Fremtiden for DEI: Å finne en ny retning i et politisk ladet miljø

Det tok mindre enn en uke før det første søksmålet mot DEI nådde domstolene, da en gruppe som kaller seg «American Alliance for Equal Rights», gikk til sak mot to amerikanske advokatfirmaer på grunn av deres mangfoldsstipendordninger. 

Mange eksperter mener at dette bare er begynnelsen, ettersom konservative politiske grupper forsøker å dra fordel av en Høyesterett som heller i deres favør. Argumentet deres er kort sagt at DEI-arbeid innebærer diskriminering. 

«DEI får hard medfart akkurat nå, både på grunn av Høyesteretts beslutning og det som skjer i Florida», sier DEI-konsulent og ledercoach Darrell Andrews. «Mange er motløse. Mange selskaper kutter finansieringen. Mellom politikken og oppfatningene av DEI som har blitt etablert de siste par årene, vil jeg si at det ikke er over for DEI, men at det definitivt er utfordrende akkurat nå.»

DEIs historie 

Før vi ser på fremtiden, er det viktig å se tilbake og forstå hvordan DEI slik vi kjenner det i dag, har tatt form.

Etter en periode med banebrytende lovgivning på 1960-tallet, som borgerrettighetsloven av 1964, likelønnsloven av 1963 og andre lover mot diskriminering, begynte det vi kjenner som mangfold, likeverd og inkludering, som tiltak for å fremme toleranse.

Det var inspirert av retningslinjer for positiv særbehandling og ønsket å videreføre målene som disse retningslinjene hadde satt seg fore å oppnå. Skoler, arbeidsplasser og hele lokalsamfunn ble integrert, og denne endringsperioden hadde sine egne voksesmerter. 

Perioden fra 1970- til 1990-tallet omtales noen ganger som multikulturalisme- og bevisstgjøringsperioden. Fokuset var hovedsakelig på å utvikle anerkjennelse, respekt og noen ganger feiring av marginaliserte mennesker. Målet var å forberede folk på demografiske endringer etter hvert som fargede grupper opplevde større sosial mobilitet. 

Denne perioden kjennetegnes også av at selskaper begynte å utvide rekrutteringsgrunnlaget i et forsøk på å tiltrekke seg en større talentmasse, men når det gjaldt mangfold i ansettelser, ble dette fortsatt gjort med et sterkt fokus på å overholde standarder for like muligheter i arbeidslivet.

På 1990-tallet begynte forventningen om at selskaper skulle gjenspeile befolkningssammensetningen i landet gjennom arbeidsstyrken, å få fotfeste. Noen få fargede personer her og en kvinnelig leder der ville ganske enkelt ikke være nok lenger.

Dette begynte å bli underbygget av akademisk forskning, som ga innsikt i inkludering, gjennomtrekk blant mangfoldige ansatte og emosjonell intelligens som et viktig aspekt ved en inkluderende kultur.

På 2010-tallet ble likeverd og inkludering introdusert i miksen hos de fleste store selskaper. Dette er ulike, men beslektede begreper, ettersom de arbeider mot det samme målet. Det var rundt denne tiden «forretningsargumentet» for DEI ble fremført med jevne mellomrom, ved hjelp av forskning fra de foregående to tiårene som viste hvilken innvirkning mangfoldige team hadde på innovasjon og resultatene. 

Fortellingen om at mangfoldige team tar bedre beslutninger og gir et bredere spekter av perspektiver som styrker virksomhetens evne til å innovere og nå ut til nye grupper, traff dem på de høyeste nivåene i organisasjonen. CEO Action-grupper ble dannet og gjorde DEI til en forretningsmessig nødvendighet, ikke bare «det riktige å gjøre». 

It starts with one signal.

Each week, AI Signal takes one meaningful shift in AI and helps people leaders understand what changed, why it matters, and what to consider next.

Get Free Access

Have an account? Log In

Opp- og nedturer på 2020-tallet

Da klokken slo midnatt 1. januar 2020, visste ingen hva som ventet i det første året av et nytt tiår, men ting hadde definitivt endret seg for DEI.

Budsjetter og initiativer stod for hogg etter å ha forsvunnet fra listen over prioriteringer. Mange selskaper trappet ned innsatsen og stilte oftere spørsmål ved forretningsargumentet. Etter noen måneder ble behovet for å være økonomisk bevisst enda tydeligere da koronaviruset spredte seg, og arbeidsstyrken og økonomien gikk inn i usikre tider. 

Så, i mai, da George Floyd ble myrdet foran øynene på hele verden, endret ting seg plutselig. 

DEI var ikke bare tilbake på agendaen, det var også en viktig forretningsfunksjon i en verden der det å holde selskaper ansvarlige for løftene deres om samfunnsspørsmål foregikk både i sosiale og tradisjonelle medier.

Det virket som om innbyggere som krevde samfunnsendringer, over natten også begynte å kreve at merkevarene som opererer i markedene der de bruker pengene sine, skulle gjøre mer for å fremme arbeidet for rasemessig rettferdighet. Det spilte ingen rolle om det var en bank, et klesselskap, en restaurantkjede eller de største teknologiselskapene – forventningen var den samme. 

Mer informasjon: Slik setter du DEI-mål og måler fremgangen

Som et resultat skjøt ansettelsen av mangfoldsdirektører fart. Mangfold som funksjon vokste utover HR og dannet egne team og egen infrastruktur. Fokuset til disse teamene strakte seg utover selskapets vegger og ut til lokalsamfunnet, små bedrifter og sosiale programmer. Etter hvert ble strategier for miljø, sosiale forhold og selskapsstyring (ESG) viktige for å tiltrekke investeringer (husk at du også kan bruke AI i ESG til dette).

Denne typen vekslende entusiasme for DEI forteller sin egen historie. Det er sannsynlig at etterspørselen etter sosial endring tar seg opp igjen i fremtiden. Da vil selskaper igjen komme i søkelyset, ettersom de har stor innflytelse over landets arbeidsstyrke og den generelle kulturen. 

«Hvis vi skreller bort lagene, er det syklisk på samme måte som eiendomsmarkedet», sier Andrea Grant, en konsulent innen humankapital hos FutureSense. «Se på «she-cession» som oppsto under covid, og hvor mange kvinner som forlot arbeidsstyrken, og hvor mange som nå vender tilbake. Ting går i bølger, og DEI er ikke immun mot det.»

Etter avgjørelsen om positiv særbehandling 

Akkurat nå er oppfatningen at ting ser ut til å avta ganske kraftig. Drivkraften bak denne oppfatningen kommer fra avgjørelsen i Høyesterett og angrepene på DEI i delstater som Florida, der finansiering av DEI-tiltak ved offentlige universiteter og delstatsorganer er blitt forbudt. 

Nesten umiddelbart etter domstolens avgjørelse begynte ideen om at dette kunne spre seg til å omfatte DEI-tiltak på arbeidsplassen, å få fotfeste. Men forestillingen om at hele fagområdet mangfold, rettferdighet og inkludering kan fjernes, er usannsynlig. 

For det første har DEI-arbeidet ført til langt mer enn ansettelsespolitikk. Å fremstille det som om DEI-arbeidet bare handler om å favorisere bestemte grupper, er ekstremt reduksjonistisk og overser retningslinjer og initiativer som også har hjulpet medlemmer av historisk dominerende grupper. 

Initiativer for å eliminere eller begrense ubevisste fordommer er for eksempel et direkte resultat av DEI-arbeidet, og er i tråd med domstolens syn på det noen kaller fargeblindhet.

Praksiser som konsekvente intervjuspørsmål for jobbkandidater, samarbeidsbasert ansettelse og forbedring av forfremmelsesprosesser for å gjøre dem transparente og merittbaserte, kommer ikke til å forsvinne. Faktisk støtter de ideen om meritokrati, noe de som argumenterer mot DEI, ofte fremhever. 

Grant mener at selskaper som undervurderer DEI nå eller vender det ryggen, til syvende og sist vil betale en høy pris. 

«De vil absolutt betale en høyere pris i det langsiktige talentmarkedet og markedet generelt», sier hun. «Min erfaring etter over 20 år i HR forteller meg dette, men ikke ta mitt ord for det – se på statistikken.» 

Noen bemerkelsesverdige statistikker som Grant viser til:

• 64 % av forbrukerne foretok seg noe etter å ha sett annonser de oppfattet som mangfoldige eller inkluderende (Think with Google 2019)  
• 71 % av medlemmene i LGBTQ+-samfunnet har større sannsynlighet for å kjøpe fra et selskap som driver oppsøkende virksomhet overfor eller annonserer til deres samfunn (Community Marketing & Insights) 
• 85 % av topplederne sier at en mangfoldig arbeidsstyrke har forbedret bunnlinjen deres (Survey Monkey)
• 67 % av jobbsøkere ser på mangfold som en viktig faktor når de vurderer en potensiell arbeidsgiver.» (Glassdoor)

Misforståelser om DEI

Mye av DEI-arbeidet foregår i bakgrunnen. Opprettelsen av ressursgrupper for ansatte, mentor- og sponsorprogrammer og fremming av alliertskap er eksempler på DEI-arbeid som ikke er spesifikt knyttet til rase eller kjønn, men som også omfatter funksjonsevne, religion, seksuell orientering og andre skjæringspunkter i menneskelig identitet.

Ifølge Grant er den snevre definisjonen av DEI i USA en del av utfordringen DEI står overfor.  

«DEI har historisk sett blitt forstått i USA som kun et spørsmål om rase og kjønn», sier Grant. «Det omfatter hele spekteret av menneskelige erfaringer. Enten du ser på dette gjennom HR-briller eller fra et strategisk forretningsperspektiv, gjør du det samme. Du ser på bemanningsplanleggingen, på hvor du henter talentene dine fra, og på hvordan du utvikler dem. Dette er DEI-spørsmål.»

Ytterligere ressurs: De 10 beste programvarene for mangfoldsrekruttering til DEI-ansettelser

Når selskaper ser på arbeidet med arbeidsgiverprofilering, stemmer Grants poeng. Hvis et selskap hovedsakelig har menn som deltar i programmer for ansatte med høyt potensial, ikke driver oppsøkende arbeid overfor marginaliserte samfunn eller ikke tilbyr lærings- og utviklingsmuligheter for ulike læringsstiler som tar hensyn til nevromangfold, skaper det et budskap om arbeidsgiverprofilen for menneskene som jobber der.

Ansettelses- og forfremmelseskvoter for marginaliserte grupper og bruk av alder, rase eller kjønn som utslagsgivende faktor er praksiser som kan bli utsatt for kritikk som følge av juridiske utfordringer, men på noen måter vil enhver avgjørelse retten kan treffe om dette, komme for sent.

Mange organisasjoner og de fleste DEI-forkjempere la disse ideene bak seg for en god stund siden, da kvoter ble en måte å gjøre noe mer enn å krysse av i en boks og gjøre det aller minste. I tillegg ga verken kvoter eller retningslinjen om utslagsgivende faktorer en følelse av inkludering eller tilhørighet da disse ansatte befant seg i møter og pauserom.  

«Hvis vi ser etter kvoter, er det da vi blir opphengt i å krysse av i bokser og skape harme blant menneskene på arbeidsplassen», sa Judith Germain, ledelseskonsulent i The Maverick Paradox, i en nylig episode av podkasten People Managing People. «Du må sette deg noen mål og vite hvor du startet, og hvor du ønsker å være. Men du må også tenke på hvordan det vil se ut fra en tredjeparts perspektiv. Du ønsker å få den beste personen og den best mulige prestasjonen, så du må gjøre eventuelle endringer på en måte som hedrer organisasjonens verdier, ikke på en måte som er forankret i fasade eller i å krysse av i en boks.»

Oppfatninger av DEI 

Bortsett fra politikken lurer du kanskje på hvor all denne fiendtligheten mot DEI kommer fra.

Ifølge Andrews har noe av den røtter i det som skjedde etter George Floyd, og måten DEI ble levert på. 

Andrews fortalte om en bedriftskunde som ringte ham i en krisesituasjon etter å ha ansatt en mangfoldstrener. Treneren brakte politikk inn i diskusjonen fra starten av, ved å ta opp temaer som Blue Lives Matter og være konfronterende overfor personer på motsatt side av det politiske spekteret. Det forgiftet grunnen for det som kunne ha vært et kraftfullt arbeid.

«På den tiden hadde DEI mye momentum, da selskaper opprettet egne mangfoldsavdelinger og ledere stilte seg bak arbeidet», sa Andrews. «Det var en flott mulighet til å etablere systemer, men da dette vinduet var åpent, benyttet noen det som en mulighet til å komme inn og dele sine perspektiver og tanker eller følelser om mangfold, fordommer, mikroaggresjoner og rasisme. 

«Flertallet av menneskene som deltok på disse opplæringene, møtte dem ikke med motstand, men de følte likevel at ‘Jeg er ikke en av dem disse menneskene snakker om.’ Og jeg tror frustrasjonen du ser nå mot DEI, er et biprodukt av å bruke det som en plattform for å lufte frustrasjoner og få folk til å føle skyld. Når folk blir fornærmet, hjelper det ingenting.»

Et annet problem mange DEI-tiltak har møtt, finnes blant den primære gruppen disse retningslinjene er ment å gagne: de ansatte. 

Gallup-forskere som skrev i Harvard Business Review, bemerket at bare 31 % av de ansatte sier at organisasjonen deres er forpliktet til å forbedre rasemessig likestilling på arbeidsplassen. Den samme undersøkelsen avdekket et misforhold mellom HR og de ansatte, og viste at 97 % av HR-lederne mener organisasjonen deres har gjort endringer som har forbedret DEI, mens bare 37 % av de ansatte er enige. 

Nå som politikken rundt DEI kommer i fokus, oppsigelser og budsjettkutt påvirker DEI-avdelinger, og hele funksjonen legges inn under HR eller en annen avdeling, vil de ansattes oppfatninger sannsynligvis fortsette å endre seg. 

«Momentumet svinger i denne retningen, og dette er det vi er i ferd med å bli», sa Andrews. «Jeg er på en HR-konferanse akkurat nå, og vi snakker om spørsmålene folk stiller. Spørsmål om hvordan kulturen er, og om det kommer til å finnes muligheter for utvikling. De langsiktige konsekvensene kommer til å bli betydelige.»

Et landskap i endring 

For dem som arbeider med DEI, har strukturen i teamene de jobber i, endret seg mye de siste årene, og den kommer bare til å fortsette å endre seg. Det siste året har DEI-stillinger blitt kuttet jevnlig, og ingen steder mer enn i teknologibransjen. 

Mennesker som gikk inn i DEI i troen på at de skulle utgjøre en forskjell, leter i mange tilfeller etter arbeid eller beveger seg tilbake mot andre stillinger innen personalarbeid, som talentanskaffelse eller HR. 

Noen selskaper har brukt økonomien som en grunn til å kutte ned på både DEI- og HR-stillinger. Men etter Andrews’ mening endrer landskapet seg basert på hvordan selskaper har erfart DEI. 

«De som hadde en god erfaring og så fordelene med rekruttering og å beholde ansatte, avvikler ikke avdelingen; de fortsetter med den», sier han. «Der det var konfliktfylt, det var konflikter i måten folk samhandlet på, og de egentlig ikke forsto det, avvikler de enten finansieringen av avdelingene eller legger dem inn under HR igjen. De ønsker å innføre en form for retningslinjer og prøve å få det til å fungere med færre ressurser. Problemet er at HR i mange tilfeller har sine egne utfordringer som følge av nedskjæringer, så hvordan skal de kunne ta dette på seg?»

Hvor DEI er plassert i organisasjonen, er ikke en ny diskusjon, og det er ikke noe Grant forventer vil forsvinne med det første. 

«Det har vært mye debatt gjennom årene om mangfold bør ligge under HR, og jeg tror det vil fortsette», sa hun. «Jeg tror det vil fortsette å bli lagt under en annen avdeling eller leder inntil den neste store hendelsen inntreffer. Da vil de investere i det igjen, og så vil de til slutt slå det sammen igjen. Historisk sett er det slik det har gått.»

Det er også en annen problemstilling som spiller inn. Det har lenge vært sagt at DEI-arbeidets suksess eller fiasko ligger hos ledelsen. Derfor er ledelsesansvar en DEI-måling i enhver seriøs vurdering av hvor forpliktet en organisasjon er til DEI. Men hva skjer når utskiftningen i ledelsen er høy? 

Ifølge Russell Reynolds Associates’ globale indeks for utskiftning av toppledere var utskiftningen blant toppledere på et historisk høyt nivå etter første kvartal i år. Kombiner det med uroen HR- og DEI-team har opplevd, og du begynner å se hvordan nye ledere kan være tilbakeholdne med å støtte retningslinjene forgjengerne deres støttet.

«Hvis ledelsen forstår at dette handler om kultur, og de er investert i det, så viser det», sa Andrews. «Men jeg har sett ledelser som er splittet i spørsmålet, og som er i krig med hverandre om det, og i noen tilfeller kan det være motivert av folks politiske ståsted. Ledelsen er virkelig det som driver dette og avgjør DEI-arbeidets suksess.»

More Articles

• 15 beste DEI-sertifiseringer 2026
• De 17 beste sertifiseringene innen HR-analyse 2026

Hva skjer videre?

Akkurat nå er det vanskelig for mange innen DEI-feltet å se fremover. Noen organisasjoner blir kritisert i ulike medier, og folk som arbeider med DEI, mister jobben i en alarmerende takt. 

«Folk er redde fordi dette har blitt så politisert, men hvis du virkelig ser etter, gjør de fleste virksomheter noe innen DEI – de gjør det bare ikke nødvendigvis kjent», sa Grant. «Jeg driver ikke med å endre hjerter og holdninger. Jeg driver med å endre atferd og resultater som henger sammen med virksomheten.»

Et godt eksempel på det Grant viser til, er programmer for leverandørmangfold. Å finne et bredere utvalg av leverandører av varene og tjenestene virksomheten trenger for å drive, åpner ikke bare nye muligheter for minoritets- og kvinneide virksomheter – det kan også spare virksomheten penger når den kjøper disse varene og tjenestene i et mer konkurransepreget marked.

Det er et annet eksempel på hvorfor DEI-arbeidet ikke nødvendigvis forsvinner, men navnet på det kan endre seg. Historisk sett har DEI blitt kalt forskjellige ting, og faktisk kalles det forskjellige ting også nå. Noen organisasjoner inkluderer begrepet tilhørighet (DEIB), mens andre dropper rettferdighetsdelen og sier ganske enkelt D&I. Andre begynner med inkludering, mens noen til og med argumenterer for en fullstendig endring av begrepene. 

Det er to år siden World Economic Forum erklærte DEI som mislykket og foreslo å endre begrepene til tilhørighet, verdighet og rettferdighet. Men hvis du synes mangfold, rettferdighet og inkludering har blitt belastet med politisk retorikk, så bare vent til kommentatorer og politikere begynner å diskutere bruken av ordet rettferdighet på arbeidsplassen. 

Tilhørighet og verdighet kan ha potensial, ettersom dette er universelle begreper som gjelder alle grupper likt og er enkle nok til at folk ikke bare forstår dem, men også kan slutte opp om dem. Men uansett hva det kalles, tror Grant at arbeidet ikke vil stoppe, og at menneskene som har arbeidet med DEI, vil fortsette å gjøre det. 

«Menneskene som gjør dette arbeidet, gjør det i mange tilfeller av personlige grunner og på grunn av egne livserfaringer», sa Grant. «De vil kanskje ikke gjøre det under tittelen mangfoldsdirektør i fremtiden, men det finnes ulike måter de vil fortsette arbeidet på, uten budsjettet, teamet og plattformen de har hatt til å snakke om dette arbeidet.»

Slik leder du DEI-arbeidet akkurat nå

For ledere som ønsker å gå frem på riktig måte i DEI-arbeidet, er spørsmålet hva som er riktig måte akkurat nå. 

Andrews har alltid vært en forkjemper for en humanistisk tilnærming, med fokus på kultur og relasjonsbygging. Det er avgjørende, ikke bare når man skal skape kultursamtaler om DEI, men også når man skal snakke med ledelsen om DEI.

«Hvordan gjør du DEI inkluderende når det gjelder selve samtalen?» spør Andrews. «Vi er alle mennesker, så du må tenke på hva som er den beste måten å gå inn i samhandlingen på, slik at de ønsker å ha en samtale. De som møter dette med en menneskelig tilnærming og tenker på den beste måten å samhandle med mennesker de ønsker å få med på DEI, lykkes bedre. Vi har sett mange mennesker være åpne for samtaler som de normalt ikke ville vært åpne for. De som møter dette med politikk, skaper bitterhet.»

Når det gjelder å støtte ansatte som DEI-arbeidet har forsøkt å være til nytte for, gjenstår det fortsatt arbeid for å sikre at deres erfaring er på nivå med kollegenes. Germain mener fokuset må være på å definere kultur.  

«I årevis har folk definert kultur som ‘det vi gjør her hos oss’», sa Germain. «Det handler også om ‘hvem vi er her hos oss’. Vi må fokusere på en kultur for tilhørighet og på å ha et miljø der mange stemmer får komme til orde i beslutningsprosesser. Mangfoldet er ofte virkelig stort nederst i hierarkiet, og jo høyere opp du kommer, desto mindre mangfoldig er det. Det betyr at beslutninger tas av mennesker som ikke lytter til mangfoldige perspektiver.»

For å oppnå dette anbefaler Germain to tiltak ledere kan gjøre når som helst. For det første: Gå foran som et godt eksempel. Ledere bør ta seg tid til å stille seg selv følgende spørsmål. 

• Hvilke samtaler støtter jeg? 
• Hva demonstrerer jeg for andre? 
• Har jeg et tydelig sett med verdier som folk kan se i handlingene mine? Hvis ikke, bør du vurdere å søke veiledning fra en DEI-konsulent!
• Støtter organisasjonens retningslinjer og praksis disse verdiene? 

«Jeg har sett tilfeller der folk har en flott visjon for mangfold, men når de gjennomfører medarbeidersamtaler, er det ingenting i målene som har noe med mangfold å gjøre», sa Germain. «Derfor blir det noe ledere ikke føler er viktig, og som de derfor ikke prioriterer. Du tar aktivt penger fra bunnlinjen når du ikke gjør det. Hvis det er viktig å øke fortjenesten med 5 %, så la oss ikke øke turnover og fraværsrater ved å objektivisere mennesker.»

Det finnes også en rekke DEI-kurs der ute som kan hjelpe deg med å skape en mer inkluderende arbeidsplass.

For å holde deg oppdatert på de nyeste trendene, nyhetene og ideene for ledere, kan du abonnere på nyhetsbrevet vårt!