Talentkrisen & hvordan du navigerer deg gjennom den

Les transkripsjonen:

Vi prøver ut å transkribere podkastene våre ved hjelp av et program. Tilgi eventuelle skrivefeil, ettersom boten ikke er korrekt 100 % av tiden.

Lee Frederiksen: Jeg tror det å forstå denne nye dynamikken og skape en ny verden der begge sider vinner – både den ansatte, arbeidsgiveren og kunden – er helt avgjørende. Det må fungere hele veien rundt. Og jeg tror det er det det egentlig betyr å bygge en bedre arbeidsplass.

Tim Reitsma: Velkommen til People Managing People-podkasten. Vi har som mål å bygge en bedre arbeidsverden og hjelpe deg med å bygge lykkelige, sunne og produktive arbeidsplasser. Jeg er verten din, Tim Reitsma. Har du nylig sluttet i en jobb, eller har organisasjonen din opplevd mye turnover? I en nylig studie fra Hinge Marketing sa nesten en tredjedel av respondentene opp jobben sin, og mange hadde ikke en annen jobb å gå til.

Hvorfor? Hvorfor fortsetter folk å slutte, og hva kan vi gjøre med det? Lee Frederiksen – Managing Partner i Hinge Marketing – og jeg går gjennom de praktiske tingene vi kan gjøre for å navigere talentkrisen.

Lee, tusen takk for at du blir med i People Managing People-podkasten. Dagens tema er aktuelt, og vi skal snakke om talentkrisen. Jeg antar at det alltid vil være aktuelt, uansett om vi snakket om det for to år siden eller skal snakke om det om to år. Det vil fortsatt finnes en idé om talentkrisen eller kampen om talentene, uansett hva vi kaller det.

Men før vi går inn på det, kan du fortelle publikum litt om deg selv og hva som opptar deg for tiden?

Lee Frederiksen: Det som opptar meg mest i dag, er talent, fordi det har blitt mye vanskeligere å håndtere etter at arbeidet i stor grad har blitt fjernbasert. Og siden verden har blitt – jeg vil ikke si mer enn halvveis, men tre firedeler – gal, legger det ytterligere stress på folk som ikke er arbeidsrelatert, men som man likevel må håndtere. Så det jeg har tenkt mye på i dag, er hvordan man faktisk gjør dette i den nye verdenen vi har.

Tim Reitsma: Ja, måten vi pleide å lede på da alle var på kontoret, sammenlignet med nå som vi er fjernarbeidere eller jobber hybrid – uansett hvordan det ser ut.

Jeg hadde nylig en fascinerende samtale om akkurat dette: Det å lede når man er på kontoret, ser faktisk annerledes ut enn å lede et fjernteam. Men ja, dette er også noe som opptar meg. Jeg tror vi kommer til å få en interessant samtale om temaet.

Som faste lyttere vet, stiller jeg alltid et par spørsmål helt i starten. Ett av dem er: Hva betyr det å være leder?

Lee Frederiksen: Jeg tror det i dag betyr å kunne håndtere usikkerhet og store endringer. Det betyr å kunne vise folk en vei videre, selv om denne veien ikke er sikker, garantert eller gitt. Og jeg tror det innebærer mer empati i dag – et større behov for empati enn tidligere.

Det er det jeg tenker. Det er en utfordring i stadig utvikling.

Tim Reitsma: Det er det. Og det finnes definitivt et gjennomgående tema når jeg stiller dette spørsmålet, utelukkende av egoistiske forskningshensyn. Det handler om empati, og om hvordan mange ledere fortsatt prøver å finne ut hva det betyr og hvordan det ser ut.

Nå har vi i tillegg en skjerm, eller kanskje hele land, mellom oss. Hvordan ser dette ut når vi ikke kan se de visuelle signalene som gjør det mulig å gå inn i en empatisk samtale?

Jeg liker det. Og jeg liker også at du trakk frem usikkerhet. Det handler om å finne en vei videre i usikkerhet. Det er ikke bare å kaste hendene i været og si: «Jeg vet ikke, finn ut av det selv.»

Lee Frederiksen: Ja, nettopp. Jeg er utdannet atferdspsykolog og har en naturlig interesse for forskning. Derfor vender vi oss ofte til forskning for å finne svar på disse spørsmålene.

En av tingene vi lærte da vi gjorde forskning under covidpandemien, var at ansatte ikke krevde at du hadde det riktige svaret. Alle forsto at du ikke visste. Men du måtte dele hva du tenkte, hvordan du vurderte situasjonen, hvilke planer du hadde og hva du prøvde å oppnå.

Det kommer man langt med. Jeg tror folk er ganske tilgivende hvis du er ærlig med dem.

Tim Reitsma: Det tror jeg også. Jeg tror det er en annen viktig lederegenskap: ærlighet. Og det å skape trygghet rundt ærlighet, eller et ærlig miljø, noe som også leder til tillit.

Det neste spørsmålet er jeg veldig nysgjerrig på å høre perspektivet ditt på. Med bakgrunn fra Hinge Marketing, og som atferdspsykolog, hva tenker du på når du hører uttrykket «bygge en bedre arbeidsverden»?

Lee Frederiksen: Det første jeg tenker på, er det jeg vil kalle medarbeideropplevelsen. For noen år siden ville man kanskje først og fremst ha snakket om kundeopplevelsen.

Men i dag tror jeg folk innser at det er like viktig å snakke om medarbeideropplevelsen. Hva betyr det å være ansatt i dag? Hvor fleksibel er du? Hvordan er forholdet? Hva forventer du av arbeidsgiveren din? Hva bør du forvente av arbeidsgiveren din? Og motsatt.

Jeg tror dette er i ferd med å utvikle og endre seg. Tidligere var det ting som holdt folk på en bestemt arbeidsplass: Den ligger nær hjemmet, den betaler godt, og det finnes ikke så mange muligheter i byen. Men det gjelder ikke lenger på samme måte. Geografien har på mange måter smeltet bort som kriterium for ansettelse. Overraskende nok skjedde det så raskt.

Folk har langt flere valgmuligheter, og de handler på bakgrunn av det. Jeg tror derfor det handler om å forstå denne nye dynamikken og skape en ny verden der både den ansatte, arbeidsgiveren og kunden vinner. Det må fungere hele veien rundt. Og jeg tror det er det det egentlig betyr å bygge en bedre arbeidsplass.

Tim Reitsma: Jeg liker den helhetlige tilnærmingen. Det handler ikke bare om hva det betyr for arbeidsgiveren, men også om å sette seg inn i den ansattes og kundens situasjon. Vi utformer ofte arbeidsflyter rundt medarbeideropplevelsen eller organisasjonens behov, mens kundene blir stående igjen og lure.

Jeg hørte nylig om en bedrift der chatboten deres viste «ikke til stede» midt på dagen og sa: «Vi er tilbake en gang i morgen.» Kunden trengte hjelp der og da. Så vi kan ikke miste kundene av syne når vi prøver å redesigne arbeidsverdenen.

Lee Frederiksen: Det var kanskje en tid da man hadde litt større spillerom til å miste dem av syne, men jeg tror den tiden er over. Når geografien blir mindre viktig, finnes konkurrentene overalt.

Tim Reitsma: Det finnes konkurrenter om produktene, men også konkurrenter om talentene dine, noe som er en naturlig overgang til dagens samtale. Konkurransen om talentene er enorm.

Jeg leste nylig et innlegg på LinkedIn om et selskap som var svært åpne om lønnen og startlønnen i organisasjonen, og som i tillegg var et fjernselskap. Kommentarene strømmet inn. Det finnes altså en kamp om talentene, og den kommer til å fortsette. Selv om du bor i en liten by med få muligheter, finnes det plutselig muligheter så lenge du har en datamaskin og internettforbindelse.

Lee Frederiksen: Det stemmer. Fra arbeidsgiverens perspektiv må man spørre seg: Har kostnaden ved å ansette noen plutselig økt med 5, 10 eller 20 prosent i et konkurransepreget arbeidsmarked? Er de ansatte jeg får, 20 eller 10 prosent mer produktive? Hvordan fungerer dette for meg og kundene mine? Det er den virkelige utfordringen.

Tim Reitsma: Ja, vi betaler mer, konkurransen er større, og vi må måle effekten og resultatene i virksomheten. For noen jobber er det enkelt å måle resultatene, for andre er det ikke like enkelt. Nå som vi sitter på hver vår side av en dataskjerm, er det avgjørende for ledere å forstå resultatene og effekten.

Men jeg vil gjerne snakke litt om forskningen du nylig har publisert om folk som forlater jobbene sine. Notatene mine sier at nesten en tredjedel av ansatte midt i karrieren nylig har sagt opp eller byttet jobb. Hvilken tidsperiode gjelder det?

Lee Frederiksen: Det gjelder de siste tolv månedene før undersøkelsen ble gjennomført. Det var overraskende at omtrent en tredjedel hadde byttet jobb. Dette gjelder profesjonelle tjenester, så det er ikke snakk om alle typer jobber. I enkelte områder kan tallet være enda høyere. Innen profesjonelle tjenester – regnskap, datateknologi, programvarekonsulenter, jus og lignende – gjaldt det omtrent en tredjedel av dem midt i karrieren.

Det mest oppsiktsvekkende var at rundt 30 prosent ikke hadde noe annet klart da de sluttet. Det er tanken om: «Ta denne jobben og stikk av.» «Ha det, jeg drar. Jeg vet ikke hva jeg skal gjøre, men det blir ikke dette.»

Tim Reitsma: For meg sier det at det å ikke gjøre noe og være stresset hver dag over å finne neste jobb er bedre enn å jobbe her, dersom noen går ut døren uten å ha noe annet å gå til.

Lee Frederiksen: Ja. Eller at jeg ikke har noen bekymringer for å finne en ny jobb.

Tim Reitsma: Nettopp. Jeg er ansettbar, har spart opp litt penger som gjør dette mulig, eller flytter til den billigste byen i Nord-Amerika eller verden og lever av den siste lønningen i noen måneder.

Det er utrolig. Jeg er nysgjerrig på årsakene. Hvorfor slutter folk? Vi har gjort vår egen, mindre vitenskapelige undersøkelse. Jeg har noen egne tanker, men hva viser forskningen din?

Lee Frederiksen: Jeg tror det hovedsakelig er to eller tre ting som driver dette.

Den første er det som alltid har drevet jobbskifter: misnøye med ledelsen eller bedriftskulturen. Disse faktorene ligger helt øverst, og rundt tre firedeler av deltakerne oppgir én av dem eller begge. De er lei av personen de jobber for eller av bedriftskulturen. Dette ligner tidligere drivere.

Den andre faktoren er at mulighetene har åpnet seg på en måte som ikke var mulig tidligere. Fjernarbeid og pandemien har fått mange til å se at de kan jobbe på andre måter, blant annet hjemmefra. Det finnes rett og slett nye muligheter som ikke var der før.

Den tredje faktoren er vanskeligere å gripe. Jeg tror det handler om stresset vi snakket om. Mange i midten av karrieren er i slutten av 20-årene eller 30-årene og har kanskje små barn. De har vært hjemme med barn som blir frustrerte, med stengte skoler og stadig skiftende hverdag. I tillegg kommer krig, sosial uro og mange andre ting som påvirker dem samtidig.

Tidligere tenkte vi at dette var utenfor jobben, mens jobben var noe annet. Men særlig når man jobber hjemmefra, finnes det ingen tydelig grense. Grensen mellom arbeid og fritid er svært gjennomtrengelig. Før var man ikke på jobb før man tok på seg dressen, kjørte i 30 minutter, gikk inn på kontoret og tok heisen. Nå ruller du ut av sengen, og du er på jobb. Du trenger nesten ikke å stå opp engang.

Det betyr at mye stress påvirker folk og øker det totale stressnivået. En liten irritasjon på jobb kan plutselig bli en stor sak. Stresshormonene strømmer gjennom kroppen, og man tenker: «Jeg har et sted å gå. Jeg kan få en ny jobb. Jeg drar.»

Så jeg tror det handler om større muligheter og mer stress, i tillegg til kultur- og arbeidsmiljøfaktorene som alltid har vært der, men som tidligere på en eller annen måte ble undertrykt.

Tim Reitsma: Det er fascinerende, og det samsvarer tett med dataene vi har samlet inn. Vi gjennomførte en undersøkelse tidligere i år som vi kalte «Jeg sier opp»-undersøkelsen. Den hadde et par hundre respondenter og var ikke vitenskapelig på noen måte, men resultatene samsvarte nesten perfekt med dine.

Kultur. Dårlig sjef. Vi så også stress som en faktor, men også mangel på utviklingsmuligheter, noe som henger sammen med det første poenget ditt om kulturen. Folk ser ikke lenger kontoret som en hindring. Hvis det ikke finnes utviklingsmuligheter, kan man oppdatere CV-en og LinkedIn-profilen og søke seg videre.

Hvor går vi herfra? Hvordan løser vi dette? Kan vi løse det?

Lee Frederiksen: Ja, det kan vi. Vi kommer til å finne en ny balanse. Jeg tror et par ting kommer til å skje.

Forholdet mellom arbeidsgiver, arbeidstaker og ledelsen er under større press for å endres enn noen gang tidligere. Statistikken for turnover påvirker etter hvert resultatene, og da må man endre seg. Mange av kundene våre har mer arbeid enn de klarer å utføre, men finner ikke talentene de trenger. I en slik situasjon må man finne en løsning.

Man må tilby bedre goder og andre typer muligheter. Det må finnes større muligheter for utvikling.

En interessant ting vi så i undersøkelsen, var hva folk ønsket for å gjøre kulturen bedre. Et av de viktigste svarene var åpenhet og involvering. Folk vil vite hva vi gjør, hvor godt vi gjør det, og hva som skjer i selskapet. De vil være en del av det, forstå det, lære av det og få mulighet til å vokse.

Det er mye rom for læring, vekst, muligheter og involvering som vi har oversett tidligere. Det er der jeg tror vi kommer til å se den største veksten.

Når man ser på hvorfor folk slutter, ligger mer penger langt nede på listen. Arbeidsgivere kan tro at folk bare er ute etter penger, men det stemmer ikke. Kulturen og mulighetene er langt viktigere enn pengene når folk bestemmer seg for å flytte på seg.

Tim Reitsma: Det finnes et uttrykk jeg nylig lærte: «boomerang-ansatte». Det er ansatte som har sluttet for å få mer penger eller en antatt bedre mulighet, men som etter kort tid kommer tilbake og spør om de kan få jobben tilbake.

HR-ledere på en konferanse sa nesten enstemmig at dersom du var en god ansatt og sluttet på gode vilkår, hvorfor skulle de ikke ta deg tilbake? Du valgte å slutte, og arbeidsgiveren holder ikke nag. Dessuten hjelper det organisasjonen med å fylle stillinger som uansett må fylles.

Lee Frederiksen: Det stemmer. Vi har hatt noen slike ansatte, og de er gode medarbeidere. De vet hva de går til. I motsetning til de fleste ansatte vet de faktisk ganske godt hvordan det er å jobbe der.

Tim Reitsma: Jeg liker at du trakk frem åpenhet og involvering som deler av kulturendringen. Hvordan ser dette ut hos dere i Hinge Marketing?

Lee Frederiksen: Når det gjelder åpenhet, er alle de viktigste resultatmålene våre offentlige internt i selskapet. Alle vet hva de er, og hver mandag har vi et møte med hele selskapet der vi går gjennom hva som skjer, resultatene våre og hva de betyr.

Deretter spør vi om det er noe som må kommuniseres, og så har vi det som uten tvil er den mest populære delen: «anerkjennelser».

Det er ansatte som forteller hva de setter pris på hos andre, hvordan noen har hjulpet dem den siste uken, eller hvordan noen gjorde en ekstra innsats. Vi oppdaget at det å dele dette, få tilbakemeldinger og kombinere involvering med anerkjennelse ble en virkelig gamechanger for oss.

Det gjorde det tydelig at en av verdiene våre er at vi stiller opp for hverandre. Ikke «pass på ryggen din», men «vi passer på ryggen din». Det var sannsynligvis den største enkeltendringen: å erkjenne hvor viktig dette er, formulere det i en enkel setning og faktisk leve etter den.

Bransjen vår er kjent for en del turnover. Siden pandemien startet, har vi hatt null turnover. Ingen har sluttet. Er det vitenskapelig bevis? Nei. Men fra et lederperspektiv, når du gjør noe som løser et viktig problem og får riktig type tilbakemelding, tenker du at du sannsynligvis er inne på noe riktig.

Tim Reitsma: Det viser at vi kan påvirke kulturen i organisasjonen vår. Still spørsmål. Finn ut hva folk trenger.

Lee Frederiksen: Det fine med kultur er at den ikke er enkel å endre, men den trenger ikke å være dyr. Det handler ikke om å bruke store summer eller doble kostnadene. Det handler om å forstå, lytte og ha en politikk som støtter den kulturen du ønsker å utvikle.

Tim Reitsma: Det som fungerer for din organisasjon, fungerer kanskje ikke for min, eller for organisasjonen nede i gaten. Men det du sier om å forstå og lytte, er avgjørende for å skape ritualer og atferd som driver kulturendringen.

Det fremhever også ledere som ikke opptrer slik organisasjonen ønsker. Misnøye med ledelsen er en av grunnene til at folk slutter.

Lee Frederiksen: Vi må også ha litt empati med lederne. Vi undersøkte hvordan ulike personer vurderer kulturen ut fra nivået de befinner seg på i organisasjonen og hvor involvert de er.

Vi fant at noen av problemene som bekymret mellomledere mest – og som fikk dem til å slutte – ikke engang var på ledernes radar. Lederne opplevde dem ikke og forsto ikke hva som foregikk. Man kan si at det er mangel på empati, og til en viss grad er det det.

Men mange ledere befinner seg i andre livssituasjoner enn de ansatte de jobber med. Vi forstår ikke intuitivt hvilket stress andre er under eller hvilken livssituasjon de håndterer, med mindre vi aktivt prøver å forstå og lytte.

Det er lett å komme ut av takt og legge sine egne verdier på organisasjonen, selv om dette ikke nødvendigvis er det som er viktig for andre. Folk er forskjellige og har ulike prioriteringer. Jeg tror det er en form for frakobling mellom ledelsen og mellomledelsen når det gjelder det de går gjennom.

Tim Reitsma: Jeg er helt enig. Empati er avgjørende. Jeg snakket nylig med en ny leder som nettopp var blitt forfremmet. Hun fortalte at hun ikke hadde fått noen opplæring, og at én ting hun måtte finne ut av, var empati.

Hun kunne lede på forretningssiden, noe som hadde gitt henne forfremmelsen, men hun visste ikke hvordan hun skulle lede mennesker. Og det er jo i praksis selve definisjonen på ledelse.

Lee Frederiksen: Det er ikke det du faktisk må gjøre.

Tim Reitsma: Det er flott å kunne lese regneark, lage gode budsjetter, jobbe med kunder og øke salget. Men nå leder du en mangfoldig gruppe mennesker. Hvor begynner du? Kanskje det starter med å forstå hvor du som leder trenger å utvikle deg.

Det kan innebære en vanskelig samtale, der du ber underordnede, medarbeidere eller egne ledere om tilbakemelding. Hvor trenger jeg å utvikle meg – ikke på forretningssiden, men på menneskesiden? Ta det på alvor, og prøv. La oss bygge en ansvarskultur.

Lee Frederiksen: Vi har oppdaget at det som hjelper mest, er tilbakemeldinger på prestasjoner som går begge veier. Du skal ikke bare gi tilbakemeldinger, men også få dem. Det er et lite, eller noen ganger stort, skritt mot å forstå at vi alle har ting vi må endre og jobbe med.

Hvis vi går inn i det på den måten, er vi alle med på det samme. Vi sitter på samme side av bordet, i stedet for at én person dømmer og den andre må endre seg. Det er ikke en god oppskrift på et godt forhold.

Tim Reitsma: Det henger sammen med den tredje grunnen til at folk slutter: stress. Stress fra verden, hjemmet og jobben samler seg og får folk til å si: «Nå er det nok.» De kan ikke endre verden i stor skala, og de vil ikke endre hjemmelivet, så de endrer jobben.

Hvordan navigerer vi stress i denne verdenen og på denne arbeidsplassen?

Lee Frederiksen: Da vi spurte hva de ansatte ønsket seg mest, ble jeg overrasket over svaret: sosiale arrangementer knyttet til jobben, som for eksempel en sosial samling ansikt til ansikt.

Det de egentlig sa, var at de ønsket kontakt med kollegene sine. Jeg var nylig på en internasjonal konferanse der folk ikke hadde vært samlet siden før covid. Det føltes som en familiegjenforening med mennesker som hadde vært borte lenge. Folk ønsket kollegial støtte, samtaler og kontakt. Jeg tror virkelig vi savner dette.

Det andre vi fant, var behovet for psykiske helsedager. Mennesker i mellomledelsen var langt mer tilbøyelige til å ønske seg en slik dag. Omtrent halvparten ønsket en psykisk helsedag, sammenlignet med rundt åtte prosent av ledelsen.

Det sier noe om hvor ulikt man forstår behovet for avlastning. Vi må finne tiltak som signaliserer at vi bryr oss om folk og deres psykiske helse. En psykisk helsedag er relativt enkelt å tilby, men viser at du bryr deg.

Du må også forsøke å være der for dem, hjelpe dem med stresset og forstå hva som foregår. Noen opplever at det hjelper å organisere arbeidet i blokker i stedet for med mange avbrytelser. Andre opplever at det hjelper å sette av arbeidstid i kalenderen.

Folk begynte å hjelpe hverandre. «Vi passer på hverandre. Dette fungerte for meg, prøv det. Vi har jobbet veldig hardt – la oss ta en psykisk helsedag.» Det handler om noen små tiltak som anerkjenner problemet og forsøker å håndtere det. Du kommer ikke til å fjerne alt stresset, men du viser at du er en del av løsningen og ikke problemet.

Tim Reitsma: Jeg husker organisasjoner der jeg fikk fem sykedager og måtte planlegge hvordan jeg skulle bruke dem. Men man kan ikke planlegge en influensa eller en autoimmun tilstand. Samtidig har jeg hørt folk si at de bare behandler sykedagene som feriedager fordi de må bruke dem. Fungerer det egentlig?

Lee Frederiksen: Når folk jobber hjemmefra, er problemet ikke at de gjør for lite. Om noe gjør de for mye og gir seg selv for få pauser. Bare det å si «pass på at du tar en pause» og vise at du mener det, betyr mye som leder.

Jeg tror noen ledere er redde for at folk ikke skal jobbe hardt nok, men det bekymrer meg ikke. Hvis du viser at du bryr deg om dem, kommer de til å jobbe hardere enn du forventer.

Tim Reitsma: Det legger ansvaret på oss som ledere for å tydeliggjøre hva som er viktig i rollen, arbeidet og prosjektene. Sett tidsfrister og la folk jobbe uten detaljstyring.

Hvis en leder sier at organisasjonen ikke kan jobbe eksternt fordi vedkommende ikke vet hva folk arbeider med, er det ikke sikkert de ansatte på kontoret jobber med det lederen tror heller. Kaffepausen kan ha vart halvannen time.

Lee Frederiksen: Ja, slik er livet.

Tim Reitsma: Når vi skal avslutte samtalen, vil jeg gjerne stille det siste spørsmålet. For noen som har hørt dataene om talentkrisen, og som kanskje er leder eller HR-medarbeider: Hva er det ene vi kan gjøre? Hvor begynner vi?

Lee Frederiksen: Jeg ville begynt med dataene. Hvis du har tilgang til ressursene som trengs for å undersøke hva som skjer internt, og hvordan medarbeideropplevelsen er i virksomheten din, er det der jeg ville startet. Da får du et solid grunnlag å reagere på.

Folk har ofte unøyaktige oppfatninger fordi de ser situasjonen fra sitt eget perspektiv. Skaff så objektive data som mulig og få et tydelig bilde av hva som skjer. Det er sannsynligvis det beste utgangspunktet for ethvert program som skal skape en meningsfull endring.

Tim Reitsma: Jeg vil legge til at du ikke bør vente hvis du er mellomleder, ny leder eller noen som venter på at ledergruppen eller HR skal gjøre noe. Ta grep nå. Lag et Typeform-skjema, en SurveyMonkey-undersøkelse eller et Google-skjema. Still teamet ditt noen spørsmål i neste teammøte.

Ikke snakk bare om prosjektarbeidet. Finn ut hvordan folk faktisk har det, og hvilke enkle ting de trenger. Kanskje de ønsker tid til kontakt uten å snakke om arbeid. Hvis dere befinner dere i samme område, kan en sosial samling være akkurat det de trenger.

Tusen takk, Lee. Jeg setter stor pris på at du ble med. For dere som lytter, legger vi en lenke til studien i shownotatene, sammen med informasjon om hvordan dere kan kontakte Lee og en lenke til selskapet hans.

Hvis du har en idé til en kommende episode, kan du sende meg en e-post på tim@peoplemanagingpeople.com. Som alltid vil jeg gjerne høre tilbakemeldinger om episoden.

Jeg håper alle får en fin dag. Takk igjen, Lee.

Lee Frederiksen: Takk, Tim.