interne protokoller eller retningslinjer for bruk av generativ KI. Noen selskaper krever at bare bestemte versjoner brukes, eller har spesifikke retningslinjer for hvordan ChatGPT skal brukes.

Den første risikoen er å legge inn selskapsinformasjon. Den andre er at man ikke filtrerer resultatet med tanke på skjevheter, tone og hvordan informasjonen formidles. Sjekk derfor med sikkerhetsteamet og sørg for at lederne har tydelige retningslinjer for bruk av generativ KI.

På den andre siden er det en god idé å bruke generativ KI til å støtte arbeidet med medarbeidervurderinger hvis bruken er godkjent og tillatt. Det gjør jeg. Jeg skriver ned grunnlaget for det jeg ønsker å gjøre og noen stikkord, og bruker deretter verktøyet til idémyldring eller til å utdype en tanke hvis jeg står fast. Hos oss har vi en egen Gemini-instans, så jeg kan laste opp noe på en sikker måte og be om tilbakemeldinger.

Det bør absolutt brukes for å spare tid, organisere tanker og idémyldre. Men en leder som bare kopierer og limer inn en KI-generert vurdering i skjemaet, kommer ikke til å få medarbeideren til å føle seg verdsatt. Medarbeideren vil føle at vurderingen ikke er viktig, og at lederen ikke brydde seg om å fylle den ut.

Derfor anbefaler jeg ikke det. Det handler om riktig bruk: å bruke verktøyet som referanse og til idémyldring, men ikke bare sette det i gang, glemme det og lime inn tankestrekene og alt annet direkte i skjemaet.

David Rice: Ja, jeg vil si at det absolutt kan gi deg inspirasjon. Men det er forferdelig dårlig på nyansert kontekst og empati. Det er jo nettopp det som er poenget.

Alana Fallis: Emosjonell intelligens.

David Rice: Alt det en medarbeidervurdering bør bygge på.

Alana Fallis: Ja. Nettopp.

David Rice: Du vil ikke bruke teksten ukritisk. En ting verktøyet gjør nå, som du sikkert også har lagt merke til, er at det bruker alle disse formuleringene som «det er ikke dette, det er det».

Og jeg tenker at det ville vært forferdelig i en medarbeidervurdering.

Alana Fallis: Ja. Medarbeiderne merker definitivt at det ikke er skrevet av deg. Det kan bli veldig tydelig.

David Rice: Du overreagerer absolutt ikke på dette.

Alana Fallis: Det synes jeg heller ikke. Det er en passende grad av bekymring.

David Rice: Absolutt. Det neste spørsmålet er: Vi ruller ut tilgang til generativ KI i hele organisasjonen, og HR forventes å lede innføringen, men toppledelsen vil ikke bruke det.

Jeg står mellom å drive frem endring og å beskytte troverdigheten min. Hvordan konfronterer jeg symbolsk innovasjon fra toppen?

Alana Fallis: Først må jeg si at jeg har lyst til å ta et glass vin med personen som sendte inn dette spørsmålet, for jeg forstår det. La oss snakke om det. I dette tilfellet ville jeg satt av tid med personen som faktisk ber deg om dette, sannsynligvis noen i toppledelsen, og blitt helt tydelig på målet de prøver å oppnå. Finn ut hva de forventer, og vær en samarbeidspartner når dere setter mål og lager tydelige forventninger til bruk av KI i hele selskapet.

Hvis det var meg, ville det litt frekke svaret vært å gjøre dette til alles problem. Jeg ville sagt: «Hei, vi er alle i dette sammen.» Men det egentlige svaret mitt er å bli helt tydelig på hva du faktisk blir bedt om å gjøre, og om det faktisk er verdt innsatsen. Er dette viktig? Hva prøver vi å oppnå, og hvordan kan jeg faktisk hjelpe?

En generell håndbevegelse og beskjed om at «alle skal bruke KI» er ikke nok. Finn et reelt samarbeid med personen som har bedt deg om dette. Deretter ville jeg hatt individuelle samtaler med andre medlemmer av toppledelsen og spurt om utfordringene deres. Utforsk på hvilke måter generativ KI kan støtte høyere produktivitet i teamene deres og håndtere de manuelle oppgavene de har.

Gjør det attraktivt for dem. Gjør det til noe de kan bli begeistret for, og gjør det til et samarbeid. Men ikke bare prøv å gjennomføre det i møte med motstand og uten tydelighet. Dette er virkelig en felles innsats. Det er der jeg ville begynt.

Hva tenker du?

David Rice: Vi har sett dette komme opp litt i det siste, ikke sant? Ideen om innovasjonsteater. Det vi må få ledere til å forstå her, er hva den egentlige frykten eller uoverensstemmelsen deres er.

Er du redd for å virke dum og avsløre et teknologisk kunnskapshull, slik at du kanskje mister respekt? Er det dette som plager deg? For vi håndterer alle dette. Velkommen i klubben. Denne sårbarheten kan faktisk bringe alle nærmere deg og få dem til å respektere deg enda mer.

Det at de ser deg gå gjennom dette, kan være noe du må håndtere i samtalen. Jeg tror også det finnes en oppfatning i enkelte ledermiljøer om at KI først og fremst er for dem som utfører arbeidet, ikke for dem som tar beslutningene.

Det ses som et godt verktøy for oppgaver, men ikke for strategi. Jeg tror vi nå ser, særlig med noen av de nye verktøyene, at KI blir et strategisk verktøy.

Hvordan endrer det atferden din? Hvordan bruker du det til å bli bedre i jobben, akkurat som alle andre? Det kommer kanskje en dag hvor konsernsjefen faktisk blir erstattet av KI. Vi vet aldri.

Alana Fallis: Vi får se. Men det er et interessant perspektiv, for jeg gikk inn i spørsmålet med en antakelse om at det handlet om manglende interesse eller motstand. Du avdekket noe interessant.

Kanskje handler det om frykt for å mangle kunnskap om hvordan verktøyene skal brukes. Hvis det er tilfelle, hvilken opplæring kan vi tilby i hele organisasjonen? Ikke bare toppledelsen, men alle, slik at de lærer å bruke teknologien. Det var en veldig god observasjon.

David Rice: Jeg har sett forskning som viser at særlig HR-ledere føler seg ukvalifiserte til å bruke KI, som om de ikke er teknisk kompetente nok.

Men det finnes så mange måter å eksperimentere med dette på at du egentlig ikke trenger å være teknisk ekspert. Når du først åpner døren og skaper en viss trygghet for deg selv, kan du ta det i mange retninger. For HR-direktører bør man tenke på kulturbremsen som oppstår når alle andre blir tvunget til å bruke KI, mens du ikke gjør det. Da etterlever du ikke selv det du ønsker.

Alana Fallis: Helt enig. Rådet jeg alltid gir teamet mitt, er at dette er verktøyene som skal hjelpe oss med å lykkes i fremtiden og opprettholde en konkurransedyktig kompetanse. Hvis jeg ikke brukte dem selv, ville jeg ikke praktisert det jeg forkynner.

Tidligere i år ga jeg teamet mitt en utfordring: De skulle finne to bruksområder for hvordan Gemini kunne lette arbeidsbelastningen eller brukes i rollene deres. For noen måneder siden presenterte de dette for resten av teamet.

Jeg gjorde det tydelig at jeg ikke forventet at de skulle kunne programmere eller være ingeniører. Jeg ba dem utforske hvordan KI konkret kunne støtte dem i rollen, med to eksempler. Å begynne forsiktig hjelper med å plante frøet.

Når du begynner å se mulighetene og får mer erfaring, tenker du: «Å, jeg kan gjøre dette også.»

David Rice: Du begynner å oppdage bruksområder du aldri hadde forestilt deg. Det jeg har hørt i det siste, er uttrykket «en KI-kompetent kultur».

Det er fint å si, men de fleste selskaper befinner seg på svært ulike stadier. Det som er bra som leder, er at du bør føle deg invitert til å bruke KI og lede an med det. Det finnes alltid noen i organisasjonen som er på samme nivå som deg: De har kanskje nettopp begynt, eller har funnet ut av noen ting uten å ha funnet ut hvordan de skal anvende dem.

Det er et godt tidspunkt å begynne å bruke KI og tenke på hvordan du skal legge til rette for meningsfull bruk.

Alana Fallis: Ja, nettopp. Hva vil det bety for organisasjonen og teamet ditt?

David Rice: Det tredje spørsmålet er: Vi automatiserer deler av HR-driften, og den mest pålitelige koordinatoren min spør: «Er jobben min trygg?» Jeg bryr meg om teamet mitt, men vet også at flere endringer kommer.

Hvordan balanserer jeg ærlighet med beroligelse?

Alana Fallis: Når vi snakker om generativ KI, er dette virkelig et vanskelig spørsmål. Jeg forstår personen godt, og er glad for at vedkommende stilte spørsmålet, for de er neppe alene om å tenke på dette.

Grunnsvaret mitt er at når teamet stiller slike spørsmål, bør du være åpen om hva dere vet og ikke vet. Vi vet mye om hva som er viktig for virksomheten, hvilke mål vi har for året og hvordan bemanningen vil se ut de neste månedene. Men vi vet ikke hvor raskt teknologien vil utvikle seg, hvordan chatboter vil se ut om seks måneder, eller hva det vil bety for virksomheten.

Jeg tror på potensialet i KI og at den kan forbedre og automatisere enkelte deler av arbeidet. Men jeg er ikke på et sted der jeg tror at den vil erstatte jobber eller mennesker fullstendig så raskt som alle ser ut til å tro.

Vi har sett oppsigelser nylig, blant annet en stor nedbemanning i et HR-team hos Microsoft. Det er store virksomheter med svært mange roller, og noen av disse rollene vil kanskje fortsatt være overflødige.

Men jeg vil gjerne se karrieresiden deres om seks til tolv måneder. Det er ennå ikke bevist at KI fullstendig kan erstatte et menneskes rolle, særlig ikke i små team.

Jeg ville svart personen slik: Dette vet vi, og dette vet vi ikke. Vi vet ikke hvordan teknologien vil se ut. Men du har en plass her, og la oss få mest mulig ut av den ved å lære å bruke teknologien og utnytte den slik at du blir virkelig god i jobben din.

Lær folk hvordan de tar den i bruk, hvordan de kan bli bedre i arbeidet, og hvordan de kan bli mer datadrevne som HR-koordinatorer. Å kunne presentere for toppledelsen og være en person som virkelig kan utnytte teknologi og generativ KI, tror jeg faktisk er den beste måten å sikre jobben på. Og alles jobber.

David Rice: Jeg er enig. Vi ser dette nå. Folk sier ofte at det ikke er KI som tar jobben din, men et menneske som bruker KI. Det er nok tidsbildet akkurat nå.

Men jeg tror ikke det er den langsiktige virkeligheten. Om fem år tror jeg KI vil ta en jobb.

Alana Fallis: Tror du det?

David Rice: Samtidig ser vi nå en overdrevet tro på hva teknologien kan gjøre, særlig fra ledelsen. De vil at den skal gjøre alle disse tingene, men det skaper oppskriften på medarbeidere som kommer tilbake, slik vi har sett hos Klarna og andre profilerte selskaper. Til slutt må man hente folk tilbake fordi teknologien ikke gjør alt.

Eller man oppdager at det menneskelige kvalitetssikringstrinnet faktisk er svært viktig. Tilbake til hovedspørsmålet: Du må være ærlig uten å være hard. Du kan ikke garantere noe. Vi må være realistiske om dette tidspunktet.

Når ledere later som om automatisering ikke endrer noe, blir jeg faktisk mer bekymret. Du kan si til personen: «Vi automatiserer noe av det mer repetitive arbeidet, men vi ønsker å frigjøre tid slik at du kan gjøre andre ting, og jeg vil jobbe sammen med deg for å finne ut hva disse tingene er.»

Et problem er at ledere sier at automatisering skal frigjøre mennesker til oppgaver på et høyere nivå, og så spør noen uunngåelig: «Hvilke oppgaver?» Hvis de ikke har et svar, skaper det panikk.

Vi må begynne å gi folk en retning. Her er det du bør lære. Jeg vet ikke nøyaktig hvor det går, men jeg vet at denne erfaringen vil være relevant når vi kommer dit. Vi må i det minste kunne kartlegge det.

Alana Fallis: Det er særlig relevant for personen som stilte spørsmålet: Hvordan kan du støtte utviklingen til medarbeideren din?

Det er ikke slik at alt er over for oss i morgen. Teknologien vil selvfølgelig fortsette å utvikle seg, men det finnes ting mennesker alltid vil ønske menneskelig kontakt rundt. Det gjelder emosjonell intelligens, veiledning, evnen til å lytte, sammenfatte og bygge relasjoner med andre.

Og for ordens skyld: Uten å høres ut som dommedagsprofet, kan hvem som helst i teamet miste jobben av mange ulike grunner i løpet av de neste årene. Det er ikke bare KI.

Dette er ikke den siste jobben noen av oss har. La oss bygge et arbeidsforhold som er så sunt som mulig, og forberede oss på det vi er interessert i. La oss bevege oss i retning av ferdigheter som vil være strategiske, etterspurte og interessante for deg over tid.

David Rice: Jeg kommer alltid tilbake til at de vil trenge smarte mennesker som har en visjon eller en idé om hva de skal gjøre med ting. Hvis du befinner deg i denne situasjonen, begynn å tenke på hva du kan gjøre annerledes.

Kan du prøve dette? Eksperimentere? Bare fortsett å lære. Jeg snakket nylig med noen som sa at det viktigste er å gå fra «hva jeg gjør» til «hva jeg blir».

Hvor mye kan jeg lære og ta til meg? Det kommer i praksis til å være en av fremtidens viktigste ferdigheter. Derfor mener jeg at man må gi folk handlingsrom. Si: «Jeg vil forme dette sammen med deg. Jeg vil ikke diktere det.»

Alana Fallis: Folk må sitte i førersetet for sin egen utvikling og karriere. Det er viktig å utvikle teknisk kompetanse, lære å utnytte teknologien og la den hjelpe deg med å bli bedre i det du gjør. Du kan ikke løpe i motsatt retning.

David Rice: Dette er ikke engang det første jeg har sett som har fjernet jobber, siden jeg jobber i mediebransjen. Men ting vil endre seg. Det vi gjør, forsvinner ikke nødvendigvis.

Folk kommer ikke til å legge bort telefonene sine, slutte å lese, slutte å se på ting eller slutte å lytte til podkaster. Spørsmålet er hvordan jeg kan bruke dette verktøyet til å forme det jeg alltid har gjort. Det var tidligere mye mer arbeidskrevende. Vi kan redusere arbeidsmengden og samtidig skape mer. La oss finne ut hvordan.

Alana Fallis: Så vi ikke sporer helt av: Så du lanseringen fra Y Combinator, med hva slags søknader de ser etter til neste kull? Noen av dem var helt ville. Det var som om de ba folk bygge et KI-verktøy som kan lage nye sesonger av gamle TV-serier, for eksempel nye sesonger av Friends ved hjelp av KI.

David Rice: Dette er som KI-musikk.

Alana Fallis: Ja, herregud. Signeringen av KI-artister var utrolig.

David Rice: Noe av denne musikken er helt forferdelig.

Alana Fallis: Selvfølgelig er den forferdelig.

David Rice: Men tilbake til spørsmålet.

Alana Fallis: Ja, tilbake til spørsmålene.

David Rice: Hvorfor er det etisk at to personer med samme stillingstittel kan ha dramatisk forskjellig lønn?

Alana Fallis: Hvorfor er det etisk? Det er mange faktorer som inngår i lønn, og det er sannsynligvis mer nyttig å tenke på lønn for en bestemt rolle eller et bestemt team som lønnsspenn, i stedet for ett statisk tall der alle får det samme.

Det finnes mange grunner til at personer i samme stilling kan være plassert på ulike steder i lønnsspennet. Det kan være intern erfaring, for eksempel at de nettopp har blitt forfremmet til rollen. Da vil du sannsynligvis være nederst i spennet. Det kan også være ekstern erfaring, altså hva folk gjorde før de kom hit.

Mange selskaper lønner etter region, også fjernarbeidende og nasjonale selskaper. En person i New York tjener for eksempel mer enn en person i Idaho på grunn av levekostnadene.

Et lønnsspenn kan variere omtrent 30 til 60 prosent fra laveste til høyeste nivå. Hvis du har spørsmål om lønnen din, anbefaler jeg at du involverer lederen din og spør hvorfor ting er som de er, og hvorfor du er plassert der du er.

David Rice: Jeg kommer alltid tilbake til disse spørsmålene: Gjenspeiler lønnen min verdien jeg tilfører? Føler jeg at dette praktiseres riktig?

Er prestasjonene mine målt rettferdig, transparent og konsekvent? Hvis du har tilbakemeldinger, vær ærlig når neste undersøkelse sendes ut.

Alana Fallis: Det er ikke uvanlig at én rolle har et lønnsspenn på 40 000 dollar. Noen gjør feil ved å tenke at siden de nettopp er forfremmet, bør de ligge øverst i lønnsspennet for den nye stillingen. Slik fungerer det ikke.

Du bør også spørre om arbeidsoppgavene dine faktisk er helt like dem til de andre i stillingen. Hvis du føler eller mistenker at du får urettferdig lønn, bør du undersøke markedet og hva lignende selskaper betaler for tilsvarende stillinger.

Still spørsmålet. Det skader ikke å rekke opp hånden og spørre. Det som kan skade, er å komme med en anklage. Begynn med et utforskende spørsmål om hvorfor du tjener det du gjør, og hvorfor du er plassert der du er i lønnsspennet.

Husk også at du trenger rom til å vokse innenfor lønnsspennet fra år til år. Hvis du er øverst i spennet, er du kanskje klar for en forfremmelse eller en ny rolle, men du blir ikke forfremmet hvert år. Det må være rom til å utvikle seg.

David Rice: Husk også at disse systemene blir revidert og korrigert over tid. Det skjer ikke nødvendigvis umiddelbart. Det kan ta et år, men i løpet av det året kan de oppdage avvik og lukke gapene.

Ta det opp, men ikke bli besatt av det. Du må gjøre det på riktig måte, og selskapet kommer ikke til å endre noe etter din tidsplan, men etter sin egen.

Alana Fallis: Det stemmer. Legg frem saken din, så vil selskapet gi deg beskjed.

David Rice: Det siste spørsmålet i dag er: En av mine direkte rapporterende er i rehabilitering. Han tar med seg en sekspakning alkoholfritt øl på jobb hver dag. Vi jobber i produksjon.

Jeg har ikke selv noe problem med dette, men noen andre ansatte har kommentert at han tar seg en øl midt på dagen. En av kvinnene i teamet har klaget til meg over at han lukter øl. Jeg vet at ølet ikke inneholder alkohol, og han har sagt at det støtter rehabiliteringen hans, men jeg ønsker ikke denne fortsatte distraksjonen.

Hva bør jeg gjøre?

Alana Fallis: Dette er spesielt. Jeg synes du bør la ham fortsette å ha det alkoholfrie ølet. Avhengighet er en funksjonsnedsettelse som er omfattet av ADA, og arbeidsgiveren forventes å sørge for rimelig tilrettelegging for en kvalifisert funksjonsnedsettelse.

Sannsynligheten for at du sier opp personen på grunn av alkoholfritt øl, og at han går til sak, er nok liten. Men jeg mener likevel at det er riktig å gjøre. Det er alkoholfritt øl. Hvis det var øl med alkohol, ville svaret vært helt annerledes.

Hvis teamet snakker om det, bør du sørge for at de vet at det er alkoholfritt øl. Rett opp antakelsen om at han drikker seg full på jobb. Det er ditt ansvar. Du skal ikke dele opplysninger om rehabiliteringen hans.

De kan få vite det hvis han selv ønsker å dele det, men ellers bør du stoppe samtalen om det alkoholfrie ølet. Lukten av øl kan være ubehagelig. En enkel løsning er munnskyllevann på badet, med små engangskopper, slik at alle kan friske seg opp etter lunsj.

Stopp kommentarene, la ham ha det alkoholfrie ølet, og oppmuntre ham til å ta med den alkoholfrie drikken han ønsker på jobb dersom det gir ham trygghet.

David Rice: Jeg liker ideen om munnskyllevann. Det kunne vært interessant å se om vi fikk færre tannlegekrav.

Men du har rett. Han har ikke brutt noen regler. Det viktige er å håndtere distraksjonen, ikke oppførselen hans og ikke gjøre dette til et spørsmål om ham. Du kan ikke stille spørsmål ved noens metode for rehabilitering. Det handler om tydelige grenser for hva du trenger å vite om kollegene dine, og hva du ikke trenger å vite. Enkelte ting har du faktisk ikke noe med.

Alana Fallis: Noen ganger må folk rett og slett passe sine egne saker. Hvis de er bekymret for at personen drikker på jobb, må det selvfølgelig tas opp. Men det er ikke tilfelle her, og da kan det skape mistillit og forvirring.

At en ansatt har spørsmål om en annen ansatt, betyr ikke at vedkommende har krav på mange svar.

David Rice: Jeg liker at du trakk frem ADA. Man må spørre om dette er en rimelig tilrettelegging. Og kanskje er det det i dette tilfellet.

Alana Fallis: Det vil jeg si at det er. Personen er i rehabilitering og har delt sårbar informasjon med deg. Hvis han ønsker å bruke penger på en sekspakning alkoholfritt øl hver dag, bør du imøtekomme det. La det være.

David Rice: Jeg jobbet en gang med en person som drakk fire energidrikker om dagen. Han skalv og svettet mye, men jeg visste ikke hva han gikk gjennom, eller hvor lite fungerende han ville vært uten koffeinen.

Alana Fallis: Jeg håper han har det bra i dag.

David Rice: Jeg håper han fant akupunktur eller noe annet.

Alana Fallis: Yoga. Jeg håper han fant yoga.

David Rice: Dette var noen gode spørsmål. Vi må gjøre dette oftere. Jeg liker formatet.

Alana Fallis: Dette var morsomt. Takk for at dere sender oss spørsmål om HR og arbeidsplassen.

Vi likte virkelig å svare på dem, så fortsett med det.

David Rice: Ja, fortsett å sende dem. Vi har et anonymt skjema der du kan sende inn et spørsmål. Du trenger ikke oppgi personlige detaljer. Bare skriv inn spørsmålet og trykk på send, så tar vi det opp i spalten eller kanskje her i programmet.

Alana Fallis: Ja.

David Rice: Alana, takk for at du delte ekspertisen din med oss i dag.

Alana Fallis: Takk. Takk.

David Rice: Hvis du leter etter skjemaet, finner du en lenke i alle Talk HR to Me-spaltene på nettstedet. Den står rett der i løpet av de første avsnittene. Vi legger også en lenke i programnotatene.

Alana Fallis: Supert.

David Rice: Greit, vi høres neste gang. Alle får ha en alkoholfri øl.