Effektive AI-ledere begynner med arbeidsflyter, ikke organisasjonskart
Gammelt kontra nytt: Tradisjonelle organisasjonsstrukturer begrenser innovasjon; en arbeidsflytførst-tilnærming tilbyr en mer effektiv modell.
AI-påvirkning: AI krever en endring i hvordan roller defineres, fra å sette strukturen først til å sette arbeidsflyten først.
Ledelsesutfordringen: Ledere må tilpasse seg AI-drevne endrede krav ved å omfavne tvetydighet og revurdere gamle strukturer.
I flere tiår har logikken bak organisasjonsutforming fulgt den samme rekkefølgen. Du tegner organisasjonskartet. Du definerer rollene. Deretter, når folk er på plass, finner du ut hvordan arbeidet faktisk flyter mellom dem.
Det er en struktur-først-tilnærming som har formet hvordan selskaper ansetter, forfremmer, omorganiserer og vokser. Og lenge fungerte den godt nok til at ingen stilte spørsmål ved rekkefølgen.
AI tvinger frem dette spørsmålet.
Continue Reading for Free
Create a free account to finish this article, plus get ongoing access to timely insights and practical resources.
Have an account? Log In
For når du introduserer verktøy som kan håndtere betydelige deler av kunnskapsarbeidet, slutter organisasjonskartet å være et nyttig utgangspunkt. Roller som er utformet før noen forsto arbeidsflyten, blir beholdere for oppgaver som kanskje ikke lenger trenger et menneske, eller som kan trenge en helt annen type menneske enn den som ble ansatt. Strukturen du bygget, blir en begrensning for selve transformasjonen du forsøker å oppnå.
Det smartere grepet, og et økende antall ledere velger dette, er å snu rekkefølgen fullstendig. Start med arbeidsflyter. Forstå hvordan arbeidet faktisk beveger seg gjennom organisasjonen, hvor flaskehalsene er, hvor vurderingsevne betyr mest, og hvor AI kan overta uten at kvaliteten forringes. Utform deretter roller rundt det som gjenstår, og finn ut hvordan rapporteringslinjene skal se ut.
Snuprosessen i praksis
Tracy Coté, personaldirektør i Slickdeals, har jobbet på denne måten det siste året.
Historisk sett har vi utformet organisasjonskartet, definert roller og deretter optimalisert arbeidsflyter, sa hun. «AI snur dette. Nå begynner vi med arbeidsflyter og resultater, og utformer deretter roller rundt det som faktisk trengs når AI skal kunne håndtere deler av arbeidet.»
Dette høres ut som en subtil endring, men i praksis endrer det alt ved hvordan ledere tar organisatoriske beslutninger. I stedet for å spørre «hvem trenger vi å ansette?», blir det første spørsmålet «hva krever dette arbeidet egentlig?»
Og svaret på dette spørsmålet fortsetter å endre seg etter hvert som AI-funksjonene utvikler seg, og derfor utfordrer Coté også antakelsen om at ledelse betyr å ha svarene.
AI øker tvetydigheten fordi verktøyene og mulighetene endrer seg fra uke til uke. Ledelse handler nå mer om å sette rammer, bygge kompetanse og hjelpe team med å eksperimentere på en ansvarlig måte uten å miste fokus.
Denne tvetydigheten er ubehagelig for ledere som har bygget karrieren sin på å vite hvilken struktur som er riktig for et gitt problem. Men det er nettopp dette ubehaget som er poenget. En fast struktur forutsetter stabilt arbeid, og svært lite ved hvordan AI påvirker arbeidet er stabilt akkurat nå.
Domenico Gagliardi, grunnlegger av AI-agentplattformen Kortix.ai, har trukket denne logikken til sin ytterste konsekvens. I stedet for å bygge om et eksisterende selskap, bygget han et fra grunnen av rundt det arbeidsflyt-første prinsippet.
«Vi kartlegger arbeidsflyter først, og utformer deretter roller rundt det mennesker tilfører på en unik måte», sier han. Resultatet er en organisasjon som opererer med 70 % færre ansatte enn sammenlignbare oppstartsbedrifter, ikke fordi den eliminerte jobber for effektivitetens skyld, men fordi rollene som finnes, ble utformet etter at arbeidet var forstått. Det er et fundamentalt annerledes utgangspunkt enn det de fleste selskaper bruker når de ansetter.
Dhanaraj S, en HR-fagperson som arbeider på tvers av produksjon, detaljhandel og tjenesteyting i India, kom frem til en lignende konklusjon fra et mer spesifikt perspektiv. Da han satte seg fore å forbedre ansettelsene i organisasjonen sin, ville det opplagte grepet ha vært å legge til AI-screening i den eksisterende prosessen.
Raskere CV-gjennomgang, automatisert planlegging og kanskje en chatbot for spørsmål fra kandidater. Legg det oppå det som allerede finnes.
I stedet begynte han med å redesigne arbeidsflyten. Han delte stillingsbeskrivelser inn i ferdighetsklynger og risikoindikatorer ved hjelp av AI, fikk anonymiserte CV-er vurdert for samsvar mellom ferdigheter og risiko knyttet til lønn, og genererte deretter skreddersydde intervjuspørsmål basert på det analysen avdekket.
AI ble brukt før menneskelig vurdering kom inn i prosessen, ikke etterpå. Hele rekkefølgen for hvordan en ansettelsesbeslutning ble tatt, ble redesignet fra grunnen av.
Resultatet var ikke bare raskere ansettelser. Det var bedre ansettelsessamtaler.
Mer strukturerte intervjuer, redusert skjevhet, tydeligere ansettelsesbeslutninger og færre avslag sent i prosessen. Ingenting av dette ville ha skjedd hvis vi ganske enkelt hadde koblet AI til den eksisterende arbeidsflyten. Den gamle arbeidsflyten var ikke utformet for den typen innspill AI kan levere. Det var redesignet av den først som gjorde teknologien nyttig.
Gamle prosesser kan ikke støtte ny teknologi
Lydia Wu, som står bak HR-teknologikonsulentvirksomheten Oops, Did I Think That Out Loud, fremmer et enda mer grunnleggende argument. Hun har gjennomgått over 800 HR-teknologiløsninger og sett utallige organisasjoner forsøke å modernisere ved å legge nye verktøy oppå gamle prosesser. Konklusjonen hennes er direkte: "Vi ser fortsatt etter AI for å skape verdi oppå foreldede prosesser som ble utformet for internettets tidsalder."
Den formuleringen, "foreldede prosesser utformet for internettets tidsalder", bør treffe hardt for alle ledere som har vært i rollen sin i mer enn fem år. Arbeidsflytene de fleste organisasjoner bruker i dag, ble bygget for en verden der programvare håndterte transaksjoner, mens mennesker håndterte alt annet. AI endrer dette forholdet dramatisk, og prosessene var ikke utformet for det.
Wu sier at selskaper møter en vegg når de forsøker å skalere AI utover konseptbeviset, og at årsaken er strukturell.
"Teknologien ble aldri utformet for disse gamle prosessene," hevder hun. En transformasjon i AI-æraen krever at man går tilbake til kjernen i hvordan virksomheten fungerer, utformer arbeidsflytene på nytt fra grunnen av og deretter legger AI oppå.
Det er her en arbeidsflytførst-tilnærming blir mer enn et designvalg. Den blir en forutsetning for i det hele tatt å få reell verdi ut av AI.
Og det finnes en konsekvens på andre nivå som ledere ennå ikke fullt ut har tatt inn over seg. Når du redesigner arbeidsflyter før du definerer roller, oppdager du ofte at rollene du trenger, ser annerledes ut enn dem du har. Noen oppgaver forsvinner. Andre slås sammen. Nye oppgaver oppstår som ikke passer pent inn i noen eksisterende stillingstittel, særlig når AI overtar oppgaver på begynnernivå.
Organisasjonsdesignet som ga mening for seks måneder siden, gir kanskje ikke lenger mening, og hvis du klamrer deg til det, organiserer du mennesker rundt arbeid som ikke lenger eksisterer i den formen du utformet det for.
Det er derfor den gamle rekkefølgen – struktur først, roller deretter, arbeidsflyter til slutt – skaper så mye friksjon under innføringen av AI. Ledere kjøper verktøyene, gir dem til team som er organisert rundt arbeidsflyter fra før AI, og lurer deretter på hvorfor innføringen stopper opp eller gir marginale resultater. Svaret er at selve organisasjonsdesignet blokkerer transformasjonen. Du kan ikke få resultater fra AI-æraen ut av en struktur fra internettets tidsalder.
Ingenting av dette betyr at organisasjonskart er irrelevante. Rapporteringslinjer, ansvarlighet og kontrollspenn er fortsatt viktige. Men de bør være det siste du utformer, ikke det første.
Arbeidsflyten forteller deg hva arbeidet krever. Rollen forteller deg hva slags person som kan utføre arbeidet godt. Organisasjonskartet forteller deg hvordan disse menneskene samordner seg.
Når du gjør det i den rekkefølgen, tjener strukturen arbeidet. Når du gjør det i den tradisjonelle rekkefølgen, bøyes arbeidet for å passe strukturen, og det er i denne tilpasningen verdier lekker ut.
Dette betyr det for din neste omorganisering
For CHRO-er og COO-er som leser dette, er den praktiske konsekvensen ubehagelig, men tydelig. Før din neste omorganisering, før du fyller den åpne stillingen, før du omstrukturerer en avdeling for å "integrere AI", bør du kartlegge arbeidsflytene. Forstå hva som faktisk skjer på oppgavenivå. Finn ut hvor beslutninger tas, hvem som tar dem, og hvilke deler av prosessen som kan håndteres annerledes med verktøyene som nå er tilgjengelige.
Ny utforming av arbeidsflyt før ny utforming av organisasjonen. Det er rekkefølgen. Du vil nesten helt sikkert ende opp et annet sted enn der organisasjonskartet ville ha ført deg.
