Slik forbedrer du virksomhetens drift gjennom intern kommunikasjon (med Lizabeth Wesely-Casella fra L-12 Services)

Les transkripsjonen:

Vi prøver ut transkribering av podkastene våre ved hjelp av et dataprogram. Tilgi eventuelle skrivefeil, siden roboten ikke er korrekt 100 % av tiden.

Lizabeth Wesely-Casella

Ledelse handler om å lytte til og løfte menneskene du leder, slik at de kan finne svar og føle seg trygge på arbeidet de gjør. På den måten kan de komme med innovative løsninger på problemer som enten alle har erkjent, eller som kanskje bare de selv ser komme. Ledelse handler om å utvikle relasjoner og lytte, og deretter sette bein på forslagene som kommer.

Tim Reitsma

Velkommen til People Managing People-podkasten. Vi har som mål å skape en bedre arbeidsverden og hjelpe deg med å bygge lykkelige og produktive arbeidsplasser. Jeg heter Tim Reitsma, og i dag har jeg med meg Lizabeth Wesely-Casella, grunnlegger og administrerende direktør i L-12 Services – et selskap som fokuserer på å skape klarhet i kaos gjennom arbeidsflyt, prosesser og kultur.

Så, et spørsmål: Hvordan kommuniserer organisasjonen din? Via e-post? Prosesser? Slack? Vet teamet ditt hva som skjer på virksomhetsnivå, eller vet nye medarbeidere hvordan de skal utføre jobben sin?

Kommunikasjon er en del av grunnlaget for enhver organisasjon, og likevel gjør vi det så ofte feil. I denne episoden snakker vi om hvorfor kommunikasjon er så viktig, og hvordan du kan løfte kommunikasjonen gjennom intervjuer, undersøkelser og dokumentasjon.

Velkommen til podkasten, Lizabeth. Det er flott å ha deg her. Jeg vet at vi fikk kontakt for en stund siden og begynte å snakke om noen ideer til denne episoden. Om litt skal vi snakke om intern kommunikasjon i forbindelse med virksomhetens drift. Men først: Velkommen til programmet.

Lizabeth Wesely-Casella

Tusen takk for at jeg fikk komme. Jeg har gledet meg til dette.

 

Tim Reitsma

Før vi går videre, kan du fortelle lytterne våre litt om hva du holder på med? Hva står øverst på agendaen din for tiden?

Lizabeth Wesely-Casella

Teamet mitt og jeg snakker mye om hva som kommer nå. Hva skjer når vi omsider når slutten på denne avgangsbølgen som vi har kalt den store oppsigelsesbølgen? Hva kan vi gjøre for å støtte organisasjoner, hjelpe dem med å få orden i eget hus og få dem til å se verdien av å fokusere på institusjonell kunnskap og kunnskapen teamene deres allerede har?

Hvordan påvirker dette kostnadene, inntektene og innovasjonen deres? Vi utvikler verktøy hele tiden og forsøker å ha samtaler som gjør at folk kan begynne å se fremover og tenke håpefullt, i stedet for å fokusere på frykten og angsten som massefratredelser kan skape.

Tim Reitsma

Det skjer fortsatt mye knyttet til massefratredelser, og vi er ikke gjennom det ennå. De siste jobb- og sysselsettingstallene er oppsiktsvekkende. Vi har nylig lansert en undersøkelse og samler inn svar fra personer som har forlatt jobbene sine, og hvorfor de gjorde det.

Hvis det er dette vi fokuserer på, blir det litt deprimerende. Derfor liker jeg fokuset ditt på at dette kommer til å ta slutt, og på spørsmålet om hva som skjer etterpå og hva vi kan gjøre.

Lizabeth Wesely-Casella

Det er ikke slik at alle har samme tidsplan. Virksomheter befinner seg på ulike stadier. Noen har mistet så mange mennesker som de kan miste. Hvordan kan de begynne arbeidet tidlig, slik at prosessene blir strømlinjeformede og arbeidsflytene gode og smidige? Hvordan kan de forhindre flaskehalser og få orden på alle delene som følger med det å få orden i eget hus?

Tim Reitsma

Nå snakker du mitt språk: flaskehalser, prosesser og den driftsmessige siden av virksomheten. Når folk forlater organisasjonene våre, hvor mye institusjonell kunnskap forsvinner med dem?

Det er ikke slik at alle som hører på dette på vei til kontoret, plutselig stopper det de gjør og begynner å dokumentere alt, bare i tilfelle. Det er ganske enkelt god praksis å dokumentere hvordan ting gjøres.

Lizabeth Wesely-Casella

Dette gjelder organisasjoner av alle størrelser og i alle vekstfaser. Når jeg snakker med oppstartsbedrifter, små organisasjoner og gründere, understreker jeg alltid hvorfor det gir mening å begynne å dokumentere. Jeg pleier å gjenta at standard driftsprosedyrer i begynnelsen gjerne kan være litt uferdige driftsprosedyrer. Det er bare starten. Du forbedrer dem trinnvis.

Etter hvert blir de standard driftsprosedyrer med stor S, men i begynnelsen handler det bare om å begynne å notere hvordan ansvarsområdene henger sammen, hva stillingsbeskrivelsene er, og hvilke oppgaver teamet utfører. Når dere får flere medarbeidere, kan de hjelpe med kommandolinjene og løfte de tunge ansvarsområdene som følger med vekst.

Tim Reitsma

Det er et viktig verktøy å ha i verktøykassen, enten du leder et team, et lite selskap eller en stor virksomhet: å forstå hva du gjør, og hvordan du gjør det.

Det virker grunnleggende, men blir likevel ofte oversett. Vi sier at vi skal dokumentere det senere, og ti år senere har vi fortsatt ikke dokumentert noe. Kanskje har ingenting gått galt ennå, men dette er så viktig. Det henger sammen med dagens tema om intern kommunikasjon.

Lizabeth Wesely-Casella

Og med institusjonell kunnskap. For hvis menneskene som vet hvordan prosessene fungerer, slutter, hvem skal da lære opp de nye medarbeiderne?

Tim Reitsma

Det er et grunnleggende spørsmål. Kanskje noen som lytter i dag, tenker: Dette har jeg aldri tenkt på. Det er et stort spørsmål, og vi har allerede begynt å gå inn i temaet. Men jeg vil stille de to faste spørsmålene mine. Hvis noen lytter regelmessig, vet de at jeg alltid stiller to spørsmål.

Det første spørsmålet er: Lizabeth, hva betyr det å være leder?

Lizabeth Wesely-Casella

Jeg tror betydningen varierer fra gruppe til gruppe, men jeg kjenner noen egenskaper ved effektiv ledelse som det er stor mangel på akkurat nå. Jeg tror det skyldes den underliggende angsten. Mange organisasjoner vi snakker med, opplever et enormt press på ledelsen fordi lederne forventes å ha alle svarene. Men det er ikke det ledelse handler om.

Ledelse handler om å lytte til og løfte menneskene du leder, slik at de kan finne svar og føle seg trygge på arbeidet de gjør. På den måten kan de komme med innovative løsninger på problemer som enten alle har erkjent, eller som kanskje bare de selv ser komme.

Ledelse handler om å utvikle relasjoner og lytte, og deretter sette bein på forslagene. Da føles ikke relasjonsbyggingen som bortkastet tid. Personen som svarer på undersøkelsen eller spørreundersøkelsen, forstår at tiden og innspillene deres blir verdsatt.

Tim Reitsma

Jeg liker det. Det handler om å lytte, løfte og sette ting ut i livet. Det handler ikke bare om å løse problemet for andre. Det handler om å ta seg tid til å veilede og hjelpe andre med å finne ut hva som ikke fungerer, slik at flere kan løse problemer.

Lizabeth Wesely-Casella

Ja, og ville ikke det vært den første jobben som kunne overføres direkte til kunstig intelligens hvis ledelse bare handlet om dette?

Tim Reitsma

Jo, nettopp.

Lizabeth Wesely-Casella

Vi er ofte redde for at kunstig intelligens skal overta medarbeiderroller. Hvis det eneste en leder skulle gjøre, var å løse problemer, kunne vi like gjerne hentet inn Watson, Wilson eller en annen superhjerne.

Tim Reitsma

Det handler om å redusere angsten, hjelpe teamet med å se forbi det som skjer akkurat nå, og å feire, veilede og utvikle mennesker.

Og det leder til neste spørsmål: Når du hører uttrykket «skape en bedre arbeidsverden», hva tenker du på?

Lizabeth Wesely-Casella

En bedre arbeidsverden er en verden der medarbeiderne kommer på jobb med en tydelig forståelse av hva som skal til for å lykkes hver eneste dag. De vet hvilke oppgaver de skal gjøre, avslutter arbeidsdagen, slår av datamaskinen og kan gå hjem med visshet om at de har gjort jobben sin.

Det finnes ingen uklarhet. Ansvarsområdene er tydelige. Stillingsbeskrivelsen er tydelig. De gjør det de ble ansatt for å gjøre. Deretter kommer ledelsesdelen inn: å utvikle relasjoner slik at personer som er trygge på arbeidet sitt, kan delta i en gjensidig dialog som løfter frem innovative tanker og kreativitet.

Det gir også mennesker mulighet til å forstå hverandre godt nok til å vite om faglig og personlig utvikling er en viktig del av deres idé om en vellykket karriere, om de ønsker hybridarbeid, eller om de vil mestre ett nivå av jobben før de går videre.

Men denne relasjons- og ledelsesutviklingen kan først komme etter at medarbeiderne tydelig forstår hva som forventes av dem, slik at de kan innfri forventningene hver dag.

Tim Reitsma

Dette samsvarer veldig godt med tankene og overbevisningene mine. Jeg har skrevet en artikkel om klarhet, ansvar og forpliktelse. Som leder må du gi denne klarheten. Hvor skal organisasjonen? Hvordan bidrar du som medarbeider? Hva har du ansvar for, og hva står du til ansvar for?

Dette er et grunnlag som også bidrar til å bygge tillit.

Lizabeth Wesely-Casella

Hundre prosent. Det er derfor jeg gledet meg til å være med i programmet ditt. Jeg visste at vi var på linje.

Tim Reitsma

Vi er virkelig på linje, så gjør dere klare for en tre timer lang episode.

Når vi går litt over til ideen om virksomhetsdrift og kommunikasjon, er jeg nysgjerrig på hva organisasjoner gjør feil når det gjelder kommunikasjon.

Lizabeth Wesely-Casella

De tror at kommunikasjon er en enveiskjørt gate, og at den kan reduseres til én kanal. Kommunikasjon er en dialog. Det er en toveis prosess. Det handler ikke bare om å spre informasjon ovenfra.

Dette er spesielt relevant nå, fordi så mange mennesker opplever ulike grader av utbrenthet. Noen er i en tidlig fase, mens andre nesten er helt utslitte. Vi må forstå at kommunikasjon ikke bare handler om e-post eller om å legge informasjon på intranettet. Det handler om å møte mennesker der de er.

Når vi går inn i virksomheter for å støtte dem, bruker vi blant annet et verktøy som heter Helix-vurderingen. Den hjelper oss med å vurdere hvor godt mennesker tåler kaos. Vi prøver å forstå hvor organisasjonen som helhet befinner seg på utbrenthetsskalaen.

Noen mennesker håndterer kaos svært godt. De tåler det og vil bare sette i gang. Andre tåler ikke kaos akkurat nå. De trenger orden fordi de føler at de ikke har kontroll. Det har vært for mye endring, og trettheten kommer fra alle kanter. De trenger kanskje mer intensiv og personlig kommunikasjon, for eksempel én-til-én-samtaler eller spørsmåls- og svarsesjoner i allmøter.

Når vi går inn i en organisasjon, undersøker vi derfor hvordan vi best kan møte menneskene der de er, slik at vi kan kommunisere effektivt med dem.

Tim Reitsma

Jeg liker at du sier at det ikke finnes én løsning som passer for alle, eller én type dialog.

Hvis du leder en organisasjon med 50, 100 eller 1000 personer, og vet at ingen dialogform fungerer for alle, hva gjør du? Sender du ut ukentlige e-poster, arrangerer månedlige eller annenhver uke allmøter, holder møter på tvers av ledelsesnivåer eller har én-til-én-samtaler? Det kan nesten høres ut som en heltidsjobb bare å være kommunikasjonsansvarlig. Finnes det en riktig eller feil måte, eller noe midt imellom?

Lizabeth Wesely-Casella

Vi begynner med å finne ut hvordan hoveddelen av organisasjonen ser ut. Deretter vurderer vi plattformene organisasjonen allerede bruker for å kommunisere. Vi ser etter overflødige kanaler og etter om det finnes for få kanaler.

Så tilpasser vi kanalene som er tilgjengelige, til organisasjonens behov. En tidkrevende del av arbeidet er å gjennomføre én-til-én-intervjuer med kulturrelaterte spørsmål, spørsmål om utbrenthet og kaostoleranse, og spørsmål om innovasjon og hvor komfortable medarbeiderne er med å komme med ideer til ledelsen eller sin nærmeste leder.

Når vi samler denne informasjonen, kan vi analysere hva som fungerer og hva som ikke fungerer. Deretter kan vi komme med forslag og gå tilbake til både ledelsen og fokusgrupper for å finne det mest strømlinjeformede settet med kommunikasjonskanaler.

En kommunikasjonsvurdering handler om hvordan vi møter mennesker der de er, på en måte som gjør at de ønsker å motta informasjonen, samtidig som den er effektiv for ledelsen og organisasjonens mål.

Prosessen tar tid og krever investeringer, men resultatet kan forbedre driften, redusere prosesstiden og gjøre det tydelig hvilken informasjon som kommer gjennom hvilke kanaler. Da kan medarbeiderne velge hvordan de vil motta informasjonen.

Hvis dere for eksempel begrenser dere til tre kanaler – e-post, intern podkast og intranett – vet medarbeiderne hvor de skal lete etter informasjon. Når de forstår hvilken informasjon de vil motta og hvor de kan finne den, er de langt mer tilbøyelige til å engasjere seg. De bruker også mindre tid på å lete, og gir sjeldnere opp og lar informasjonen bli til bakgrunnsstøy.

Tim Reitsma

Jeg har sett i både små og store organisasjoner at kommunikasjon blir et forbedringsområde når resultatene fra medarbeiderundersøkelser viser at folk trenger mer kommunikasjon. Ofte svarer ledelsen at de allerede kommuniserer nok. Kanskje problemet er en annen kommunikasjonskanal. Kanskje den ukentlige e-posten ikke fungerer.

Lizabeth Wesely-Casella

Jo mindre organisasjonen er, desto mer kaotisk er kommunikasjonen ofte, særlig hvis virksomheten fortsatt er nær oppstartsfasen. Men dette skjer også i større organisasjoner. Når de spør om folk ønsker mer kommunikasjon, må vi undersøke hva det egentlig betyr.

Kanskje kommer kvartalsmål, ukesmål eller årsmål fra lederen i en bestemt e-post, mens informasjon om helseprogrammer, lederprogrammer eller faglig utvikling finnes på intranettet. Når disse ulike kommunikasjonstypene er dokumentert og tydelige, blir det enklere å holde seg informert.

Tim Reitsma

Hvor mye tid går egentlig tapt i løpet av arbeidsdagen på å lete etter informasjon om hvordan man skal gjøre noe, finne en personalpolicy eller forstå en prosess? Og hvor mye tid går med til at prosesseieren må svare på de samme spørsmålene om igjen?

Lizabeth Wesely-Casella

En studie bestilt av Microsoft i 2019 fant etter det jeg husker at rundt 27 % av ledernes tid gikk med til slike e-poster – enten e-poster de skrev og sendte ut, eller svar de mottok. En annen opplysning er at 550 milliarder dollar gikk tapt på grunn av dårlig intern kommunikasjon bare i 2019. Det omfatter omarbeid, tid brukt på uklare skriftlige beskjeder og tapte kunder.

Hvis tallene var så store i 2019, hva tror du da 2020 så ut som? Tallet må ha vært enda høyere, siden mange samtidig gikk over til fjernarbeid. Dårlig kommunikasjon påvirker evnen til å drive virksomheten. Hvis prosessene bryter sammen på grunn av en pandemi, mangel på arbeidskraft eller vekst, taper du penger fordi du ikke kommuniserer godt nok.

Når du tar deg tid til å få orden i eget hus og dokumentere hvordan kommunikasjonen foregår, sparer du penger. Du gjør det også enklere for medarbeiderne å vite hvor de skal finne informasjon, og du kan redusere tiden det tar å lære opp nye medarbeidere.

Nå er et godt tidspunkt å gjøre dette på. Om 24 eller 36 måneder kan mange av dem som prøvde seg som gründere, komme tilbake til arbeidslivet. Er organisasjonen klar for det? Du ønsker kanskje at de skal komme tilbake, men er du forberedt? Å ta seg tid til dette nå er viktig for å legge til rette for suksess.

Tim Reitsma

Dette er særlig viktig i den nye arbeidsverdenen. Jeg sitter på hjemmekontoret mitt, du sitter på ditt, og teamet mitt er spredt over hele verden. Hvis ting ikke er dokumentert, hvordan skal en person i Spania eller Indonesia kunne gjøre jobben sin?

Hvis de har et spørsmål mens jeg sover, går en hel arbeidsdag tapt. En enkel ting er å trykke på opptaksknappen når man har et videomøte. Hvis informasjonen er nyttig, kan den tas opp og deles. Nye medarbeidere kan få mye ut av dette.

Da jeg begynte i en jobb for mange år siden, skulle jeg blant annet lytte til ti av de nyeste ukentlige samtalene med administrerende direktør. Det var ti timer som ikke var bortkastet. Jeg lærte mye om organisasjonen, kulturen og verdiene. Det trenger ikke være avansert. Hold det enkelt og lett å ta inn.

Lizabeth Wesely-Casella

Det er også langt mer effektivt. At organisasjonen la til rette for dette under introduksjonen din, sier mye om at de verdsatte medarbeiderne sine og tok introduksjonsprosessen på alvor. De kastet deg ikke rett ut i det og forventet at du skulle vite hva du skulle gjøre.

Tim Reitsma

Jeg har opplevd begge deler. Noen ganger blir man bare kastet inn i det, og ingenting er dokumentert. Ti år senere holder man fortsatt på å finne ut av alt. Med bakgrunn fra virksomhetsdrift tenker jeg at det er bedre å finne frem penn og papir, begynne å dokumentere og strømlinjeforme prosessene.

Lizabeth Wesely-Casella

Noen sier at de jobber smidig, men vet egentlig ikke hva smidig arbeidsmetodikk betyr. De tror at det betyr å gjøre ting raskt og ødelegge ting underveis. Da har du ødelagt hjernen min, og jeg trenger et øyeblikk for å komme tilbake på sporet.

Tim Reitsma

Prosessen trenger heller ikke være et komplisert flytskjema med trekanter, firkanter, piler, ja- og nei-svar og beslutningstrær. Skriv ned noen punkter, særlig i denne asynkrone arbeidsverdenen.

Hvis du skulle være gjest i en podkast, ville du satt pris på å få en detaljert punktliste: Dette gjør du, og dette gjør du hvis du får problemer. Det gjør alle tryggere.

Det samme gjelder kommunikasjon fra administrerende direktør eller ledelsen. Hvis vi ikke hører hva som skjer, er vi flinke til å lage vår egen fortelling og fylle ut tomrommene.

Hvordan oppmuntrer vi mennesker til å si fra, kommunisere og henvende seg til ledelsen eller nærmeste leder når de trenger mer informasjon?

Lizabeth Wesely-Casella

Jeg tror vi snakker om mennesker som allerede er klare for samtalen. Noen blir aldri klare, fordi de opplever dette som konflikt. Til dem som er klare, vil jeg si: Ta de eksisterende dokumentene, eller mangelen på dokumenter, og rediger dem slik du mener de bør være. Hold det så enkelt som mulig uten at det blir uproduktivt.

Gå deretter til noen og si: Vi har vært gjennom en overgangsperiode, og vi ser sikkert alle på hvordan vi kan forbedre prosesser, kultur og arbeidsnivå. Her er ideen min. Hva synes du?

Du kan møte noen som sier at dere alltid har gjort det på denne måten. Da har du muligheten til å vise at du kjenner prosessen og forklare hvorfor nye arbeidsmåter gir mening.

Tim Reitsma

Ordet eierskap dukker opp. Å ta eierskap, i stedet for å vente på at noen andre skal gjøre noe. Det kan være skremmende.

Lizabeth Wesely-Casella

Kan jeg snu spørsmålet litt? Hvis du sitter i ledelsen og ønsker å starte slike samtaler eller skape et trygt rom for at medarbeiderne skal komme til deg, hvordan lærer du dem å bli komfortable med dette?

En metode vi har hatt det morsomt med, er å bruke boken Testing Business Ideas av David Bland og Alex Osterwalder som utgangspunkt for en lesesirkel. Boken deler kunnskap inn i små deler og bruker gode illustrasjoner og farger.

Den første tredjedelen handler om hva det betyr å teste en forretningsidé. De siste to tredjedelene fungerer som et oppslagsverk over ulike ideer og hvordan de kan testes. Deltakerne leser boken, deler seg i grupper på tre eller fire og snakker om ideer de fikk mens de leste, knyttet til jobben sin.

Så velger de ut noen ideer som er gjennomførbare, ønskelige og levedyktige. Dette bringer lek og fellesskap tilbake på arbeidsplassen. Det gir også sjenerte stemmer en mulighet til å delta og føle seg komfortable.

Tim Reitsma

Jeg liker den ideen. Det å kommunisere foran hundrevis eller tusenvis av mennesker kan være naturlig for noen, men å snakke i en gruppe på ti eller tjue kan være utfordrende. Mindre grupper gir folk rom til å dele ideer og bearbeide dem.

Det handler også om at ledere inviterer til tilbakemeldinger. Kommuniserer vi nok? Hva mer ønsker dere å høre? Er det noe vi burde si, men ikke sier? Snakker vi for mye om noe vi burde snakke mindre om?

Lizabeth Wesely-Casella

Vi må også lære å tenke på denne måten. Vi trenger å øve på noe før vi gjennomfører det. Et miljø preget av lek og frivillighet er et godt sted å begynne.

Tim Reitsma

Hva er én ting noen kan gjøre i dag for å løfte den interne kommunikasjonen, enten de er ledere eller medarbeidere?

Lizabeth Wesely-Casella

Det avhenger til en viss grad av hvilket problem du prøver å løse. Hvis du vet at det er et problem med prosessen eller arbeidsflyten, kan du begynne med å intervjue mennesker. Del intervjuet i to deler.

I L-12 Services bruker vi en nettbasert undersøkelse som handler om hvordan jobben utføres. Forstår du plattformene du trenger for å gjøre jobben? Er arbeidstiden du forventes å jobbe, i tråd med forventningene dine? Er stillingsbeskrivelsen oppdatert?

Deretter følger vi opp med et én-til-én-intervju om kulturen. Føler du deg komfortabel med å komme med innovative ideer til nærmeste leder? Møtes du og lederen din oftere enn ved den årlige medarbeidersamtalen? Snakker dere om faglig og personlig utvikling, i stedet for bare produktivitet?

Hvis du ikke skal investere penger, men har tid å investere, er dette et godt første steg. Du får vite fra menneskene som faktisk utfører arbeidet, hva som fungerer, hva som ikke fungerer, og hva som kan forbedres.

Tim Reitsma

Et viktig poeng for meg er at man bør stoppe opp og dokumentere de viktigste prosessene i virksomheten. Samtidig liker jeg ideen om å undersøke og snakke med mennesker på alle nivåer i organisasjonen.

Har dere de riktige verktøyene for å gjøre jobben? Vet dere hvor dere finner informasjon om personalregler, virksomhetens regler eller prosesser? Får dere nok innsikt i organisasjonens retning? Vet dere hvilken retning organisasjonen har? Hva mer ønsker dere å høre fra administrerende direktør?

Begynn der, og ikke bare skriv ned noen notater og arkiver dem. Sett ting ut i livet.

Lizabeth Wesely-Casella

Absolutt.

Tim Reitsma

Det har vært en glede. Jeg har fått mange gode poenger og ting jeg vil ta med tilbake til teamet mitt. Tusen takk for at du ble med, Lizabeth.

Lizabeth Wesely-Casella

Det var en glede. Tusen takk for at jeg fikk komme. Dette har vært en veldig hyggelig samtale.

Tim Reitsma

Takk igjen.

Til dere som lytter: Se shownotatene våre på peoplemanagingpeople.com. Der finner dere en lenke til Lizabeths LinkedIn-profil og selskapet hennes, samt noen av ressursene hun snakket om i dag.

Som alltid vil vi gjerne høre tilbakemeldingene deres. Gå til vår LinkedIn, ta kontakt med meg der, eller send en e-post til tim@peoplemanagingpeople.com. Fortell meg hva du syntes om episoden, og hva du ønsker å høre i fremtidige episoder.

Med det ønsker jeg deg en flott dag, Lizabeth!

Lizabeth Wesely-Casella

I like måte.