Slik onboarder du på riktig måte på en ekstern arbeidsplass (med Jordan Boogaard fra EddyHR)

 

Les transkripsjonen:

Vi prøver ut transkribering av podkastene våre ved hjelp av et program. Tilgi eventuelle skrivefeil, siden boten ikke er korrekt 100 % av tiden.

Jordan Boogaard

Når jeg tenker på en leder, vil jeg si at det første jeg kommer på, er en person du kan stole på, en person du kan stole på og se opp til, og som kan være et eksempel på den du ønsker å bli. For meg er derfor en leder en person du kan stole på, og en person som er villig til å ta ansvar og hjelpe et annet individ til neste nivå.

Tim Reitsma

Velkommen til People Managing People-podkasten. Vi har som mål å skape en bedre arbeidsverden og hjelpe deg med å bygge lykkelige og produktive arbeidsplasser. Jeg er verten din, Tim Reitsma. I dag har jeg med meg Jordan Boogaard, HR-evangelist hos EddyHR. I dag snakker vi om onboarding.

Onboarding er vel enkelt, ikke sant? Skaff en datamaskin til personen, sett opp hundre onboardingsmøter og gi den nyansatte en plan for 30, 60 og 90 dager.

Og jeg antar at personen så kommer i gang med arbeidet. Det er ikke feil, men det er definitivt ikke riktig. Onboarding handler om å vise at vi bryr oss, kommunisere hvordan suksess ser ut og hva forventningene til rollen er. Det handler også om å sørge for at nyansatte føler at de har tatt den riktige beslutningen. Vi får bare én sjanse til å gi et førsteinntrykk gjennom onboardingen. Så ta det på alvor.

I denne episoden skal vi høre hvordan Jordan onboarder hos EddyHR, og få hans perspektiv på hvordan man onboarder på riktig måte.

Jordan, det er så hyggelig å ha deg med i People Managing People-podkasten. Jeg gleder meg til dette temaet, og det er et tidsaktuelt tema. Det spiller ingen rolle om vi publiserer denne samtalen i dag, i morgen eller om et år – det er en tidløs episode om hvordan man onboarder på riktig måte.

Før vi går inn på det, kan du fortelle litt om deg selv og hva som står øverst på agendaen din for tiden?

Jordan Boogaard

Ja. Først og fremst, takk for at jeg fikk komme, Tim. Jeg gleder meg til å snakke om dette temaet. Og som du sier, er det et av de tidløse temaene. Det har endret seg betydelig de siste fem til ti årene på grunn av teknologi, men jeg gleder meg til å gå inn i det og snakke om det.

Når det gjelder meg, kommer jeg fra Utah. Jeg er gift med min vakre kone, Erica, og vi har fire barn sammen. Jeg er ganske besatt av dem. Det de liker å gjøre, liker jeg på en måte også å gjøre – fra å spille amerikansk fotball med den eldste, til å dra på cheerleadingkonkurranser med jentene mine og sykle med femåringen min.

Det brenner jeg virkelig for. På fritiden er jeg også en lidenskapelig terrengsyklist. Det er det jeg gjør de fleste morgener: står opp tidlig og sykler. Når det gjelder næringslivet, har jeg jobbet med lønn og HR i nesten 14 år. Jeg jobbet blant annet hos ADP og Heartland. Jeg startet faktisk mitt eget lønnsselskap.

Deretter fusjonerte jeg med selskapet Eddy, som jeg jobber i nå, for omtrent tre år siden. Jeg gleder meg veldig til å snakke med deg og gå inn i onboarding.

Tim Reitsma

Onboarding. Ja. Men før vi går inn i samtalen – jeg opplever alltid at de to første ledende spørsmålene mine veves sammen med det vi skal snakke om.

Jeg er en naturlig nysgjerrig person. Jeg kan forsvinne ned i en tankerekke eller et Google-kaninhull i timevis. Derfor er det store nysgjerrighetsspørsmålet mitt: Hva betyr det å være leder?

Jordan Boogaard

Det er et dypt spørsmål. Jeg har faktisk tenkt på det nylig, på menneskene som har inspirert meg og ledet meg gjennom karrieren og privatlivet.

Når jeg tenker på en leder, vil jeg si at det første jeg kommer på, er en person du kan stole på, en person du kan stole på og se opp til, og som kan være et eksempel på den du ønsker å bli. Etter hvert som jeg har gått dypere inn i historien min og hvem som har vært ledere for meg, har noen av favorittene mine vært de som knyttet kontakt med meg fra starten.

De forsøkte virkelig å forstå hvem jeg var som person, hva som motiverte meg og hva som gjorde meg begeistret for livet. Deretter motiverte de meg hele tiden mens de var lederne mine. For meg er derfor en leder en person du kan stole på, og en person som er villig til å ta ansvar og hjelpe et annet individ til neste nivå.

Tim Reitsma

Jeg liker det. Jeg liker det korte svaret. Tillit er en så viktig del av ledelse. Å kunne stole på noen, men også noen som gir tillit – ikke bare en følelse av at man må gjøre seg fortjent til tillit. Det neste spørsmålet mitt er igjen knyttet til formålet vårt i People Managing People, som er å skape en bedre arbeidsverden.

Hvis vi kan finne ut hvordan vi løser dette i løpet av de neste 5, 10 eller 20 årene, hadde det vært fantastisk. Og personer som deg, som jeg ser opp til, får meg til å lure på: Når du hører uttrykket «skape en bedre arbeidsverden», hva tenker du på?

Jordan Boogaard

Ja. Jeg tror særlig at vi i det siste globalt har opplevd noen svært interessante ting.

Du er i Canada, jeg er i USA, men jeg tror vi har opplevd den globale covid-pandemien, ikke sant? Å bygge et bedre sted å jobbe handler etter min mening om å være fleksibel. Det har vært et av de viktigste temaene for meg når det gjelder å bygge et bedre sted å jobbe: fleksibilitet.

Folk har jobbet hjemmefra i mange år, men nå har noen blitt tvunget til å jobbe hjemmefra eller eksternt og ikke komme inn på kontoret for å arbeide sammen. Hvis du virkelig prøver å bygge et bedre sted å jobbe, begynner det – og dette høres kanskje litt klisjéaktig ut – med onboarding.

Det første inntrykket en bedrift gir når den tar imot en ny medarbeider. Når personen kommer inn for å bli onboardet og lærer om selskapet og kulturen, får de vite hvem lederne deres er, hvem de skal stole på og så videre. Deretter setter lederne seg ned med dem og avklarer forventningene.

Hvis ledere og mellomledere kan avklare forventningene fra starten, og medarbeideren forstår hva forventningene er – enten man setter opp ukentlige mål eller kvartalsmål og holder personen ansvarlig for dem – spiller det ingen rolle om personen jobber på kontoret, hjemmefra, fra en Starbucks eller et bakeri på hjørnet.

Jeg jobber fra ryggsekken min 99 % av tiden. Så lenge dere er på samme side, forventningene er tydelige og medarbeideren oppnår målene, tror jeg ikke det spiller noen rolle hvor eller hvordan arbeidet blir gjort. Det viktige er at oppgavene blir utført og at selskapet får det som skulle oppnås innenfor tidsrammen.

Det er slik man skaper et bedre sted å jobbe: ved å være på samme side og holde hverandre ansvarlige for forventningene.

Tim Reitsma

Vi er helt på linje her. Jeg skrev en artikkel for en stund siden om nettopp denne tydeligheten som ledere gir organisasjonene og teamene sine – tydelighet om visjonen, hvor vi skal, hva vi gjør, hva du har ansvar for på teamnivå og individnivå, og hva ansvaret innebærer.

Ansvar blir noen ganger sett på som noe negativt, men det handler om hvordan jeg kan gjøre en forskjell i denne organisasjonen. Det er på et overordnet nivå, men vi er enige når vi snakker om forventninger og ansvar, sammenlignet med å sitte hjemme uten å vite hva man skal gjøre den dagen.

Skal man bare sitte og stirre på skjermen i åtte timer? Det handler om å skape en god opplevelse, en god onboardingopplevelse. Det leder godt inn i noe jeg delte før vi startet opptaket.

Jordan Boogaard

Jeg skulle akkurat til å si at dette har vært viktig for meg. Hver mai gjør jeg noe på LinkedIn som heter «hvordan kan jeg hjelpe deg?».

Jeg prøver å hjelpe mennesker med å finne nye jobber – folk som har blitt permittert, ønsker å skifte retning eller bare vil over til et annet selskap. Jeg har snakket med hundrevis av mennesker og gjort dette de siste fire årene. Noe av det som overrasket meg mest, er mennesker som har vært seks måneder eller to år i karrieren sin, men som ikke visste hva forventningene deres var.

De hadde lest stillingsbeskrivelsen, men den var helt motsatt av det lederen forsøkte å få dem til å gjøre og oppnå. Jeg synes derfor det er oppsiktsvekkende at mange slutter fordi forventningene de hadde fra starten, eller det de leste i stillingsbeskrivelsen da de ble ansatt, er det motsatte av det lederen forsøker å få dem til å oppnå i dag.

Det er et interessant tema.

Tim Reitsma

Det er svært aktuelt. Før opptaket leste jeg raskt gjennom en undersøkelse av 700 personer som ble gjennomført i fjor. Personer startet i nye roller under pandemien, og av disse 700 personene i den USA-baserte undersøkelsen hadde 62 % ikke en klar forståelse av selskapets arbeidskultur.

Etter onboardingen har de fortsatt ingen anelse. Og 71 % sa at de var usikre på hvem de skulle bygge en relasjon til. Kan du forestille deg å bli onboardet i et eksternt arbeidsmiljø og sitte der og tenke: «Jeg vet ikke hvem jeg skal snakke med»?

Hvem skal jeg snakke med? På et kontor kan vi gå rundt, ta en kaffe og møte noen ved vannkjøleren. «Hvem er du? Hvilken avdeling jobber du i?» Men i det virtuelle rommet har vi ikke nødvendigvis dette. Det er utrolig at vi ikke legger mer fokus og vekt på dette.

Jeg er nysgjerrig – la oss bare gå inn i det. Hva betyr det å onboarde på riktig måte, særlig i forbindelse med en ekstern arbeidsplass?

Jordan Boogaard

Det er et stort spørsmål. Onboarding i seg selv, og så legger du til «på riktig måte». For hvert selskap vil riktig måte være litt forskjellig, men hvis vi skal bli enige om noen konkrete prinsipper, vil jeg si at noe av det første ved riktig onboarding er å gå tilbake til tiden før du onboarder personen – før du ansetter vedkommende.

Hva er forventningene? De bør beskrives svært tydelig i stillingsbeskrivelsen. Mange gjør feil når de publiserer stillingsbeskrivelser. Noen går svært dypt, mens andre er enkle, noe jeg egentlig liker: punktlister som sier hva jobben er og hva du skal gjøre.

Deretter kan man se om jobben passer, ha et første intervju og utdype forventningene og stillingsbeskrivelsen. Andre stillingsbeskrivelser er seks sider lange og sier at du må ha en bestemt erfaring, vite nøyaktig hvordan du gjør alt og ha en mastergrad. Hvis du ikke har alt, er du ikke riktig kandidat.

Mange kunne likevel passet inn, selv om de ikke har alle de spesifikke kvalifikasjonene selskapet etterspør. Dermed luker man ut mange mennesker. Før vi går inn i onboarding, er det derfor viktig å sette forventningene riktig først.

Når du har ansatt personen, kan du se på vedkommende nesten som barnet ditt. Du bringer personen inn i verden, inn i selskapet og inn i kulturen. Personen blir en del av deg og kommer til å representere selskapet på mange ulike måter.

Hvis du gjør dette på feil måte, bør du tenke på hva som skjer dersom medarbeideren går sine egne veier, begynner å publisere på sosiale medier eller deltar i en podkast og snakker om kulturen på en måte som blir viral – og det ikke ligner på selskapets kultur.

Hvis du onboarder personen feil, kan mye gå galt. Teknologien har utviklet seg, og riktig onboarding i dag handler ikke om å kaste papirarbeid på den ansatte. Ingen ønsker å komme inn første dag og få en personalhåndbok på 70 sider med beskjed om å lese den og komme tilbake med spørsmål.

I USA har man W-4, I-9 og skjemaer for direkte innbetaling. Alt dette kan ta en hel uke. Hvis du er nyansatt og den første uken bare går med til å lese om kulturen og juridisk språk du ikke forstår, hvilken opplevelse skaper det?

Hvordan ville du følt det dersom det var slik du ble onboardet?

Tim Reitsma

Jeg har absolutt blitt onboardet på den måten. Det var mange år siden, før pandemien: «Hei Tim, her er kontorplassen din, her er laptopen din, her er en lenke til personalhåndboken. Noen kommer og henter deg i løpet av formiddagen. Her er masse papir du må fylle ut.»

Jeg ble ikke introdusert for noen. Jeg satt på en kontorplass og det var kleint og forferdelig. Jeg visste ikke hvor toalettet eller vannet var, og satt bare der og tenkte: «Greit, jeg fyller ut papirarbeid. Det er visst min første dag.»

Det gir et førsteinntrykk. Forestill deg nå at det skjer eksternt: Du får en e-post om at noen setter opp et møte klokken 11, men du skal være klar klokken 9 eller 8. Hva skal du gjøre i tre timer?

Det er førsteinntrykket. Jeg liker sammenligningen din med å bringe et barn inn i verden – det er som å bringe en medarbeider inn i organisasjonen. Hvordan vil du behandle personen? Vil du at de skal lukke laptopen etter første dag og si: «Jeg begynte i riktig selskap»? Eller vil de være som de 62 % av de 700 respondentene og si: «Jeg vet ikke hva dette selskapet handler om»?

Jordan Boogaard

Det stemmer 100 %. Du kan ta det tilbake til det å få barn, men det samme gjelder en date. Det første inntrykket. Du sveiper til høyre, møter personen, og førsteinntrykket er: «Hvem er dette mennesket som snakker om et tema jeg ikke bryr meg om?»

Går du på en andre date? Nei. Det er det samme her. Etter en uke med papirarbeid og opplæringsvideoer om seksuell trakassering eller andre obligatoriske temaer kan du allerede ha fått et så dårlig førsteinntrykk at du ser etter en annen jobb.

Med den store oppsigelsesbølgen kan du ikke bare ansette flinke mennesker uten å onboarde dem riktig og avklare forventningene dersom du skal beholde dem.

Lær deg å ansette og beholde medarbeidere på riktig måte, så kan du beholde dem livet ut, hjelpe dem med å utvikle karrieren og være en fenomenal leder som tar dem til neste nivå. Men et dårlig førsteinntrykk kan gjøre at alt surner og at de begynner å se etter en ny jobb.

Tim Reitsma

Det første inntrykket er svært viktig. Jeg var nylig på en HR-konferanse der en av foredragsholderne snakket om medarbeidere som vender tilbake. Folk forlater et selskap, begynner et annet sted og innser: «Dette selskapet lovet meg noe helt annet enn det jeg faktisk skulle gjøre.» Så spør de den tidligere arbeidsgiveren om de kan komme tilbake.

Det er fascinerende. Det kommer mye data om mennesker som vil prøve noe nytt, men som innser at det ikke var riktig beslutning. Jeg liker at du sier at det handler om å onboarde på riktig måte, men også om å tiltrekke seg riktige mennesker og gjøre stillingsbeskrivelsene helt tydelige.

Hvis noen har seks sider med ansvar, kan det hende det egentlig er fire jobber, ikke én. Det er viktig å bruke tid på å avgrense dette. I et tidligere selskap hadde vi fem ansvarsområder – fem ting personen var ansvarlig for. Det var svært nyttig i intervjuene: «Dette er de fem tingene du er ansvarlig for. Kan du stille deg bak det?»

Det fungerte fordi det skapte en kortfattet onboardingopplevelse.

Jordan Boogaard

Det er flott. Og det er ved fysisk oppmøte. Du tok opp at det skulle gjøres eksternt, og det er enda vanskeligere – særlig å få folk inn i kulturen og hjelpe dem med å forstå verdiene og hva selskapet forsøker å oppnå.

Det finnes likevel morsomme måter å gjøre det på. Vi har gjort det gjennom spillifisering. Vi sier: «Her er forventningene. Vi trenger at du fyller ut denne dokumentasjonen av juridiske grunner og leser denne håndboken. Hvis du fullfører alt innen denne tidsrammen, belønner vi deg.»

Vi kan ha spurt om favorittbutikken og favorittrestauranten deres. Hvis de fullfører innen tidsfristen, kan vi gi dem et gavekort på 150 dollar og en middag for dem og ektefellen. Da bruker du penger du ellers ville ha brukt på en lunsj eller lignende, men du motiverer dem, skaper begeistring og belønner dem for å få arbeidet gjort.

Det gjør den kjedelige papirjobben mer interessant. De blir belønnet og føler at du faktisk bryr deg. Du stiller også spørsmål for å forstå hva som motiverer dem, hvor de liker å handle og hvor de liker å spise.

Det kan virke lite, men når du bruker informasjonen til å belønne dem, har det stor betydning. Hvis du også registrerer bursdager og jubileer, har du datoene lagret. Når det er Tims bursdag, kan du si: «Tim, gratulerer med dagen! Her er et gavekort til favorittbutikken din.»

Da tenker han: «Jeg skrev faktisk at jeg liker denne butikken, og selskapet har fått det med seg. De forstår meg og anerkjenner bursdagen og jubileene mine.»

Det finnes altså ting du kan gjøre for å motivere folk og vise at du virkelig bryr deg. Hvis du ikke bryr deg, hvorfor ansetter du dem? Vis at du bryr deg, at du vil at de skal være en del av teamet, og at du ønsker et langsiktig samarbeid.

Tim Reitsma

Jeg tror du berører noe som er svært viktig når vi onboarder eksternt: Hvordan vil vi at personen skal føle seg? Hvordan vil vi at de skal føle det når de lukker laptopen etter dag én, dag to og dag tre? Hvilken opplevelse ønsker vi å skape?

Jeg har blitt onboardet fysisk hos People Managing People, og nå jobber vi for det meste eksternt. Hvis jeg skulle blitt onboardet, hvordan ville jeg ønsket at det skulle være? Sørg for at laptopen er på plass. Jeg ble en gang onboardet eksternt uten datamaskin den første dagen, og det var svært vanskelig.

I bunn og grunn handler det om hvordan vi vil at menneskene våre skal føle seg i organisasjonen. Det går tilbake til det å være leder og til tillit.

Har du hørt en skrekkhistorie om onboarding som ble gjort på feil måte? Særlig eksternt – er det noe du har sett eller hørt, eller noe som umiddelbart får deg til å tenke: «Dette må du ikke gjøre»?

Jordan Boogaard

Det første jeg kommer på, er ikke eksternt, men en personlig opplevelse. Jeg begynte i et selskap og var svært begeistret fordi det var en forfremmelse og en stor jobb for meg. Jeg møtte opp første dag, og HR-direktøren kom bort og sa: «Vent, hva var navnet ditt igjen?»

«Vi visste ikke at du skulle begynne i dag.» Jeg tenkte: «Skal jeg dra hjem?» En annen gruppe på rundt ti personer begynte samme dag. De hadde fått velkomstpakker, nye skjorter, datamaskiner og flere andre ting.

Jeg møtte opp kjempeglad, og de spurte hvem jeg var og sa at jeg egentlig ikke skulle begynne den dagen. De måtte haste sammen noe tilfeldig. De andre hadde utstyr med navnene sine på, mens jeg ble svært skuffet.

Den dårlige følelsen gjorde at jeg egentlig ikke ønsket å jobbe der fra første dag. Jeg sluttet innen et år, hovedsakelig på grunn av det dårlige inntrykket jeg fikk den første dagen.

Jeg har onboardet tusenvis av mennesker og gjort dette lenge. Den største feilen, særlig ved ekstern onboarding, er manglende organisering og at alt ikke er satt opp ordentlig.

Når du ansetter en ny person hos Eddy, må vi skaffe datamaskin, e-postkonto og utstyr, dekorere arbeidsplassen og sette opp møter med lederne. De kan fortelle om selskapets historie og visjon og bli kjent med den nyansatte.

Hos Eddy gjør vi mange gode ting, og jeg mener ærlig talt at vi gjør det riktig. Det er den beste onboardingopplevelsen jeg har hatt. Hvis medarbeideren ikke har datamaskin, e-post eller tilgangene sine første dag, må du sørge for at alt er organisert og klart.

Du trenger en prosess for hver medarbeider før de begynner, gjerne flere uker eller måneder i forkant. Hvis du vil ansette raskt, kan du gjøre det når du er strukturert og organisert. To uker før startdatoen må laptop, nettbrett, programvare og alle tilganger være bestilt og satt opp.

Teknologiavdelingen må opprette innlogginger til Slack og all annen programvare. Alt må være gjort og sendt til den nyansatte før første dag. Organisering og struktur er nøkkelen til at dette fungerer.

Tim Reitsma

Jeg liker det. Lag deg en sjekkliste. Hvis du er HR-leder og ikke har en sjekkliste for ekstern onboarding, trenger du en. Tenk på alle prosessene, alle involverte og hva du trenger fra lederen som ansatte.

Hvis du bruker en onboardingsplan for 30, 60 og 90 dager, hva er den? Har du planlagt hva personen skal gjøre dag én, dag to, uke én og uke to? Hvis svaret er at du ikke vet, men at personen sikkert kommer til å ha det travelt, er det ikke et godt nok svar.

Vi må være ekstremt tydelige. Tvetydighet tar raskt livet av begeistringen. Sett opp strukturen, og juster den senere. Hvis personen vet hva han eller hun skal gjøre, kan du redusere detaljnivået.

Jordan Boogaard

Jeg har funnet ut at den enkleste måten er å utvikle planen baklengs. Sett opp de første 90 dagene og gå bakover til dag én. Hvis alt ser ryddig ut, kan du rulle det ut. Jo mer du kan automatisere, desto bedre. Baklengs planlegging har stor effekt.

Tim Reitsma

Jeg er nysgjerrig på EddyHR. Du sa at det kanskje er den beste onboardingopplevelsen. Hva er én eller to ting dere gjør som andre selskaper burde gjøre? Hva skiller onboarding hos Eddy fra andre?

Jordan Boogaard

Det viktigste Eddy gjør, er å gjøre det enkelt. Det spiller ingen rolle om du har jobbet med HR i 20 år, eller om du plutselig får HR-ansvar fordi du jobber i et selskap med ti ansatte og var administrativ leder for eieren.

Uansett erfaringsnivå kan du komme i gang og forstå hvordan det fungerer. Det er nøkkelen: enkelhet. Ikke gjør prosessene kompliserte. Forenkle dem så mye som mulig.

Hvis den lavest plasserte medarbeideren ikke forstår retningslinjene for betalt fri, er de for kompliserte. Det samme gjelder onboarding. Hvis prosessen ikke er enkel og ryddig nok til at den kan automatiseres og gjentas hundre ganger hver dag, kommer du til å mislykkes.

Du kommer til å glemme ting, og sjekklisten kan inneholde mer enn det som er mulig å gjøre på én dag. Jo mer du kan forenkle, desto bedre.

Hos Eddy forenkler vi hele prosessen. Dokumenter kan gjøres utfyllbare eller signerbare. Juridiske dokumenter som W-4 og I-9 ligger allerede i systemet og kan tilpasses. Du kan laste opp personalhåndboken og legge inn signaturer. Det er ingen papirarbeid; alt er automatisert, og det kan gjøres fra mobiltelefonen.

Jeg spurte de ti siste personene jeg onboardet hos Eddy hvor lang tid papirarbeidet tok. Gjennomsnittet var mellom 15 og 45 minutter. Du kan gå gjennom all dokumentasjonen på omtrent en halvtime fra datamaskinen.

Vi legger også til rette for å belønne dem til slutt, for eksempel med et gavekort til favorittbutikken. Det er enkelt og lett. Det er nok det viktigste salgsargumentet.

Tim Reitsma

Du traff spikeren på hodet: Det er ikke komplisert. Du trenger ikke planlegge hvert eneste minutt av hver eneste dag. Men ved ekstern onboarding er det heller ikke bra å la en nyansatt sitte i to eller tre timer uten å vite hva som skjer videre eller hvilket møte som kommer.

Du kan fylle tiden deres. På konferansen jeg nevnte, snakket de om at ett selskap hadde mistet medarbeidere rett etter onboarding fordi opplevelsen var så dårlig.

De forsto at de måtte sette inn ressurser. Det handler om førsteinntrykk og forventningsavklaring. Det finnes mange maler og ressurser der ute, blant annet for møter én til én, planer for 30, 60 og 90 dager og sjekklister.

Men ressursene løser ikke problemet ditt. Utform først prosessen, og se deretter etter ressurser som kan fylle den ut.

Jordan Boogaard

Jeg er enig, og jeg vil legge til noe. Dataene finnes der ute. People Managing People, HR Mavericks, Eddy og konkurrentene våre tilbyr mange gratis ressurser.

Nøkkelen er å gjøre dem til dine egne. Når mennesker kommer inn i kulturen din, hva står dere for? Hva prøver dere å oppnå? Hva er målene deres de neste fem årene?

Hvis folk ikke kjenner dette når de begynner, og du ikke gjør dem begeistret, får de en dårlig onboardingopplevelse. Jeg har sett mange første dager der lederen den nyansatte rapporterer til, er uengasjert og ikke inspirerer noen.

Du må ha de riktige menneskene på de riktige stedene og sørge for at forventningene deres er satt på høyeste nivå. De representerer selskapet og skaper det første inntrykket for de nyansatte.

Ta et steg tilbake og se på de nåværende medarbeiderne. Sørg for at de er begeistret for kulturen, og at de formidler denne entusiasmen til nye medarbeidere. Det har også stor betydning.

Tim Reitsma

Jeg liker å avslutte samtaler med spørsmålet om hva én person kan gjøre i dag. Enten du leder mennesker eller er HR-ansvarlig, og vet at onboarding må forbedres – fysisk, eksternt eller hybrid – hva kan man gjøre? Hvor bør man starte?

Jordan Boogaard

Det er et dypt spørsmål, og jeg er en mann av mange ord. Jeg vet ikke om jeg kan begrense det til én ting. Men hvis jeg skal velge én ting, er det særlig med denne generasjonen og etter covid-pandemien kanskje litt klisjéaktig: Vis at du bryr deg.

Å vise et menneske at du bryr deg om dem og ønsker at de skal lykkes, kommer lenger enn å belønne dem med en reise, en TV eller noe annet. Jeg jobber med salg, så det finnes mange insentiver der ute, men jeg vil heller ha en leder som bryr seg om meg som individ og person enn å vinne den største prisen.

Det betyr mer for meg enn noe annet. Psykisk helse er også svært viktig nå. Mennesker må kunne koble av og ta vare på seg selv, enten det innebærer å gå til en terapeut eller noe annet.

Når du har en leder som bryr seg og som du føler at du kan snakke med om alt, er omsorg det viktigste. Folk ønsker tryggheten ved å ha mennesker rundt seg som bryr seg om dem.

Tim Reitsma

Jeg liker at vi avslutter med det. Det finnes sjekklister og maler for onboarding i alle miljøer, men kjernen er å behandle mennesker som mennesker.

Vi inviterer mennesker inn i organisasjonene og arbeidslivene våre, og det er svært viktig å vise at vi bryr oss.

Jordan, tusen takk for at du ble med. Jeg setter stor pris på det. Hvordan kan folk komme i kontakt med deg hvis de vil vite mer?

Jordan Boogaard

Takk igjen, Tim. Jeg setter virkelig pris på at du tok kontakt og inviterte meg til podkasten. Den enkleste måten å finne meg på er LinkedIn.

Søk etter Jordan Boogaard på LinkedIn. Der finner du personlig informasjon, e-postadressen min og mobilnummeret mitt. Du kan også besøke nettstedet vårt hvis du vil se nærmere på Eddy: ww.eddy.com. LinkedIn er likevel den enkleste måten å finne meg på.

Tim Reitsma

Perfekt. Takk for det. Til alle som lytter: Vi legger også lenker til Jordans kontaktinformasjon i shownotatene.

Og Jordan, takk igjen for at du ble med.

Til dere som lytter: Jeg setter alltid pris på tilbakemeldinger, tanker og forslag til andre temaer dere ønsker å høre om. Ta gjerne kontakt på tim@peoplemanagingpeople.com eller finn meg på LinkedIn.

Jeg håper du sitter igjen med inspirasjon og tydelige tiltak for hvordan du kan omstrukturere, gjenskape eller forbedre onboardingopplevelsen i organisasjonen din.

Takk igjen, og ha en fin dag.

Jordan Boogaard

Takk, Tim!