15 beste praksiser for medarbeidersamtaler + mal

1. Finn ut hva du ønsker å få ut av den

Det første steget er å vurdere formålet med samtalene og bli helt tydelig på hva du ønsker å oppnå med dem.

Her er noen eksempler på spørsmål du kan stille deg selv, og hva du bør vurdere for hvert av dem:

Er de bare ment for å gi tilbakemeldinger og veiledning?

Hvis dette er det du ønsker å gjøre, bør du tenke gjennom hvilke tilbakemeldinger det virkelig er viktig at folk får høre i disse samtalene som milepæler én gang hver 6. eller 12. måned. 

Regelmessige tilbakemeldinger bør ikke spares til disse samtalene, men bør gis i de jevnlige 1:1-samtalene du har med teammedlemmene dine.

Det verste du kan gjøre, er å si til den ansatte din: «Hei, det du gjorde for tre måneder siden, var ikke bra, men jeg ventet til medarbeidersamtalen med å fortelle deg det og kritisere deg for det, slik at du fikk en lavere vurdering.»

Skal de brukes til å gi bonuser eller lønnsøkninger, med en vurdering som underbygger dette? 

Hvis det er tilfelle, bør du vite at ansatte kan være ekstra bekymret for resultatet sitt og ønske å forstå mer detaljert hvorfor vurderingen ble som den ble.

Det påvirker tross alt lønnen eller bonusen deres. Ønsker du å ta denne samtalen samtidig med medarbeidersamtalen, eller separat etter samtalen?

Skal de gi vurderinger for å avgjøre hvem som skal sies opp?

Hvis det er tilfelle, bør du vite at du løper to store risikoer: 1) et fall i moralen når folk forbereder seg på det som i praksis blir en runde med oppsigelser, og 2) en mulig runde med forebyggende oppsigelser fra de ansattes side.

I tillegg bør du, på samme måte som når du gir regelmessige tilbakemeldinger, tenke over hvorfor denne personen ikke ble sagt opp tidligere, da det var tydelig at vedkommende ikke presterte.

Ønsker du bare å se tilbake på perioden, eller også å styrke prestasjonene?

Hvis du ønsker å styrke prestasjonene, bør du basere samtalen på tidligere tilbakemeldinger og den ansattes prestasjoner i perioden som vurderes. Det betyr at du både bør ha fulgt prestasjonene deres nøye og notert dem, samt gitt regelmessige tilbakemeldinger.

Med utgangspunkt i disse to komponentene bør du forberede samtalen slik at den i noen grad oppsummerer tidligere prestasjoner, men i større grad fokuserer på den neste perioden og på hvordan den ansatte kan strebe etter å gjøre det enda bedre.

For størst mulig effekt bør du sørge for at forbedringsforslagene ikke bare er «Få flere salg», men heller fokuserer på det du har identifisert som den ansattes styrker og svakheter. 

En god og motiverende tilbakemelding kan se omtrent slik ut:

«Du er svært god i den innledende samtalen om kundens utfordringer. Du viser empati overfor kundene, noe som er en stor styrke, og kundene fremhever ofte hvor fornøyde de er med samhandlingene med deg. Oppfølgingen din er ikke like god, så la oss lage en slags struktur som hjelper deg med å bygge opp evnen til å følge opp samtalene du har hatt, slik at du kan få til salget.» 

2. Gjør dem til en del av personalstrategien

Prosessen for medarbeidersamtaler bør være en del av mekanismen for å iverksette en personalstrategi, ikke bare noe man gjør fordi «alle andre gjør det».

For å gjøre den til en del av den overordnede personalstrategien må du utforme prosessen for medarbeidersamtaler med resten av strategien i tankene – og omvendt.

Når du for eksempel utformer en medarbeidersamtale, hvordan påvirker den rekruttering, introduksjon, lønn og belønning, samt planlegging av etterfølgere?

Og hvordan påvirker disse komponentene medarbeidersamtalen – fra karakterene eller vurderingsskalaen du bruker, til hvor ofte dere gjennomfører samtalene og hvor lang tid de tar?

For eksempel hvis du skal ha en medarbeidersamtale hver sjette måned. Her er noen ting du bør tenke på:

• Hvordan vil det påvirke prøvetiden (hvis dere har det)? 
• Skal alle gjøre det samtidig, eller avhengig av når de begynner? 
• Hva blir resultatet av vurderingen – forfremmelser, lønnsøkninger, bonuser? Hver sjette eller hver tolvte måned, slik at en av vurderingene blir mer som en oppfølging?
• Hvis forfremmelser skjer hver sjette måned, hvordan påvirker det rekrutteringen og etterfølgerplanleggingen? Må dere gjøre det oftere enn én gang i året? Sannsynligvis.

Hvis du ikke integrerer prosessen for medarbeidersamtaler med alt annet, vil det innhente deg, og du må finne ut av det i all hast underveis. Det kan få den overordnede strategien til å virke usammenhengende og som en ren avkrysningsøvelse.

Each week, AI Signal takes one meaningful shift in AI and helps people leaders understand what changed, why it matters, and what to consider next.

Get Free Access

Have an account? Log In

3. Tydeliggjør forventningene til prestasjon

«Prestasjoner bør måles på tre områder: hvor godt en medarbeider omfavner og viser virksomhetens kjerneverdier, i hvilken grad medarbeideren bidrar til å nå organisasjonens strategiske mål, og om medarbeideren har nådd de personlige utviklingsmålene vedkommende har satt seg.» –Eveline Brownstein, HR-direktør, Stern Strategy Group

Ideelt sett bør forventningene til prestasjon tydeliggjøres allerede i rekrutteringsfasen, med ytterligere presisering under introduksjonen eller når en medarbeider blir forfremmet. 

Det kan virke veldig tidlig å snakke om forventninger til prestasjon i rekrutteringsfasen, men det er den viktigste måten å sikre at all utvelgelse, intervjuer og vurderinger er relevante og riktige på.

Forventninger til prestasjon kan kategoriseres slik:

• Kunnskap, ferdigheter og evner (KSAs) – dette er det medarbeideren tilfører arbeidet for å gjøre sitt beste. Medarbeidere vil ofte være sterke på én eller flere ferdigheter, ha noe kunnskap, men trenge å tilegne seg mer i rollen og så videre. 
• Resultat – til syvende og sist bør KSAs føre til et resultat. Om det er et produkt, et salg eller en ansettelse, avhenger av rollen og hva virksomheten trenger akkurat nå. 
• Verdier – Noen virksomheter kan også velge å inkludere atferd som en del av forventningene til prestasjon, men dette må håndteres forsiktig. Du ønsker ikke å vurdere medarbeidere basert på personligheten deres, men heller på «hvordan» resultatet ble oppnådd. Hvis de for eksempel fikk et salg, men gikk imot virksomhetens teambaserte verdi ved å holde en kollega utenfor salget, er det noe som kan diskuteres.

Når dere er enige om hva som er viktig, er det på tide å lære opp lederne. 

Sett deg ned med lederen, gå gjennom alle punktene og sørg for at stillingen eller medarbeideren faktisk utfører nettopp disse KSA-ene og resultatene. 

Hvis ikke, må stillingsbeskrivelsen redigeres, eller det trengs en ny tittel for å kunne vurdere medarbeideren mer nøyaktig. 

Den beste måten å starte på er å beskrive forventningene til prestasjon og dokumentere dem. Etter en fastsatt periode på 3–12 måneder vurderer dere deretter prestasjonen opp mot forventningene. Gjenta prosessen og oppdater den ved behov, for eksempel ved rolleendring eller forfremmelse.

Eksperttips: Lag et reelt vurderingssystem for å følge med på prestasjonen innen bestemte områder og stillinger, slik at dere kan sammenligne med nyansatte, fremtidige vurderinger og så videre.

4. Gi lederne en egeninteresse i prosessen

Noen ganger ser ledere bare medarbeidersamtaler som enda en administrativ byrde, så finn en måte å få prosessen til å fungere for dem også.

Hvilken verdi tilfører dette? Hvordan endrer det produktets egnethet, form eller funksjon? Hvis svaret er at det ikke gjør det, vil du ikke klare å motivere lederne, fordi det er du som trenger dette, ikke de (sett fra deres perspektiv).

Hvis prosessen for medarbeidersamtaler driver kontinuerlig forbedring, for eksempel gjennom opplæring, kan du forklare den som det første steget mot å gi lederne flere verktøy i verktøykassen (opplærte medarbeidere), og på den måten bygge engasjement og involvering. 

Du bør også ha bygget opp et så godt forhold til lederne (eller i det minste én eller to av dem) at du kan spørre dem direkte og få et ærlig svar. 

I tillegg bør du gi plass til tilbakemeldingene deres! Uansett hvor mye arbeid du har lagt ned i å lage en god prosess for medarbeidersamtaler, vet du aldri hvor ideer til forbedringer kan komme fra.

Noen team kan trenge noe som er litt annerledes enn det du så for deg. 

Lytt og gjør noe (hvis du ikke gjør noe, vil de ikke bry seg om å engasjere seg med deg igjen). Hvis du ikke har disse relasjonene, er det ingen grunn til bekymring! Det finnes ikke noe bedre tidspunkt enn nå.

5. Utvikle en tydelig vurderingsskala

Dette kan være et ganske kontroversielt tema, men det er nødvendig med noe som kan brukes til å markere prestasjoner og gi en kortfattet referanse for senere bruk.

Det finnes virksomheter som velger en numerisk tilnærming, og andre som i større grad bruker kvalitative beskrivelser. Noen kombinerer dette med en atferdsforankret skala.

Det finnes ingen universalløsning, og heller ingen tommelfingerregel, for eksempel at numeriske verdier er for store virksomheter. Du må avgjøre hva som fungerer best for deg.

Her er noen spørsmål du kan svare på for å finne ut hva som kan fungere best for deg. 

• Vil du bare vurdere resultater/påvirkning, eller også andre ting?
  • Du kan for eksempel gi medarbeiderne en poengsum for resultater, en poengsum for KSAs (samlet eller separat), og deretter beregne et gjennomsnitt for en samlet poengsum.
• Hvis du innfører en numerisk skala med mer enn 5 nivåer, kan du da trygt forklare forskjellen mellom to nærliggende poengsummer i alle tilfeller (altså ikke bare ved å bruke et spesifikt eksempel, men også et generelt eksempel)?

Ekspertens anbefaling:

• Hold det enkelt!
  • Du kan bokstavelig talt ha 3 poengsummer: Under forventningene, Oppfyller forventningene, Overgår forventningene. Det kan være nok. 
• Valgfrie nivåer som Langt under forventningene og Fremragende kan legges til for å fange opp ytterpunktene, hvorav det ene i realiteten bør føre til oppsigelse. 
• Sørg for at forventningene holdes helt tydelige gjennom hele vurderingsperioden, slik at det ikke oppstår overraskelser.

6. Anerkjenn andre typer prestasjoner

Vi har snakket mye om resultater, påvirkning, KSAs og så videre, men hvis du virkelig ønsker å bygge et team, finnes det ting medarbeidere kan gjøre som ikke faller inn under de strenge definisjonene ovenfor. 

Sørg for å trekke frem dette, ettersom noen av disse handlingene kan være et delvis sterkt lim som holder teamet sammen.

Det handler ikke om å oppmuntre medarbeidere til for eksempel å ligge etter med arbeidet sitt eller å slite seg ut for å gjøre jobben sin, men også om å arrangere sosiale kvelder for teamet, opplæring på tvers av team og så videre. 

Du ønsker ikke at én person skal bære dette for hele teamet og brenne lyset i begge ender, men du bør anerkjenne at du setter pris på det «ekstracurriculære» arbeidet deres. Som Elizabeth Harrin, senior prosjektleder i Nuffield Health, påpeker:

«Bruk vurderingen til å trekke frem «skjult» arbeid. Som leder for prosjektledere er det lett å identifisere de store oppgavene og prosjektene kollegene mine har, og det er lett å sentrere en vurdering rundt disse. 

Men det foregår mange andre oppgaver også, og vi kan bruke samtaler om prestasjonsvurdering til å la folk vite at arbeidet deres har blitt lagt merke til.

En av kollegene mine veileder for eksempel en analytiker gjennom et ettårig opplæringsprogram.

Teammedlemmene mine har støttet oppdateringer av prosesser, skrevet om teammaler og sjekklister og utført andre aktiviteter som ikke offisielt står på listen over årets mål. 

Ved å anerkjenne denne innsatsen viser du at du har lagt merke til det emosjonelle arbeidet eller de aktivitetene som styrker moralen og holder teamet i gang.

Minn teammedlemmene på å registrere prestasjonene sine gjennom året. 

En av mine direkte underordnede fikk noen fine tilbakemeldinger på prestasjonene sine, og jeg minnet henne på å legge dem til i «bevislisten» sin for årsavslutningen. 

Hun hadde ennå ikke begynt på en liste for året. Det er noe jeg gjør for meg selv hvert år, sannsynligvis fordi hukommelsen min ikke er like god som den en gang var, og jeg ikke kommer til å huske hvilke gode ting jeg gjorde i årets første måneder for å nå mine egne mål når vi kommer til fjerde kvartal.

Hvis du har en mal du kan dele, kan du sende den ut i begynnelsen av prestasjonsåret, eller bare minne teammedlemmene på å begynne å samle skjermbilder av fine e-poster de har mottatt, eller registrere prestasjonene sine.»

7. Gjør tilbakemeldingene relevante, konkrete, handlingsrettede og utviklingsorienterte

Dette krever at ledere er svært aktive og oppmerksomme på teamene sine. Merk at dette ikke betyr detaljstyring og overvåking, men bare at de må ha god oversikt over hvordan teamet deres fungerer.

Ingenting kan svekke folks engasjement i prosessen mer enn å gjøre tilbakemeldingene generelle og vage.

Hvis jeg skulle våge meg på en gjetning, vil jeg si at det meste av manglende engasjement rundt prosessen skyldes den lave kvaliteten på tilbakemeldingene. La oss gå gjennom hvert av punktene ovenfor i detalj:

• Relevant—Snakk om det den ansatte faktisk har gjort. Hvordan gjorde de det – vis dem at du legger merke til ting og bryr deg. Ikke snakk generelt eller bare om overordnede ting.
• Spesifikk—Vage tilbakemeldinger som «du må gjøre det bedre» eller «jobb raskere» dreper fremdrift og tillit som lite annet. Hvor var de trege? Hva var forventningen din, og hvor kommuniserte du den? Hvordan kan de helt konkret bli bedre? 
• Handlingsrettet—Dette skal sikre at tilbakemeldingene dine gjelder det som trengs, når det trengs, i stedet for tilbakemeldinger om personligheten deres eller noe de ikke kan gjøre. Igjen bør eksempelet om «å bli bedre» i større grad handle om hva de konkret må gjøre, og ideer til hvordan de kan gjøre det bedre. 

Fokusert på vekst—Dette betyr at du bør begrense tilbakemeldingene dine til å handle om en produktiv fremtid og hva som kan læres, ikke å kjefte på dem for det de gikk glipp av i vurderingsperioden.

Profftips

\u003cspan style=\u0022font-weight: 400;\u0022\u003e«Konstruktive vurderinger fokuserer på detaljer: hva som ble gjort bra, \u003c/span\u003e\u003cspan style=\u0022font-weight: 400;\u0022\u003ehvor det er rom for vekst, og hvordan man kommer dit. Når du tar med eksempler fra virkeligheten, forankrer du tilbakemeldingene i virkeligheten, noe som gjør dem mer relevante og enklere å handle på. I stedet for å si «Forbedre kommunikasjonen», kan en leder for eksempel si: ‘I prosjektoppdateringer vil det hjelpe interessentene med å raskt forstå hovedpunktene hvis du legger til et kort sammendrag øverst.’»—\u003c/span\u003e\u003ca href=\u0022https://www.linkedin.com/in/laura-maffucci/\u0022 rel=\u0022noopener\u0022 target=\u0022_blank\u0022\u003e\u003cspan style=\u0022font-weight: 400;\u0022\u003eLaura Maffucci\u003c/span\u003e\u003c/a\u003e\u003cspan style=\u0022font-weight: 400;\u0022\u003e VP, leder for personalressurser i G-P\u003c/span\u003e

8. Gjør formålet og resultatene tydelige

Sørg for at både ansatte og ledere har svært god kjennskap til formålet med, virkningen av og resultatene fra medarbeidersamtalen. 

Hvis en ansatt får en lav score, hva kan de forvente – er det en PIP eller en direkte oppsigelse? Hvis de får en høy score, vil de få en forfremmelse eller lønnsøkning? 

Sørg for å fremheve alle disse tingene overfor både ledere og ansatte, og gjør informasjonen lett å finne slik at folk får tilgang til den. 

Medarbeidersamtaler kan allerede være en prosess som skaper uro. Ikke la manglende kunnskap om prosessen bli enda en faktor som bidrar til uroen.

9. Skap en bredere kultur for kontinuerlige tilbakemeldinger

Det som fungerer, er i hovedsak at ledere gir regelmessige tilbakemeldinger og veiledning. Vurderinger er bare en mulighet til å komme opp på balkongen, reflektere over tidligere samtaler og planlegge for fremtiden. De har svært liten effekt alene, uten at man skaper en kultur for kontinuerlige tilbakemeldinger.

Rhea Shyamkant, leder for personal i InDebted, formulerer det svært godt:

«Magien oppstår ikke i ett årlig møte, men vokser frem gjennom en kontinuerlig dialog som omdanner tilbakemeldinger til fremgang:

• Start med ekte nysgjerrighet på hver enkelt persons ambisjoner og utfordringer
• Skap meningsfulle mål sammen, slik at individuell vekst knyttes til et bredere formål
• Ha regelmessige, uformelle innsjekker der hindringer fjernes og seire feires
• Gjennomfør kvartalsvise samtaler som ser tilbake på fremgangen og justerer retningen
• Bygg relasjoner der tilbakemeldinger naturlig går begge veier

Disse samtalene skaper psykologisk trygghet, slik at teammedlemmer føler seg komfortable med å dele både utfordringer og ambisjoner. 

Jeg har sett tidligere uengasjerte teammedlemmer blomstre når de innser at prestasjonssamtaler ikke handler om å bli dømt, men om et partnerskap for deres utvikling.»

10. Ha fokus på vekst og utvikling

Vi snakket litt ovenfor om at tilbakemeldinger bør ha fokus på vekst, men jeg ønsket å gi dette et eget avsnitt fordi den største muligheten ved enhver medarbeidersamtale, i hvert fall for meg, er å hjelpe teamet ditt med å vokse og utvikle seg.

Medarbeidersamtaler er ikke helt nytteløse hvis lederen bare himler med øynene og vifter med fingeren foran ansiktet til en medarbeider, med en samling av feilene deres i bakgrunnen. 

Hvis medarbeiderne ser en vei videre, og at lederne er engasjert i å gå denne veien sammen med dem, vil de i langt større grad slutte opp om den.

Hvis du vil gå ett skritt videre, bør du også gi dem mulighet til å være med på å utforme deler av denne veien, slik at de får enda større innflytelse over sin egen utvikling.

Det kan for eksempel hende at du ser at de har styrker innen X, Y og Z, men det enkle spørsmålet «Hva ønsker du å gjøre de neste to årene?» kan åpne for at de ønsker å utvikle seg innen A og B, og at de allerede har kunnskap du ikke visste at de hadde.

Etter medarbeidersamtalen må du sørge for å sette mål som virkelig konkretiserer det dere diskuterte i samtalen. Det finnes noen ulike snarveier til målsetting. 

• OKR—brukes hovedsakelig for målsettinger på virksomhetsnivå i motsetning til personlige mål, men hvis personen som vurderes er en seniorleder, kan vedkommende eie et OKR som inngår i utviklingsmålet deres. 
• PACT—målrettet, handlingsrettet, kontinuerlig og målbart. Dette er nyttig for å utvikle en ferdighet eller kunnskap, siden det er kontinuerlig
• SMART—spesifikt, målbart, oppnåelig, relevant og tidsavgrenset. Nyttig for enkelte mål – for eksempel å forbedre hvordan du gjør X eller oppnå et bestemt antall salg/løste supportsaker. 

Denne er litt mer åpen, men uansett hva du gjør, må du ikke la det stå som «Vi finner ut av det i løpet av de neste X månedene». Det vil dukke opp noe annet, og dere kommer ikke tilbake til dette. 

11. Sørg for at prosessen er i samsvar med juridiske krav i delstaten eller landet.

Stadig flere virksomheter drar nytte av en global arbeidsstyrke, noe som bør øke behovet for å holde tritt med lovgivningen i de ulike jurisdiksjonene.

«Uansett om dere har årlige medarbeidersamtaler eller kvartalsvise oppfølginger, er det viktig å tilpasse praksisen for medarbeidersamtaler slik at den samsvarer med lokale regler og kulturelle forventninger. Manglende etterlevelse kan føre til juridiske utfordringer eller utløse interne konflikter hvis medarbeiderne oppfatter evalueringsprosessen som urettferdig. 

I Frankrike må medarbeidersamtaler for eksempel følge strenge juridiske standarder, blant annet objektive kriterier og konfidensialitet, mens praksisen i USA kan variere fra delstat til delstat, særlig når det gjelder dokumentasjon og medarbeidernes rettigheter.»—Laura Maffucci, HR-direktør og leder for personalavdelingen hos G-P

Hvis du er usikker, bør du søke råd hos et lokalt HR-konsulentselskap.

12. Vær kulturelt sensitiv

I likhet med det som er nevnt ovenfor, kan ledere som leder internasjonale team, måtte navigere i kulturelle nyanser og kommunikasjonsstiler, i tillegg til lokale juridiske krav og krav til etterlevelse.

Marina Farthouat, personaldirektør hos Oyster, foreslår å lage veiledninger og tilby spesifikk opplæring:

«Lag kultursensitive samtaleveiledninger for ledere, med spesifikk opplæring i hvordan man balanserer forventninger til prestasjoner med menneskelighet – særlig på tvers av ulike kulturelle kontekster. 

Utvikle åpne veiledninger for ledere med detaljert veiledning i konstruktive tilbakemeldingssamtaler på tvers av ulike kulturer. 

I noen kulturer kan direkte tilbakemeldinger for eksempel anses som avgjørende, mens det i andre kulturer kan være nødvendig å etablere mer kontekst og bygge relasjoner før man har tilbakemeldingssamtaler. 

I andre kulturer er det nødvendig med ros og oppmuntring før man deler konstruktive tilbakemeldinger. 

Disse veiledningene bør inneholde eksempler på formuleringer, mulige utfordringer og tilnærminger som er tilpasset ulike teammedlemmers kommunikasjonspreferanser.

Dette handler ikke om å stereotypisere folks arbeidsstil basert på kultur, men om å ta hensyn til personlige preferanser, samtidig som man anerkjenner at noen av disse preferansene kan forstås gjennom kulturelle trender.

Det er en viktig nyanse her. Erin Meyers bok «Kulturkartet» er nyttig i denne sammenhengen, men den er ikke tilstrekkelig. Det er også viktig å gå lenger enn den og hjelpe ledere med å bruke kulturell bevissthet på en svært praktisk måte.»

13. Benytt tilgjengelige verktøy

De riktige verktøyene for prestasjonsstyring kan gjøre alt fra utfylling av medarbeidersamtaler og kalibrering av poengsummer til oppslag i historiske prestasjoner mye enklere, så sørg for å benytte deg av dem.

Et godt tips er å utvikle prosessen først og deretter se etter et system som kan gjøre det du trenger at det  skal gjøre. Det finnes mange alternativer, men som et minimum bør systemet ha:

• Mulighet til å tilpasse spørsmål
• Poeng- og fritekstspørsmål
• Historisk gjennomgang av resultater
• Tilbakemeldinger fra kolleger (anonymiserte eller ikke)
• Planlegging av evalueringer. 

Flere verktøy tar også i bruk kunstig intelligens for å bidra til at regelverket overholdes og sikre rettferdige evalueringer:

«Dagens avanserte HR-agenter drevet av kunstig intelligens kan hjelpe bedrifter med globalt distribuerte team ved å finne frem relevante lokale retningslinjer, arbeidslover og beste praksis i sanntid.

Disse teknologiene kan også tilby ressurser som vanlige spørsmål eller sjekklister rettet mot ledere, for å sikre at evalueringer gjennomføres på en rettferdig måte og i tråd med forventningene i den aktuelle jurisdiksjonen – noe som hjelper organisasjoner med å redusere juridisk risiko og bygge tillit på tvers av regioner.»–Laura Maffucci, visepresident og HR-sjef i G-P

Kort merknad: Sørg for å vurdere og verifisere alle juridiske råd eller sammendrag du mottar fra en AI-agent, selv om den bare er trent på spesifikke bedriftsdata.

14. Oppmuntre til selvrefleksjon av høy kvalitet

Det er like viktig å få de ansatte til å delta i sine egne tilbakemeldinger. Ikke la dem bli passive mottakere av tilbakemeldinger fra lederne sine; de må være deltakere.

Dette gir dem eierskap til sin egen vei og utvikling. De bør kunne identifisere områder for utvikling, men også klappe seg selv på skulderen for det de har oppnådd. 

Ledere bør se på tilbakemeldingene de ansatte skriver om seg selv, og sørge for at de ikke bare er en formalitet for å krysse av i en boks.

Som Marge Konvicka, HR-rådgiver hos G&A Partners, påpeker:

«I organisasjonen vår ber vi de ansatte om å gjennomføre en egenevaluering før et formelt evalueringsmøte finner sted, der de reflekterer over hva de har oppnådd, utfordringer og områder for utvikling. Lederne forbereder også tilbakemeldingene sine uavhengig av dette. 

Når begge perspektivene er sendt inn, setter lederen av tid til å sette seg ned med sin direkte underordnede og åpent diskutere hverandres svar. 

Denne gjensidige utvekslingen fremmer klarhet, tillit og en felles følelse av eierskap til utviklingsmålene. Den gjør evalueringen om fra en ensidig vurdering til en samarbeidsbasert og fremtidsrettet dialog.»

15. Legg vekt på betydningen av  tilbakemeldinger i begge retninger

Alle har noe å lære, og noen ganger kan læringen komme nedenfra, ikke bare ovenfra. 

Å gi de ansatte muligheten til å gi tilbakemeldinger til lederne sine er et svært verdifullt verktøy for igjen å engasjere de ansatte i evalueringsprosessen og gi dem innflytelse. 

De kan også ha ideer om mangler lederen må utbedre, eller de ønsker kanskje å fremheve noe lederen gjorde svært bra. 

Dette kan kreve at du lærer lederne hvordan de skal ta imot tilbakemeldinger nedenfra, dersom de ikke er vant til det fra tidligere arbeidsforhold. 

Akkurat som ledere forventer at de ansatte tar imot tilbakemeldinger som en gave, bør lederne også forventes å ta imot tilbakemeldinger fra teammedlemmene sine som en gave. 

Mal for medarbeidersamtale

Få malen vår for medarbeidersamtaler!

Email*

By submitting this form you agree to receive the requested content, our newsletter, and occasional emails related to People Managing People. You can unsubscribe at any time. For further details, review our Privacy Policy.

Abonner på nyhetsbrevet People Managing People

For flere ekspertinnsikter om resultatstyring og andre prosesser innen talentforvaltning, abonner på vårt ukentlige nyhetsbrev for HR- og bedriftsledere. Du vil motta alt vårt nyeste innhold, som kan hjelpe deg med å utvikle karrieren din og skape større innvirkning i organisasjonen din.