Slik blir du et 10x-selskap (med Rishon Blumberg fra 10x Management)

Les transkripsjonen:

Vi prøver ut transkripsjon av podkastene våre ved hjelp av et program. Tilgi eventuelle skrivefeil, ettersom roboten ikke er korrekt 100 % av tiden.

Tim ReitsmaEr du en organisasjon som har utfordringer med å tiltrekke deg, utvikle eller beholde de beste talentene? Er du en leder som ønsker å gi teamet ditt myndighet til å skape fantastiske resultater? Er du en person som ønsker å bli bedre? Hvis du svarte ja på noe av dette, er denne podkasten for deg. Dagens gjest, Rishon Blumberg, forlot karrieren sin sammen med medgrunnleggeren Michael Solomon, som talentansvarlige for Grammy-belønnede musikere som John Mayer, for å grunnlegge 10X Management – et talentbyrå uten sidestykke som kobler fremragende teknologitalenter med selskaper fra nystartede virksomheter til globale giganter som IBM, Verizon, BMW og Google.

Rishon var nylig medforfatter av boken "Gamechanger: How to become 10X in the talent economy?" I dagens podkast snakker vi om boken, hva 10X betyr, og hører historier om hvorfor dette er et så relevant tema i dagens økonomi.

Takk for at du lytter. Jeg heter Tim Reitsma og er fast programleder for People Managing People. Velkommen til podkasten der vi ønsker å lede og lede mennesker bedre. Vi er eiere, grunnleggere og gründere, mellomledere og teamledere. Vi leder mennesker. Ja, vi arbeider med menneskelige ressurser, men vi er ikke HR – i alle fall ikke i tradisjonell forstand. Vi har som mål å hjelpe mennesker med å lede og styre teamene og organisasjonene sine mer effektivt. Hvis du ønsker å lede og styre bedre, bli en bedre organisasjonsleder og en mer effektiv personalleder, kan du bli med oss i podkasten for å finne tipsene, triksene og verktøyene du trenger for å rekruttere, beholde, lede og styre menneskene og organisasjonen din mer effektivt. Mens du lytter, kan du gjerne abonnere og melde deg på e-postlisten vår på peoplemanagingpeople.com for å holde deg oppdatert på alt som skjer.

Velkommen til podkasten, Rishon. Det er en stor glede å ha deg med. Jeg vet at vi har forsøkt å få til dette en stund, og jeg gleder meg virkelig til en god samtale med deg i dag.

Så velkommen.

Rishon BlumbergTakk, Tim. Det er en ære å være her. Takk for invitasjonen.

Tim Reitsma Ja. Først vil jeg gjerne begynne med at du forteller litt om deg selv, reisen din og hva som fikk deg til å starte et teknologibemanningsbyrå.

Rishon BlumbergJeg er tvilling, for å begynne med det. Jeg ble født i mai. Jeg er sikker på at det er svært relevant, men jeg liker også lange turer på stranden.

Nei, jeg tror egentlig historien min starter med hvor jeg kommer fra, nemlig New York City. Jeg ble født og oppvokst her. Jeg vokste opp på 1970-tallet og ble voksen på 1980- og 1990-tallet. Det var en by med mange motsetninger. New York har selvsagt omfattende næringsliv, finans og bankvirksomhet, men også underholdning.

Det fantes allerede den gangen, og kanskje er den i ferd med å utvikle seg enda mer nå, en sterk gründerånd i New York. Jeg tror den traff meg tidlig, både meg selv og partneren min, og la grunnlaget for hvordan vi startet karrieren vår – først innen underholdning og senere innen teknologi.

Jeg vil derfor si at det var oppveksten min, stedet jeg vokste opp og miljøet rundt meg som i stor grad førte meg dit jeg er i dag.

Tim ReitsmaDet er litt av en reise – fra musikkbransjen til teknologi og teknologitalenter. Hva var det som drev denne endringen og retningsendringen?

Rishon BlumbergDet skjedde egentlig ganske organisk. Først vil jeg korrigere én liten ting: Vi har faktisk fortsatt et selskap innen underholdning, det samme selskapet som vi startet for rundt 25 år siden. Det som egentlig førte til skiftet mot teknologi, var at vi selv begynte å ansette en rekke frilansere innen teknologi tidlig på 1990-tallet. Dette fortsatte frem til vi startet 10X Management i 2012, for å hjelpe oss med å bygge nettsteder for artistene vi representerte. Vi hadde også inngått samarbeid med et utviklingsbyrå for å lage apper for underholdningsbransjen.

Vi støtte stadig på de samme problemene. På den tiden tenkte vi ikke nødvendigvis at vi kunne være en del av løsningen, men vi identifiserte, kanskje ubevisst, noen av ineffektivitetene som fantes innen teknologi – særlig på frilanssiden. Rundt 2010 begynte folk å skrive overskrifter om at teknologitalenter var de nye rockestjernene.

For oss ble det litt av et lyspæreøyeblikk. Vi innså at vi hadde ferdigheter og opparbeidet kunnskap om hvordan man representerer og beskytter talenter. Hvis teknologitalenter ikke var så forskjellige fra rockestjerner, kunne de kanskje dra nytte av den samme beskyttelsen og karriereveiledningen som underholdere, idrettsutøvere og skuespillere hadde fått i flere tiår.

Vi kastet oss derfor inn i det uten å tenke altfor mye over det. Det traff virkelig blink svært raskt. I 2011 fant vi vår første klient. Han var faktisk musiker, men i stedet for å finansiere livet som musiker gjennom serveringsjobber eller andre mer midlertidige ferdigheter, kodet han for å finansiere musikkarrieren sin.

Da vi presenterte ideen vår for ham, forsto han verdiforslaget både fra teknologisiden og fordi han visste hvordan artister hadde samarbeidet med ledere og agenter. Det utviklet seg raskt til et godt forhold. I 2012 formaliserte vi selskapet og bygget det raskt opp.

Bokens opprinnelse startet egentlig på det tidspunktet. Vi hadde ikke planlagt å skrive en bok, men vi lærte og observerte så mye interessant i teknologisystemet som varslet det som skjedde i den bredere økonomien.

Rundt 2017 begynte vi å tenke på hvordan vi kunne utdanne markedet ytterligere. Det var i stor grad det vi hadde gjort med 10X mellom 2012 og 2018: å forklare markedet hva vi gjør, hvorfor det er annerledes, og hva vi så på tvers av ulike bransjer og selskaper – både hva som fungerte og hva som ikke fungerte.

Det var utgangspunktet for boken.

Tim ReitsmaDet er en svært interessant reise. Du forteller mange historier i boken, og det er spennende å se hvordan du og Michael har tatt det dere lærte i musikkbransjen og overført det til teknologiverdenen.

La oss gå litt inn på dette 10X-konseptet.

Rishon BlumbergJa.

Tim ReitsmaBoken heter How to be 10X in a talent economy. Hva betyr det?

Rishon BlumbergDet er selve grunnlaget for teoriene og temaene vi diskuterer i boken. Det handler om ideen om 10X-ere. De finnes virkelig – dette er ikke fantasi.

Vi snakker om flere ulike typer 10X i boken. Den første vi møtte, var Bruce Springsteen. Vi tenkte ikke på ham som en 10X-er den gangen. Vi tenkte bare at han var en person på toppen av karrieren sin, åpenbart svært begavet.

Men han var ikke bare begavet når det gjaldt å skrive og fremføre sanger. Han var også dyktig i måten han hadde omringet seg med et støtteapparat og et team – fra ledere og agenter til turnépersonell og produsenter. Bruce forsto virkelig verdien av å hente inn fremragende mennesker på alle disse områdene.

For oss er en 10X-er en person med svært høy IQ, men enda viktigere, svært høy EQ – emosjonell intelligens og forståelse for hvordan man forholder seg til andre, kommuniserer effektivt og viser empati. Dette er like velutviklet.

Det gjør at disse svært høyt presterende menneskene kan tilføre noe unikt til ethvert prosjekt de arbeider med. De tilfører selvsagt eksepsjonell intelligens og kunnskap de har samlet gjennom livet og karrieren, men også evnen til å kommunisere alt som foregår i hodet deres.

De fleste har møtt mennesker som er svært intelligente, men som kanskje ikke kommuniserer særlig godt eller oppfører seg på måter som gjør det vanskeligere å forstå hva som gjør dem geniale, og hvordan denne genialiteten kan påvirke og endre livet og karrieren din. 10X-eren er derfor noe man kan oppnå eller strebe etter. De finnes.

Men alle kan ikke være 10X. Grunntanken i boken er derfor hva virksomheter kan gjøre for å bli mer 10X og mer imøtekommende overfor 10X-ere, og hva enkeltpersoner kan gjøre for å bevege seg videre på 10X-skalaen.

Noen kan nå 10X. Andre kan ha enkelte av komponentene og lære ferdighetene som kreves for å tilføre den typen 10X-verdi. De fleste forsøker imidlertid bare å bli bedre og komme nærmere 10X. Det er der de fleste av oss befinner oss.

Tim ReitsmaDet tror jeg også. De fleste jeg kjenner, forsøker å oppnå det. På side åtte i boken definerer du en 10X-er som en person som er balansert med nok ydmykhet til å endre retning når gode råd dukker opp. Jeg antar at dette handler om talentet, men det kobler ikke bare EQ og IQ – du snakker også om selskaper. Hva skal til for at et selskap skaper rom for at mennesker kan forsøke å bli 10X?

Rishon BlumbergDen første halvdelen av boken handler om hva selskaper kan gjøre for å bli mer imøtekommende og på en måte bli 10X selv. Den andre halvdelen er rettet mot enkeltpersonen.

Det vi lærte gjennom arbeidet med ulike typer selskaper og bransjer gjennom 10X Management og 10X Ascend, er at selskaper befinner seg på ulike steder på skalaen når det gjelder hvor imøtekommende de er overfor disse prinsippene.

Vi bruker teknologi som bakteppe i boken av en bestemt grunn: Flere teknologiselskaper har posisjonert seg slik at de er imøtekommende overfor 10X-ere. Det innebærer egentlig en oppdatering eller modernisering av måten markedet og arbeidslivet ser på seg selv.

Jeg bruker noen ganger filmen Office Space som sammenligning. Det er en film om et teknologiselskap med en svært generell mellomledelse som ikke vet hvem de ansatte er, hva de bryr seg om eller hvilke ønsker og behov de har. Filmen gjør narr av den gamle arbeidsmåten, der man i praksis var et tannhjul i maskinen.

Den nye arbeidsmåten er helt annerledes. Teknologien gjør det mulig for selskaper å gjøre betydelig mer med færre ressurser. Når man gjør mer med mindre, må hver eneste person i selskapet befinne seg på 10X-skalaen, fordi man forventer langt mer av ansatte enn man gjorde for 20, 30 eller 40 år siden.

Man kan ikke lenger kaste mennesker på problemet. Man må tilføre sofistikering. For å tiltrekke seg svært høyt presterende mennesker må tilnærmingen være langt mer skreddersydd. Man kan ikke se på noen som et tannhjul i maskinen. Det begynner allerede i prosessen der man intervjuer og ansetter en person.

Vi går mer taktisk inn på dette mot slutten av boken. Vi har konkrete anbefalinger til hva selskaper bør gjøre når de skal ansette en fast ansatt eller en frilanser. Alt handler egentlig om å forstå hvem personen man forsøker å ansette, er.

Hva motiverer dem? Hva er livsmålene deres? Er selskapets oppdrag i tråd med deres eget? 10X-ere og den moderne arbeidsstyrken er oppdragsdrevne. De ønsker å arbeide med prosjekter som samsvarer med deres personlige verdier og med hvordan de ønsker at verden skal forbedres gjennom arbeidet de gjør.

Det er derfor svært viktig at selskaper tenker med et skreddersydd tankesett. Tenk på hvem menneskene er. Dette påvirker også ledelsesfilosofien. Det fungerer ikke lenger å kreve at noen har rapportene på pulten din innen mandag og må komme inn i helgen for å få ting gjort.

Du må ha teamets oppslutning. Du må sette smarte mål eller bruke OKR-er, som vi snakker om i boken. Du må få alle til å trekke i samme retning, slik at de kan konsentrere seg om selskapets mål på det aktuelle tidspunktet.

Vi bruker rundt fem kapitler på ulike ting selskaper kan gjøre. I bunn og grunn handler det om en menneskefokusert tilnærming: å lede med utgangspunkt i personen, ikke en stor gruppe mennesker og ikke tannhjul. Personalisering er nøkkelen i den første halvdelen av boken.

Tim ReitsmaDet høres enkelt ut, og som noe alle selskaper burde følge, men jeg kjenner selskaper – uten å nevne navn – som er akkurat slike tannhjul-i-maskinen-miljøer, det du beskriver som null-X-selskaper. Hvilke praktiske skritt må en organisasjon ta?

Rishon BlumbergFilosofisk sett er det enkelt, men i praksis er det utrolig vanskelig. Det krever mye bevissthet.

Fra første stund tror jeg det er viktig at selskaper identifiserer verdiene sine og setter dem fremst. Ikke bare skriftlig, selv om det også er viktig, men ved å faktisk praktisere verdiene hver eneste dag. Man må gjennomgå dem og sørge for at man etterlever dem.

Hvis miljøet, kulturen og verdiene i selskapet ikke samsvarer med retorikken, vil man aldri klare å opprettholde de ansattes trivsel. Det begynner med å definere verdiene og kulturen man ønsker, leve etter dem hver dag, og sørge for at det starter på toppen.

Man kan ikke ha en arbeidsstyrke som tror på verdiene og kulturen, mens ledelsen – særlig toppledelsen – ikke etterlever dem. Det vil aldri fungere. Det må være en ovenfra-og-ned-filosofi, og den fungerer bare når den starter på toppen og stadig forsterkes nedover i organisasjonen.

Det handler om å være svært bevisst. Man snubler ikke tilfeldig inn i slike situasjoner. De skapes med hensikt.

Uansett om man har en perfekt virksomhet i tankene eller ikke, er nøkkelen å være bevisst og forsøke å forstå menneskene som utgjør arbeidsstyrken. Hvem er de? Hva trenger de? Hvilken støtte kan du gi dem?

Tim ReitsmaDet er et flott eksempel. Under pandemien har vi økt antallet én-til-én-samtaler med de ansatte. Slike samtaler handler ikke nødvendigvis om arbeid. De kan dreie seg om hva som helst og vare i fem eller tretti minutter. Det er svært verdifullt å koble seg på hver enkelt.

Rishon BlumbergDet er en menneskefokusert ledelsestilnærming. Når man gjør mer med mindre og disse menneskene er så viktige, kan man ikke behandle dem som overflødige ressurser.

Menneskene i førstelinjen, særlig de som utvikler og skaper teknologien som støtter selskapet, må være svært dyktige. For at de skal bli fremragende i organisasjonen, må man forstå hvem de er og hva de bryr seg om.

Tim ReitsmaI boken snakker du om ledelse fra null-X til 10X. Null-X lærer lite om de ansatte og klarer ikke å tilpasse prosesser. 10X lærer hele tiden om de ansatte, forstår motivasjonene deres og ber aktivt om tilbakemeldinger. Det handler om mer enn å lede fra dag til dag – det handler om å forstå motivasjonen til hvert enkelt teammedlem.

Rishon BlumbergDet stemmer. I store selskaper kan dette være en reell utfordring. Derfor er filosofien ovenfra og ned så viktig. En leder kan ikke vite alt om hver enkelt person, men rollen bør være mindre detaljstyring og mer personlighetsledelse.

Når du har 10X-ere eller eksepsjonelle mennesker på teamet, ønsker du stort sett å komme ut av veien deres og la dem gjøre det de er best på. For å klare det må du forstå hvilket miljø de trenger, og hvilke behov som må dekkes for at de skal kunne yte sitt beste.

Noen ønsker kanskje å arbeide utenfor kontoret en uke for å komme inn i en flytsone uten møter og avbrytelser. Andre vil kanskje kode fra klokken 21 til fem om morgenen. Det burde ikke være et problem.

Steve Jobs sa berømt at han ikke ansetter geniale mennesker for å fortelle dem hva de skal gjøre, men for at de skal fortelle ham hva han skal gjøre. Elon Musk har sagt at dersom du ikke mener du trenger å være i et møte, skal du reise deg og gå.

Disse filosofiene er sentrale for briljante mennesker og høyt bidragende 10X-ere. De trenger rom og fleksibilitet til å gjøre det de er best på uten å bli detaljstyrt. De trenger også å komme inn i en flytsone – et sted der de ikke blir forstyrret og kan konsentrere seg fullt og helt.

Når man kommer inn i flytsonen, skaper man mer effektivt. Her ser vi også likheten mellom teknologitalenter og underholdere, særlig musikere. Ideen om å skape i en flytsone kommer fra kunsten og fungerer svært godt innen teknologi.

Tim ReitsmaDet høres ut som når selskaper sier: «Du kan arbeide når du vil, det spiller ingen rolle når du jobber, så lenge du deltar på møtene i vanlig arbeidstid.» Det motsier jo seg selv.

Rishon BlumbergHvis det finnes en lys side ved pandemien, er det erkjennelsen av at arbeidet kan fortsette med et distribuert team, og at det i noen tilfeller kan bli enda bedre og mer produktivt.

Det skyldes blant annet endeløse møter, folk som stikker innom kontoret eller pulten din og avbryter arbeidet, og presset som oppstår når man må tilpasse privatlivet til en typisk arbeidsplan.

Det fungerer bedre når man har fleksibilitet. Samtidig har jeg lært at det er stor forskjell på å velge å arbeide eksternt og å bli tvunget til å arbeide eksternt. Pandemien har likevel gjort selskaper mer oppmerksomme på virkeligheten rundt fjernarbeid.

Tim ReitsmaDet er sant. Vi kan nå utvide hvor vi leter etter talent, i stedet for å være begrenset til ett bestemt sted. Vi arbeider med et selskap som fant et fantastisk talent i Frankrike, og spørsmålet ble hvordan personen skulle ansettes. Det finnes enkle løsninger på det. Hvis talentet og ferdighetene finnes der, må organisasjonen tilpasse seg.

Hva med enkeltpersonen – den som er på vei mot 10X eller allerede har 10X-talent? Har markedet endret seg på grunn av pandemien, og har denne personen mer forhandlingsmakt?

Rishon BlumbergJeg vet ikke om pandemien nødvendigvis har endret denne siden av ligningen så mye. Innen teknologi er det en enorm ubalanse mellom etterspørselen etter avansert talent og antallet kvalifiserte mennesker.

Jeg tror derfor at det er et selgers marked. Hvis du har etterspurte ferdigheter, har du større forhandlingskraft enn noen gang. Hvis du har teknologitalent på LeBron James-nivå, vil du gi personen det som trengs for å arbeide med organisasjonen din, fordi vedkommende kan skape uvanlig fremgang og tilføre selskapet stor verdi.

Det vi gjør i 10X Management, er å fjerne alle forretningsmessige elementer fra talentets bord og frigjøre dem til å gjøre det de er best på: å innovere og utvikle.

Hvis du ønsker å bli 10X, må du først og fremst være en livslang lærende. Vi vet ikke hvilke ferdigheter fremtiden vil kreve, men vi vet at evnen til å lære nye ferdigheter blir avgjørende.

En del av læringen er å motta tilbakemeldinger. Det kan være fra en kollega, en leder eller mennesker utenfor organisasjonen – personer i livet ditt som bryr seg om hvordan du har det og ønsker deg vel.

Det kan være en mentor eller en professor du hadde kontakt med på universitetet. Du trenger noen som kan gi deg et perspektiv utenfra. En god leder kjemper for teamet sitt, enten det gjelder lønnsøkning, forfremmelse eller muligheten til å arbeide med et bestemt prosjekt.

Tim ReitsmaJeg liker virkelig konseptet med å motta tilbakemeldinger. En tidligere gjest kalte tilbakemeldinger en gave. Noen ganger må vi aktivt be om denne gaven. Det er avgjørende for individuell og organisatorisk utvikling. Jeg liker også ideen om en tredjepartseffekt – mennesker som har noe på spill og bryr seg.

Det må være forankret i tillit. Hvordan henger tillit og 10X sammen?

Rishon BlumbergTillit er kjernen i alt vi gjør, både personlig og profesjonelt. Det tar et helt liv å bygge tillit og et sekund å bryte den. Som leder viser du tillit ved å kjempe for menneskene på teamet ditt og beskytte dem.

Hvis du ikke stoler på menneskene rundt deg, vil selskapet aldri oppnå 10X. Tillit er stoffet som binder mennesker sammen, enten de arbeider sammen eller står side om side i vanskelige situasjoner. Det er selve grunnlaget for samfunnet vårt.

Tim ReitsmaSom vi nærmer oss avslutningen, liker jeg virkelig boken og måten den er bygget opp på. Den har én del om organisasjonen og én om 10X-talentet, enkeltpersonen. På slutten av hvert kapittel finnes det nyttige oppsummeringer. Du snakker også om null, fem og ti – er det en kontinuerlig skala som vi forsøker å bevege oss oppover på?

Hva er de viktigste lærdommene en lytter kan ta med seg fra boken?

Rishon BlumbergFor enkeltpersonen vil jeg trekke frem to ting: ønsket og viljen til å være en kontinuerlig, livslang lærende, og betydningen av tilbakemeldinger.

Man kan ikke lære ordentlig uten tilbakemeldinger på arbeidet eller handlingene sine fra menneskene rundt seg og dem som påvirkes mest av det man gjør. Finn mennesker du stoler på, som kan gi deg ærlige tilbakemeldinger, og bruk disse til å forbedre deg både personlig og profesjonelt.

Tim ReitsmaDet er gode råd. Ideen om å be om anonyme tilbakemeldinger gjør meg litt nervøs, men jeg liker den. Det er hva vi gjør med tilbakemeldingene som virkelig definerer oss og hjelper oss å lære, vokse, endre retning og utvikle oss.

Hvis vi behandler tilbakemeldinger som en gave og en mulighet til å vokse, vil vi nesten automatisk bli livslange lærende.

Rishon BlumbergSelve handlingen med å være villig og sårbar nok til å be om tilbakemeldinger er en læringsopplevelse. Det viser at du ønsker å bli bedre, ikke at du er tilfreds med å hvile på laurbærene. Mennesker hjelper gjerne dem som ønsker å bli bedre.

Tim ReitsmaDet minner meg om en person jeg har veiledet. Før brydde denne personen seg ikke om hva andre syntes. Nå ber personen aktivt om tilbakemeldinger, og utviklingen har vært enorm de siste månedene.

Jeg oppfordrer alle til å skaffe seg boken, uansett hvor de kjøper bøker – hos Amazon eller andre steder. Rishon, tusen takk for at du ble med i podkasten i dag.

Rishon BlumbergDet var bare hyggelig.

Tim ReitsmaDet var en glede.

Rishon BlumbergTusen takk for invitasjonen. Før jeg går, vil jeg nevne at vi har laget en morsom 10X-test. Du kan ta den som enkeltperson for å se hvor du befinner deg på skalaen.

Du kan også ta den på vegne av selskapet ditt. Testen finner du på gamechangerthebook.com. Kontaktinformasjonen til meg og partneren min finnes også der.

Tim ReitsmaDet er flott. På gamechangerthebook.com finnes det mange gode ressurser.

Til alle som lytter: Jeg oppfordrer dere til å be noen dere stoler på om tilbakemeldinger i dag, og gjøre dem om til en mulighet til å vokse.

Takk igjen for at du ble med, Rishon, og takk til alle som lytter. Som alltid vil vi gjerne høre fra dere. Ta kontakt på peoplemanagingpeople.com og fortell oss hva dere synes om denne episoden og innholdet vi lager. Ha en fin dag alle sammen. Ta vare på dere selv.