Slik gjør du generasjon Z bedre rustet for arbeidslivet med lederskapslærdom

Les transkripsjonen:

Vi prøver ut transkribering av podkastene våre ved hjelp av et dataprogram. Tilgi eventuelle skrivefeil, ettersom roboten ikke er korrekt 100 % av tiden.

Madeline Miller: Ideelt sett burde vi undervise i dette fra barneskolen. Vi burde undervise i disse tingene hele tiden. Og når folk begynner å jobbe, har de mer selvtillit og kanskje mindre angst, slik at de kan ta til seg noen av de kulturelle signalene de trenger, ikke sant? Ellers blir det bare så mye, så raskt.

David Rice: Velkommen til People Managing People-podkasten. Vi har som mål å bygge en bedre verden av arbeid, og å hjelpe deg med å skape lykkelige, sunne og produktive arbeidsplasser. Jeg er programlederen din, David Rice.

Min gjest i dag er Madeline Miller, karriere- og ledercoach for generasjon Z og millenniumsgenerasjonen. Vi skal snakke om utfordringene generasjon Z møter når de begynner i arbeidslivet, og hvordan det å gjøre dem klare for lederskap fra starten av kan være svaret på disse utfordringene.

Madeline, velkommen.

Madeline Miller: Tusen takk for at jeg fikk komme.

David Rice: Ja, absolutt.

Så først og fremst liker jeg alltid at folk forteller litt om seg selv, hvordan du kom dit du er i dag, og hva som holder deg våken om natten når du tenker på det moderne arbeidslivet.

Madeline Miller: Jeg begynte min profesjonelle karriere sent, da jeg var i slutten av tjueårene, og jeg ble jurist.

Og jeg liker å tro at det skulle gi meg en slags følelse av mening og retning. Det var sannsynligvis derfor jeg gjorde det. Men ganske tidlig i karrieren som jurist oppdaget jeg at de samme problemene fortsatte, og jeg byttet jobb omtrent fem ganger i løpet av de første fem årene. Jeg prøvde ut alle de ulike sektorene jeg kunne bevege meg inn i, og også forskjellige land.

Til slutt havnet jeg innen underholdningsjuss. Jeg flyttet til USA og tok en mastergrad i underholdningsjuss ved UCLA. Jeg var basert i Los Angeles og endte opp med å jobbe i Hollywood som produksjonsjurist, noe som høres flott ut, ikke sant? Og det var flott. Jeg hadde noen virkelig gode opplevelser. Jeg jobbet med James Bond-serien.

Jeg var på en måte «vellykket», men jeg visste også at jeg egentlig aldri hadde følt at jeg hadde gjort ting i karrieren min som virkelig gjenspeilte hvordan jeg ønsket å bli oppfattet. Jeg følte ikke at jeg virkelig var meg selv. Jeg brukte ikke ferdighetene jeg ønsket å vise frem.

Så for et par år siden traff jeg en vegg. Det sammenfalt med pandemien, og jeg er ikke sikker på hvor mye den spilte inn, fordi vi alle fikk en mulighet til å vende blikket innover. Men jeg tenkte: Hva vil du egentlig gjøre når du blir voksen?

Du har jo denne store karrieren nå, men du har lett etter ytre bekreftelse og ytre mål på suksess, og du føler deg egentlig ikke vellykket fordi du ikke føler at du virkelig har nådd potensialet ditt. Du liker egentlig ikke å fortelle folk på fester hva du driver med.

Så jeg visste at det var en avstand der, og jeg tenkte: Hvordan kan jeg bygge bro over den? Jeg gjorde mye coachingarbeid. Jeg vendte blikket innover og hadde tid til virkelig å spørre meg selv hva jeg ville oppleve som den beste balansen. Deretter begynte jeg å snakke med mange andre mennesker.

Mange kom til meg for karriereråd og med alle mulige slike ting. Jeg innså at vi alle delte mange av de samme frustrasjonene, og jeg ble særlig tiltrukket av mennesker tidlig i karrieren som også følte: Er dette alt? Jeg har jobbet så hardt, og nå er jeg her, men jeg er egentlig ikke sikker på hva jeg gjør eller hvorfor jeg gjør det.

Jeg følte så mye av denne forvirringen og frustrasjonen at jeg virkelig ønsket å skape en coachingplattform som kunne støtte mennesker på dette stadiet i karrieren.

David Rice: Å, wow. Jeg elsker å høre slike historier, men jeg liker virkelig måten du endret retning på, at du måtte forandre deg og følge hjertet ditt. Det er en flott reise. Den er veldig ulineær, men det er en god reise.

Madeline Miller: Definitivt ulineær. Jeg er overhodet ikke lineær. Noen ganger prøvde jeg å få det til å se lineært ut, og jeg presset det inn i CV-en min. Men jo mer jeg presset det, desto mindre føltes det riktig. Jeg vil ikke bruke dette ordet for mye i podkasten, men desto mindre autentisk føltes det, ikke sant? Det føltes egentlig ikke som meg.

David Rice: Jeg vet akkurat hva du mener. Det er en av de tingene der du beveger deg i riktig retning og finner det neste. Det er så tilfredsstillende å gjøre det.

Madeline Miller: Veldig tilfredsstillende. Og når du starter ditt eget selskap eller blir gründer, er det så mye usikkerhet.

Du har ikke en fast inntekt, du stiller spørsmål ved deg selv, du er din egen sjef, og ingen er der for å veilede deg. Alt dette kan være virkelig skremmende. Men det som driver deg, tror jeg, hvis du holder fast ved det, og det som driver meg, er den dype følelsen av tilfredshet og mening jeg har hver dag, noe jeg egentlig aldri hadde før.

David Rice: For å gå over til samtalen vår vil jeg begynne med å si at jeg ofte synes mange av fortellingene om generasjon Z er litt meningsløse. De bygger ofte på stereotypier eller overgeneraliseringer, ikke sant? Men selv om jeg sier det, finnes det betydelige mengder data som viser at de har hatt vansker med å føle seg etablerte eller inkluderte når de begynner i arbeidslivet.

Og det er der jeg vil begynne. Hva tror du driver denne følelsen av at de ikke klarer å finne seg til rette? At de ikke finner veien inn? Og er dette nødvendigvis unikt for deres generasjon?

Madeline Miller: Ja, det er et godt spørsmål, fordi det treffer noe av det jeg liker å snakke om når jeg jobber med arbeidsplasser der flere generasjoner møtes.

Jeg tror at hver gang en ny generasjon kommer inn i arbeidslivet, har den forrige generasjonen noe negativt å si om dem. Det er nesten som en overgangsrite. Vi kritiserer dem som kommer etter oss for alt de ønsker seg, og de som begynner i arbeidslivet kritiserer dem som er over oss. Jeg gjorde det også: De er ikke sånn, de er ikke sånn.

Så det er hundre prosent ingenting unikt ved å klage på generasjon Z. Det skjedde med millenniumsgenerasjonen, og det kommer til å fortsette å skje. Men jeg tror det er svært viktig hver gang en ny generasjon kommer inn i arbeidslivet, at vi tenker på det unike miljøet de gjør det i.

Med miljø mener jeg sosialt, kulturelt, politisk, økonomisk og finansielt. Når det gjelder generasjon Z spesielt, liker jeg alltid å rette oppmerksomheten mot at de er den første generasjonen som er fullt ut teknologisk. De har aldri kjent en verden uten teknologi. Derfor er de svært teknologisk kompetente.

De er komfortable med teknologi. De er fortrolige med den på måter som selv de fleste i millenniumsgenerasjonen ikke er. Jeg er en eldre millennial og husker fortsatt tiden før internett. De er altså den første fullverdige teknologigenerasjonen, og det har gitt mange fordeler. Men det har også gitt enkelte ulemper.

Og hvis du kombinerer dette med at de sannsynligvis fullførte høyskole eller universitet, og kanskje til og med begynte i arbeidslivet, helt eller delvis på nett, har de kommet inn i arbeidslivet på en helt annen måte enn alle tidligere generasjoner. Fjernarbeid var ikke særlig utbredt før pandemien. Nå er fjernarbeid og hybride situasjoner stort sett normalen.

Det samme gjelder sidejobber, småoppdrag, podkasting, entreprenørskap og alle disse tingene vi gjør via teknologi og på avstand. Dette er nytt. Og dette er konteksten til generasjon Z. Mye av det jeg lærte på arbeidsplassen, som profesjonalitet, kommunikasjon og til og med det å kunne sjekke inn med lederen min for å forsikre meg om at vedkommende ikke var irritert på meg, kunne jeg lære fordi vi var fysisk sammen.

Derfor utviklet vi mange av disse ferdighetene, eller, som vi skal snakke om senere, kanskje utviklet vi ikke alle disse ferdighetene på den måten vi burde ha gjort. Men vi hadde muligheten til å utvikle mange av disse mellommenneskelige ferdighetene som generasjon Z ikke har hatt. Så jeg tror vi må ha en viss grad av empati, og hvis det er for mye å be om, i det minste anerkjenne forskjellene deres.

David Rice: Ja, absolutt. Og konteksten du opererer innenfor, ikke sant, påvirker alltid. Mennesker formes av miljøene sine.

Madeline Miller: Nettopp.

David Rice: Så det er helt normalt at noe av erfaringen deres vil spille inn. Nå vil jeg ikke gå inn i en slags nasjonal gjennomgang av høyere utdanning, så å si. Det er kanskje heller ikke relevant, ettersom mange i generasjon Z har satset på yrkesfag, mer enn andre.

Men jeg er nysgjerrig på hvor mye av dette som handler om at akademia ikke klarer å holde tritt med utviklingen i arbeidslivet. Og dermed kanskje ikke forbereder disse unge yrkespersonene på det som kommer. Jeg lurer ofte på om vi trenger et bedre bindeledd, der unge mennesker gjør mer som lærlingeordninger og går over i heltidsyrker på en annen måte.

Madeline Miller: Det er et interessant spørsmål. Når du spør om det, hva mener du at en lærlingeordning kan gi dem som arbeidsplasser ikke gir?

David Rice: Jeg lurer på om noe av det bare handler om kultursjokket i forskjellen mellom skolen og den verdenen du opererer i når du blir opplært og lærer det grunnleggende innenfor det du skal inn i. Og så kommer virkeligheten ved å være på et virtuelt kontor eller et vanlig kontor, uansett hva det er, og være på den faktiske arbeidsplassen, der forventningene er annerledes. Hvordan de kommuniseres, er annerledes.

Madeline Miller: Ja.

David Rice: Og lederstilene er åpenbart annerledes enn alt du noen gang har forventet. De fleste jobbene du har under studiene, sammenlignet med bedriftsverdenen, vil nok være et stort kultursjokk for mange.

Og jeg har sett det selv. Jeg har hatt kolleger tidligere som kommer inn og er veldig uerfarne, og så begynner de å se hvordan kommunikasjon og arbeidsflyt i bedrifter foregår, og de blir helt satt ut. Er dette virkeligheten?

Madeline Miller: Ja.

David Rice: Så jeg lurer på om det finnes en måte vi kan bygge bro over dette på, slik at de kan se mer av det?

Folk har praksisplasser, men ofte er de svært korte. De gir deg kanskje ikke et særlig godt innblikk, mens du i en lærlingeordning får betalt. Du regnes mer som en ansatt. Er dette noe vi burde undersøke?

Madeline Miller: Ja. Ingen har formulert det på den måten før.

Og derfor var jeg interessert i å vite hvorfor du spurte, og hva du mente verdien skulle være. Jeg tror du har rett i at kontrasten mellom skole, altså høyskole eller universitet, og en arbeidsplass i næringslivet er enorm. Og hvis foreldrene dine kanskje jobbet i næringslivet, slik mine ikke gjorde, de jobbet alle i det offentlige utdanningssystemet, blir det enda større.

For meg var det et svært fremmed miljø, og jeg syntes det var utrolig skremmende, i tillegg til at jeg som førsteårsadvokat forventet å kunne alle disse tingene som jeg følte at jeg ikke kunne. Når du legger til generell karriereangst og selve miljøet, blir det utrolig utfordrende. Jeg vil likevel nyansere det litt: Mye av det du snakker om, som det å være klar for arbeidslivet og mange av ferdighetene vi ønsker at folk skal utvikle, er mellommenneskelige ferdigheter. Det handler om kommunikasjon. Det handler om kommunikasjon.

Jeg mener at mellommenneskelige ferdigheter er den største delen av effektivt lederskap, hvis vi ser på Gallups sju egenskaper hos ledere. Når du ser gjennom dem, dreier alt seg om effektiv kommunikasjon og det å arbeide med andre mennesker. Så ville en lærlingeordning egentlig lært deg dette noe mer enn en arbeidsplass?

Kanskje ikke. Jeg tror derfor at gapet er at vi ikke forventer at folk skal være klare for arbeidslivet, og vi lærer dem heller ikke dette, ved å undervise i mellommenneskelige ferdigheter, kommunikasjon og alt dette, som konfliktløsning, grensesetting og hvordan assertiv kommunikasjon ser ut sammenlignet med aggressiv eller passiv-aggressiv kommunikasjon.

Noen lærer ikke dette før de får en ledercoach i femtiårene, og det er en del av problemet. Vi prøver å reparere problemer som vi kunne ha forebygget. Så jeg er enig i at det må legges større vekt på dette et sted. Hvor det skal skje, er jeg ikke sikker på. Jeg tror vi kunne undervist i dette på skolen, eller ved høyskoler og universiteter.

Ideelt sett burde vi undervise i dette fra barneskolen. Vi burde undervise i disse tingene hele tiden. Og når folk begynner å jobbe, har de mer selvtillit og kanskje mindre angst, slik at de kan ta til seg noen av de kulturelle signalene de trenger, ikke sant? Ellers blir det bare så mye, så raskt.

David Rice: Siden du nevnte Gallups lederskapsgreier, og fordi du sa da vi snakket sammen før dette, at lederskap egentlig er en innstilling. Men hvis du aldri har vært i arbeidslivet, særlig i næringslivet, vil du kanskje ikke ha denne lederinnstillingen naturlig, mest sannsynlig. Og mye av det som skjer, kan være ganske brutalt.

Når vi hører at generasjon Z mangler profesjonalitet eller ikke har de mellommenneskelige ferdighetene, tror du noe av dette kan læres gjennom kommunikasjon om hvordan ledere tenker, spesielt hvordan de oppfører seg, hva de forventer og hvordan de reagerer på tilbakemeldinger og den typen ting?

Madeline Miller: Det tror jeg. Absolutt. Du har oppsummert hele livssynet mitt. Takk.

Jeg tror vi fremstiller lederskap som noe som er forbeholdt dem på toppen, men lederskap handler i stor grad om en innstilling og om selvstendighet. Det handler om å ta ansvar for seg selv, ikke sant? Samtidig må man ha fellesskapet i tankene. Jeg er ansvarlig for handlingene og reaksjonene mine, og jeg er også ansvarlig for hvordan dette påvirker andre rundt meg. For mye av det jeg stadig hører fra ledere og mellomledere i selskaper, er: «De yngre medarbeiderne mine må vise mer initiativ, og de må bli mer motiverte.» Da tenker jeg: Hvordan lærer dere dem å gjøre disse tingene?

Du kan si til dem at de må ta mer initiativ. Kanskje de virkelig ikke vet hva det betyr. Får de myndighet? Med myndighet mener jeg: Lærer du dem effektiv kommunikasjon? Viser du gjennom eget eksempel hvordan man løser konflikter effektivt? Forteller du dem helt konkret hvordan du ønsker at de skal opptre?

Eller forventer du bare at de skal finne ut av det selv? Og gjør du det selv på en god måte?

David Rice: Opplæring i lederskap har en tendens til å være svært spesialisert. I noen tilfeller er den til og med personlig tilpasset.

Vi knytter denne typen opplæring til bestemte roller, eller identifiserer bestemte personer som vi mener passer til den. Men vi innarbeider ikke denne typen atferd hos alle, slik du antyder. Fortell meg om hvordan man kan gå bort fra denne tradisjonelle tilnærmingen og utvikle en opplæringsmodell som innarbeider denne atferden og disse innstillingene hos alle i større skala.

Madeline Miller: Min tilnærming til lederskap, og grunnen til at jeg mener den kan skaleres slik at alle kan ta ansvar for sin egen ledertilstedeværelse, er at godt lederskap har sitt fundament i en høy grad av selvbevissthet.

Som jeg sa, handler det om å forstå hvordan og hvorfor du reagerer og handler, og deretter tenke over hvordan dette påvirker andre. Måten jeg nettopp beskrev lederskap på, er ikke noe som bare folk på toppen trenger å gjøre. Og når vi ser på det jeg sa tidligere om at mennesker i femtiårene lærer og avlærer dårlig atferd, behandler vi lederopplæring som noe vi begynner med når folk allerede har flere år, kanskje et tiår eller mer, bak seg i karrieren.

Dermed begynner prosessen med å avlære dårlig atferd. Jeg er interessert i forebyggende arbeid for å skape gode ledere. Dette forebyggende arbeidet handler om, jeg har faktisk en modell som jeg mener er et godt grunnlag: samstemmighet, innflytelse og motstandskraft. Jeg kan gjerne gå gjennom hver av dem hvis du synes det passer nå.

David Rice: Ja, gjerne.

Madeline Miller: Samstemmighet betyr egentlig, og dette kan hvem som helst gjøre på ethvert stadium i karrieren: Vet du hva kjerneverdiene dine er? Hva er dine profesjonelle verdier og styrker? Opptrer du i tråd med disse verdiene? Og tar du karrierevalg og setter deg mål som er i tråd med disse verdiene?

Når du har denne typen klar visjon, kan atferden din begynne å styrke visjonen. Jeg jobber mye med personlig merkevarebygging sammen med klientene mine, og jeg ser på merkevarearketyper fra reklameverdenen. Jeg spør: Hvis du er en merkevare, og du ønsker å bli oppfattet på en bestemt måte på jobben, hvilken merkevare er du da?

Vil du oppfattes som den vise? Vil du oppfattes som skaperen? Hva faller naturlig for deg? Og hva tror du at du ikke blir anerkjent for? Deretter ser vi på hvordan du kan bygge innflytelse. Hvordan bygger vi bro over dette gapet? Hvordan kan du bygge innflytelse slik at du blir sett som den verdifulle personen du ønsker å bli oppfattet som?

Og hva gjør du for å hindre det? Hvordan holder du deg selv tilbake? Da ser vi mer på det mellommenneskelige arbeidet. Vi ser på kommunikasjon. Vi ser på de tradisjonelle tingene coaching vanligvis tar for seg, som begrensende overbevisninger om deg selv, endring av tankesett og alt dette.

Derfor er samstemmighet avgjørende, og det er avgjørende å bygge innflytelse på virkelig kraftfulle og effektive måter. Deretter må du utvikle motstandskraften som gjør at du kan fortsette å opptre på denne måten. Hvis du møter et tilbakeslag, får dårlig tilbakemelding eller mislykkes, går du tilbake til røttene dine, tilbake til samstemmigheten. Du reiser deg, prøver igjen.

For meg er det dette gode ledere består av. De er svært samstemte og formålsdrevne. De har fremragende mellommenneskelige ferdigheter og vet hvordan de skal bygge innflytelse, og de har sunn emosjonell motstandskraft til å fortsette. Etter min mening er ikke dette noe bare personer i de øverste lederstillingene kan eller bør gjøre. Alle kan gjøre det.

David Rice: Her kommer mitt neste spørsmål. Hvis noen ønsker å gjøre dette i organisasjonen sin, hvordan får de støtte? Jeg ser for meg at noen sitter rundt et styreromsbord og sier: «Vi trenger vel ikke at alle skal være ledere?»

Madeline Miller: Ja.

David Rice: Hvordan formulerer du dette, og hva er noen av de vanlige innvendingene du kan møte når du forsøker å gjøre noe slikt og argumentere for det?

Madeline Miller: Jeg tror det finnes to deler i den innvendingen. Jeg ville sagt at den versjonen av lederskap jeg nettopp forklarte, handler om å ta ansvar for seg selv og ha selvinnsikt. Hvis folk sier at de ikke vil at alle skal være ledere, er det greit, men dere vil vel at alle skal være proaktive og motiverte?

Hvordan oppmuntrer dere til det? Dere vil at de skal stille sterkt for seg selv og for andre. Da må dere investere i dem for å få dette frem. Det fører ganske enkelt til bedre produktivitet og bedre avkastning på investeringen. Hvis du vil fjerne hele elementet med profesjonell utvikling og bare se på resultatene for virksomheten, er dette bedre for virksomheten.

Jeg ville derfor spurt: Hva er klagene deres? Og hvordan kan vi investere i de yngre medarbeiderne på en måte som løser disse problemene? En annen innvending kan være: De er jo juniorer. Vi vil ikke bruke penger eller tid på disse menneskene. De må bare jobbe seg opp gjennom gradene.

Jeg mener det er kortsiktig tenkning. Det finnes kostnadseffektive måter å gjøre dette på. Det er klart at hver eneste yngre medarbeider ikke kan få sin egen ledercoach. Det er her jeg kommer inn. Du kan utvikle virkningsfull lederopplæring, eller kalle det profesjonell utvikling, hva du enn ønsker, og tilby den til de yngre medarbeiderne på en måte som fungerer for dem.

Som jeg sa, er de teknologidrevne. De liker nettbaserte kurs. De liker å lære ting på nettet. Du kan derfor tilby det i et heldigitalt format. Du kan også tilby gruppeveiledning på nett. Det er svært kostnadseffektivt, samler folk, får dem til å dele bekymringer og uro, og lar dem høre fra andre hvordan de håndterer dette.

Det skaper kollegialitet og reduserer isolasjon, altså alt dette vi ser at er problemer for generasjon Z. Den tredje og siste delen er at alle data viser at generasjon Z og yngre millennials virkelig ønsker mer karriereveiledning, mer investering i karrierene sine og flere samtaler om karrieren med ledere og sjefer.

Vis dem at dere verdsetter dem ved å gi dem disse mulighetene. En engasjert arbeidsstyrke er en produktiv arbeidsstyrke. Finn kreative og kostnadseffektive måter å nå dem på, med metoder som fungerer for dem og i formater som passer dem. Jeg garanterer at dere vil se dem blomstre. Jeg garanterer det. De ønsker bare mer veiledning.

David Rice: Før vi avslutter, er det to ting vi alltid liker å gjøre i podkasten. Det første er å gi deg muligheten til å fortelle folk mer om hvor de kan få kontakt med deg og finne ut mer om det du gjør.

Madeline Miller: Flott. Jeg har mitt eget nettsted, coachingwithmadeline.com. Jeg er også ganske aktiv på sosiale medier.

Jeg lager mange korte videoer der jeg viser hvordan man håndterer vanlige utfordringer på arbeidsplassen, og prøver å formidle virkelig komplekse konsepter i korte videoformater på rundt ett minutt. Du finner meg som @MadelineMillerCoaching på Instagram og TikTok. Det er slik du kan finne meg.

David Rice: Greit, utmerket. Den siste delen er at vi har en liten tradisjon her i podkasten. Du får stille meg et spørsmål. Så nå lar jeg deg snu på rollene og stille meg hva du vil.

Madeline Miller: Jeg hadde et spørsmål jeg tenkte å stille deg tidligere, men så hadde vi denne diskusjonen og snakket så mye om lederskap. Jeg snakket lenge om lederskap og brøt spørsmålet ned på alle mulige måter.

Jeg vil gjerne høre fra deg: Hva mener du at en god leder er? Hva er lederskap for deg?

David Rice: Det er et komplisert spørsmål. Det viktigste er at du har snakket litt om empati. Jeg tror alle gode ledere jeg har hatt, har hatt evnen til å få meg med på det de ønsket å gjøre, ved å sette seg inn i hvor jeg ønsket å gå.

De kunne få meg til å føle at målene mine hang sammen med deres mål, og at jeg kanskje bare ikke så det fra riktig vinkel. Jeg kunne oppnå det jeg ønsket å oppnå, men på en måte som fortsatt tjente virksomheten eller organisasjonen jeg var en del av, samarbeidet med eller jobbet sammen med.

Jeg tror dette er noe vi hører mye mer om når det gjelder ting som «grunnleggerinnstilling». Noen ganger tror jeg at noe går tapt der, fordi enkelte ledere har en veldig alfapreget personlighet. Det er ideene deres, de som kjenner veien, de ser stien tydeligere enn alle andre.

Jeg tror de beste lederne er veldig flinke til å vise empati og hjelpe deg med å se det selv, uten å måtte presse deg for mye gjennom det.

Madeline Miller: Jeg nikker anerkjennende. Det er virkelig interessant, fordi noe av det generasjon Z sier, igjen, er at de ønsker mer empati fra lederne sine. Og i så lang tid tenkte vi aldri på det.

Jeg tenkte aldri på det da jeg var ung. Jeg tenkte aldri på å be om empati. Men de ønsker også å føle at de er virkelig formålsdrevne, og det du nettopp beskrev, er nettopp det, ikke sant? Det er som å si: Her er det du ønsker å gjøre. Her er selskapets mål. La oss knytte dette sammen. Og det gir dem en ekte følelse av mening.

David Rice: Det å skape denne samstemmigheten skaper også mer tillit og en sterkere følelse av å være med på laget. Jeg gjør noe. For noe vi vet om de to siste generasjonene, er at folk virkelig ønsker å føle at de gjør noe, ikke bare krysser av i en boks for å få lønn.

Hva mener jeg? Det er ikke …

Madeline Miller: Jeg vil føle at de gjør noe, og at de blir anerkjent for det de gjør.

David Rice: Nettopp. Disse to tingene sammen. Og en god leder kan, tror jeg, selge dem på visjonen: Dette er grunnen til at vi gjør dette.

Madeline Miller: Ja.

David Rice: Du gjør det av de riktige grunnene. Talentet ditt passer inn på denne måten.

Madeline Miller: Ja. Dette er måten du skaper verdi på. Ja, ja. Helt klart.

David Rice: Ja. Og når dette blir gjort veldig tydelig, tror jeg det hjelper mye. Det får folk til å stole ganske mye på lederen, fordi de føler seg sett av vedkommende.

Madeline Miller: Ja. Å ja. Jeg elsker det. Flott svar.

David Rice: Takk. Tusen takk. Og takk for at du ville være med i podkasten i dag. Jeg setter virkelig pris på det. Dette var en veldig interessant samtale.

Madeline Miller: Det var det. Tiden gikk så fort. Tusen takk.

David Rice: Jeg vet. Jeg sier alltid til folk at det skal ta 20 eller 30 minutter. Det går kjempefort.

Greit. Takk for at dere lyttet i dag. Hvis dere ikke allerede har gjort det, kan dere gå til peoplemanagingpeople.com/subscribe og melde dere på nyhetsbrevet. Dere får alle våre nyeste oppdateringer, innsikter, programvareanmeldelser og alt annet rett i innboksen. Til neste gang: Høsten er her. Finn frem genseren og gresskar-krydderlatten.