HR-driftsmodeller: Omfattende veiledning 2026

Vanligvis beskriver dette rammeverket følgende:

• Strukturen og utformingen av HR-teamet (inkludert roller og godkjenningshierarkier)
• Prosessene og systemene som skal brukes til å levere HR-tjenester, og 
• HR-måltallene som skal brukes til å måle funksjonens resultater. 

En effektiv HR-driftsmodell tar utgangspunkt i virksomhetens behov som HR-funksjonen skal dekke. Den bidrar til å definere følgende:

• Hvilke prioriteringer eller resultater HR har ansvar for å levere:
  • Bemanningsstyring (f.eks. organisasjonsutforming, talentforvaltning, etterfølgerplanlegging, endringsledelse)
  • Operasjonelle tjenester (f.eks. administrasjon av personalgoder), kompetanseutvikling (f.eks. læringsprogrammer og -produkter)
  • Å fremme resultater knyttet til produktivitet og engasjement (f.eks. initiativer rettet mot medarbeideropplevelsen, kulturtransformasjon og DEI).
• Hvem som har ansvar for å levere disse resultatene: strategiske HR-forretningspartnere (HRBPs), spesialiserte kompetanse- og ekspertisesentre (CoE), felles servicesentre (SSCs), prosjektbaserte team, HR-teknologi – eller en kombinasjon av alle disse elementene.
• Hvordan disse resultatene leveres (og måles):
  • Strategisk organisasjonsutforming
  • Implementering av innovasjonsrammeverk
  • Innføring av grunnleggende veiledende prinsipper (f.eks. teamarbeid og kundeorientering)
  • Praktisering av målsetting og utarbeidelse av veikart for viktige HR-mål
  • Oppfølging av HR-nøkkelindikatorer (HR-KPI-er) og bruk av datadrevet beslutningstaking.

Typer HR-driftsmodeller

Ingen organisasjoner er like, og derfor vil heller ingen HR-driftsmodeller være helt like.

Det finnes likevel noen vanlige tilnærminger som kan hjelpe HR-team med å avgjøre hvordan de skal arbeide og bygge opp strukturen sin.

Det er verdt å merke seg at disse modellene ikke er fastlåste, og at organisasjoner kan velge å kombinere ulike modeller.

Her er 5 generelle modeller:

1. Forretningspartnermodellen

Forretningspartner-/Ulrich-modellen, som ble utviklet av en tidligere podcastgjest hos oss, Dave Ulrich, på midten av 1990-tallet, er et populært rammeverk for å strukturere en organisasjons HR-funksjon for å forbedre effektivitet og måloppnåelse.

Den opprinnelige modellen er særlig utbredt blant store, kundeorienterte organisasjoner, og deler HR-funksjonen inn i fire nøkkelroller:

1. Strategisk partner: samarbeider tett med virksomhetens ledere for å forstå organisasjonens strategi og mål, og utvikle HR-strategier som støtter dem.
2. Medarbeiderforkjemper: arbeider for å forbedre den samlede medarbeideropplevelsen og fremme et positivt arbeidsmiljø.

Endringsagent: leder eller støtter endringsinitiativer i organisasjonen og bidrar til å skape en kultur for kontinuerlig forbedring.

I de fleste tradisjonelle HR-driftsmodeller basert på Ulrich-modellen blir disse fire HR-rollene vanligvis oversatt til tre roller som støtter HR-ledelsen, nemlig HR-forretningspartnere (eller HRBP), sentre for delte tjenester (eller SSCs) og kompetansesentre (eller COE).

HR-forretningspartner eller HRBP

En HR-forretningspartner (eller HRBP) er en erfaren HR-medarbeider som jobber tett med en organisasjons øverste ledelse og forretningsenheter. 

En HRBP fungerer som en strategisk rådgiver i stedet for en HR-tjenesteleverandør og skal samordne HR-strategiene med virksomhetens overordnede mål.

Kompetansesentre (CoEs)

HR-CoE-er, eller kompetansesentre, er sentraliserte underfunksjoner i en organisasjons HR-funksjon som tilbyr spesialisert ekspertise, veiledning og støtte innen viktige HR-områder. Dette omfatter rekruttering eller talentanskaffelse, talentanalyse samt læring og utvikling. 

Målet med et CoE er å fremme beste praksis for å forbedre HRs kritiske kapabiliteter og sikre at HR-aktivitetene er i tråd med organisasjonens oppdrag, verdier og kultur.

Sentre for delte tjenester (SSCs)

Et SSC er en IT-støttet HR-funksjon som fungerer som et sentralisert tjenestepunkt for flere forretningsenheter i en organisasjon. Det består av menneskene, prosessene og teknologiene som trengs for å tilby en rekke HR-tjenester til medarbeidere, ledere og HR-medarbeidere.

Formålet med et HR-SSC er å forbedre effektiviteten og kostnadseffektiviteten i HR-prosessene ved å standardisere HR-tjenester, automatisere HR-transaksjoner og redusere den administrative arbeidsmengden. Et HR-SSC tilbyr vanligvis tjenester som lønnsbehandling, administrasjon av personalgoder, støtte til HR-informasjonssystemer (HRIS) og selvbetjeningsportaler for medarbeidere. 

It starts with one signal.

Each week, AI Signal takes one meaningful shift in AI and helps people leaders understand what changed, why it matters, and what to consider next.

Get Free Access

Have an account? Log In

Begrensninger ved HR-forretningspartnermodellen

Selv om HRBP-modellen i stor grad har fått bestå uimotsagt i flere tiår, viser den seg å være dårlig rustet til å håndtere organisasjonenes stadig skiftende behov i dagens omskiftelige forretningsmiljø.

Noen av modellens viktigste begrensninger er at de fleste HR-forretningspartnere ganske enkelt ikke har kapasitet til å holde seg oppdatert på den nyeste utviklingen innen HR, og – ikke minst – at COE-er ofte ikke er fleksible nok til å være virkelig smidige og reagere raskt på endringer.

Dette er særlig relevant med tanke på hvordan roller, team og rapporteringsstrukturer er i endring i smidige organisasjoner. Ansvarsområdene til en medarbeider kan endre seg betydelig fra dag til dag eller fra måned til måned. 

Det blir for eksempel stadig vanligere at smidige selskaper bruker midlertidige, tverrfunksjonelle team til å gjennomføre innovasjonssprinter for å identifisere problemer eller muligheter og lage prototyper av (og teste) løsninger. Disse teamene kan opprettes for en uke, et kvartal eller et år før deltakerne går videre til andre prosjekter.

HR må finne måter å legge til rette for denne mer horisontale arbeidsformen på. For å gjøre det trenger HR mer fleksible og smidige HR-driftsmodeller enn hierarkiene og rollearkitekturene fra fortiden – og Ulrich-modellen – tillater.

2. Funksjonell modell

Den funksjonelle HR-driftsmodellen er strukturert rundt spesialiserte HR-funksjoner eller avdelinger, som hver fokuserer på et bestemt område innen HR-ledelse.

Denne modellen organiserer HR-avdelingen i separate enheter som har ansvar for ulike HR-aktiviteter, som rekruttering, læring og utvikling eller lønn og personalgoder.

Hver av disse enhetene fungerer som et kompetansesenter for sitt spesifikke område og tilbyr spesialiserte tjenester, veiledning og støtte til resten av organisasjonen.

Viktige kjennetegn ved den funksjonelle HR-driftsmodellen:

• Spesialisering: Hver funksjon innen HR bemannes av eksperter med inngående kunnskap og ferdigheter innen sitt spesifikke fagområde. Dette gir et høyt nivå av ekspertise og effektivitet i håndteringen av HR-prosesser og -utfordringer.
• Effektivitet: Ved å samle lignende aktiviteter i spesialiserte avdelinger kan den funksjonelle modellen oppnå stordriftsfordeler, standardisere prosesser og utnytte ressursene effektivt.
• Tydelige roller: Inndelingen av HR i ulike funksjoner gir tydelige roller og ansvarsområder, noe som gjør det enklere å håndtere HR-aktiviteter og ansvarlighet.
• Ensartethet: En funksjonell struktur kan bidra til å sikre ensartethet i HR-retningslinjer og -praksis på tvers av organisasjonen, ettersom hver funksjon utvikler sitt eget sett med standarder og retningslinjer.

Begrensninger ved den funksjonelle HR-driftsmodellen:

• Siloer: En av utfordringene med den funksjonelle modellen er risikoen for å skape siloer innen HR, der avdelingene arbeider isolert fra hverandre. Dette kan føre til manglende koordinering og integrering av HR-aktiviteter på tvers av organisasjonen.
• Fleksibilitet: Den spesialiserte karakteren til hver HR-funksjon kan begrense fleksibiliteten når det gjelder å møte endrede organisatoriske behov eller nye HR-trender.
• Forretningsmessig samsvar: Det er en risiko for at HR-funksjonene blir for innadvendte og frakoblet organisasjonens overordnede forretningsmål og behov, og at de fokuserer mer på HR-prosesser enn på forretningsresultater.

3. Modellen med forretningsnær og operativ HR

Modellen med forretningsnær og operativ HR har likhetstrekk med HRBP-modellen fordi den også bruker forretningspartnere, felles tjenester og CoE.

Denne modellen deler HR-avdelingen inn i to hoveddeler: «forretningsnær» og «operativ».

Forretningsnær HR:

• Forretningsrettet rolle: Den forretningsnære HR-delen fokuserer på direkte samhandling med ledere og ansatte i virksomheten. Den har ansvar for å forstå virksomhetens strategiske behov og sikre at HR-retningslinjer, -programmer og -tjenester er tilpasset disse.
• HR-forretningspartnere: Dette området omfatter vanligvis HR-forretningspartnere (HRBPs), som arbeider tett med avdelingsledere og linjeledere for å gi strategisk HR-veiledning, støtte organisasjonsutforming og talentforvaltning, og drive HR-initiativer som støtter virksomhetens mål.
• Medarbeiderengasjement og arbeidsforhold: Den forretningsnære HR-delen har også ofte ansvar for medarbeiderengasjement, initiativer for å forbedre bedriftskulturen og håndtering av komplekse utfordringer knyttet til arbeidsforhold, og fungerer som første kontaktpunkt for de ansatte.

Operativ HR:

• Operativ og administrativ rolle: Den operative HR-delen fokuserer på HRs operative, administrative og transaksjonsbaserte aktiviteter. Dette omfatter lønn, administrasjon av ytelser, håndtering av HR-data og overholdelse av arbeidsrettslige regler.
• Kompetansesentre: I likhet med HRBP-modellen kan den operative HR-delen også omfatte CoE-er for ulike HR-spesialområder, som lønn og ytelser, læring og utvikling samt rekruttering.
• Felles tjenester: I større organisasjoner kan den operative HR-delen omfatte et senter for felles tjenester som håndterer rutinemessige HR-transaksjoner og henvendelser fra ansatte på tvers av organisasjonen, ved å utnytte teknologi og standardiserte prosesser for å oppnå effektivitet.

Viktige kjennetegn ved modellen med forretningsnær og operativ HR:

• Strategisk samsvar: Ved å skille mellom strategiske og operative roller gjør modellen det mulig for den forretningsnære HR-delen å fokusere på å tilpasse HR-initiativer til forretningsstrategiene, mens den operative HR-delen sikrer effektiv gjennomføring av HR-prosessene.
• Effektivitet og ekspertise: Den operative HR-delens fokus på fremragende operasjonell drift og den forretningsnære HR-delens strategiske tilpasning utfyller hverandre for å sikre at HR-tjenester leveres effektivt og med høy kvalitet, ved å utnytte ekspertisen på hvert område.
• Fleksibilitet og tilpasningsevne: Denne modellen kan styrke HRs evne til å reagere på endrede forretningsbehov ved at den forretningsnære HR-delen kan fungere som en fleksibel partner for virksomheten og tilpasse HR-strategiene etter behov, mens den operative HR-delen opprettholder stabil og effektiv drift.

Begrensninger ved modellen med forretningsnær og operativ HR:

• Integrasjon og kommunikasjon: Det er avgjørende å sikre effektiv kommunikasjon og koordinering mellom front- og backoffice for å unngå siloer og sikre at HR-tjenestene er sømløse og helhetlige.
• Balansering av strategiske og operative krav: Det kan være utfordrende å finne den rette balansen mellom strategiske initiativer og operasjonell effektivitet, noe som krever tydelige roller, ansvarsområder og forventninger.

4. Nav- og eikermodellen

Nav- og eikermodellen er et rammeverk som er utformet for å kombinere sentralisert styring med desentralisert gjennomføring, og som legger til rette for både effektivitet og fleksibilitet i håndteringen av menneskelige ressurser på tvers av en organisasjon.

Denne modellen kjennetegnes av et sentralt «nav» som gir retning, utformer retningslinjer og leverer strategiske HR-tjenester, omgitt av «eikere» som er tilpasset de spesifikke behovene i ulike forretningsenheter eller geografiske områder.

Nav:

• Sentraliserte funksjoner: Navet omfatter det sentrale HR-teamet som har ansvar for strategisk planlegging, utforming av retningslinjer og oppfølging. Det kan også huse kompetansesentre for spesialiserte HR-funksjoner.
• Standardisering og kontroll: Navets primære rolle er å sikre samsvar i HR-praksis på tvers av organisasjonen, samordne HR-strategier med den overordnede forretningsstrategien og håndtere HR-initiativer og -teknologier som gjelder for hele virksomheten.

Eikere:

• Lokale HR-team: Eikere representerer desentraliserte HR-team som er plassert i ulike forretningsenheter, avdelinger eller geografiske regioner. Disse teamene har ansvar for å gjennomføre og tilpasse HR-praksis for å møte de spesifikke behovene i sine respektive områder.
• Fleksibilitet og responsivitet: Ved å være nærmere driften og medarbeiderne de betjener kan eikerteamene tilby mer skreddersydd HR-støtte, håndtere lokale utfordringer mer effektivt og sikre at HR-initiativer er relevante og tilpasset den spesifikke konteksten i hver del av organisasjonen.

Viktige kjennetegn ved nav- og eikermodellen:

• Balanse mellom samsvar og tilpasning: Denne modellen søker å oppnå en balanse mellom å opprettholde ensartede HR-retningslinjer og -praksiser på tvers av organisasjonen (gjennom navet) og å legge til rette for tilpasning og respons på lokale behov (gjennom eikerne).
• Effektivitet og kompetanse: Det sentrale navet gjør det mulig for organisasjonen å utnytte stordriftsfordeler og bygge opp dyp kompetanse på viktige HR-områder, mens eikerne legger til rette for smidig og effektiv HR-ledelse nær virksomheten.
• Strategisk samsvar og operasjonell fleksibilitet: Navet fokuserer på strategisk samsvar med virksomhetens mål, mens eikerne fokuserer på operative og taktiske HR-spørsmål. Dette sikrer at HR støtter både virksomhetens strategiske og operative behov.

Begrensninger ved nav- og eikermodellen:

• Kommunikasjon og koordinering: Effektiv kommunikasjon og koordinering mellom navet og eikerne er avgjørende for å hindre siloer, sikre samsvar og legge til rette for deling av beste praksis på tvers av organisasjonen.
• Balansering av sentral kontroll og lokal autonomi: Det kan være utfordrende å finne riktig nivå av sentral kontroll kontra lokal autonomi, ettersom for mye sentralisering kan hemme lokal innovasjon, mens for mye desentralisering kan føre til manglende samsvar og ineffektivitet.

5. Føderert modell

Den fødererte HR-driftsmodellen er et rammeverk som er utformet for å balansere organisasjonens behov for sentraliserte HR-retningslinjer og -praksiser med selvstendigheten til ulike forretningsenheter eller geografiske regioner. 

Det er en kombinasjon som forener elementer av sentralisering og desentralisering, og som legger til rette for både ensartethet i strategiske HR-funksjoner og fleksibilitet i lokal gjennomføring. 

Viktige kjennetegn ved den fødererte HR-driftsmodellen:

• Sentralisert strategi med desentralisert gjennomføring: I kjernen gjør den fødererte modellen det mulig å styre de strategiske aspektene ved HR (som overordnede retningslinjer, kjerneverdier og strategisk talentforvaltning) sentralt, noe som sikrer konsistens og samsvar med organisasjonens overordnede mål. Gjennomføringen er imidlertid desentralisert, og lokale HR-team har selvstendighet til å tilpasse og implementere disse strategiene slik at de passer deres spesifikke kontekster og behov.
• Maktbalanse: Denne modellen kjennetegnes av en nøye balansert fordeling av makt og ansvar mellom den sentrale HR-funksjonen og HR-enhetene i de enkelte forretningsenhetene eller geografiske regionene. Det er et delt ansvar for å nå HR- og forretningsmål, med tydelige avgrensninger for hvilke aspekter som kontrolleres sentralt, og hvilke som håndteres lokalt.
• Tverrfunksjonelt og tverrregionalt samarbeid: Fødererte HR-modeller oppmuntrer til samarbeid på tvers av ulike deler av organisasjonen. Dette kan innebære tverrfunksjonelle team som arbeider med bestemte prosjekter eller initiativer, deler beste praksis og utnytter kunnskap på tvers av ulike regioner og forretningsenheter.
• Fleksibilitet og handlekraft: Ved å la lokale enheter håndtere HR-funksjoner på en måte som best passer deres spesifikke utfordringer og muligheter, gir den fødererte modellen organisasjonen større fleksibilitet og evne til å reagere på lokale markedsforhold og kulturelle nyanser.

Kjennetegn ved den fødererte modellen:

• Samsvar med forretningsstrategien: Sikrer at HR-retningslinjer og -praksis konsekvent er i samsvar med organisasjonens overordnede mål, samtidig som lokale behov ivaretas.
• Økt smidighet: Det desentraliserte aspektet gjør det mulig å reagere raskere på lokale utfordringer og muligheter, noe som øker organisasjonens samlede smidighet.
• Kulturell sensitivitet: Legger til rette for en mer kulturelt sensitiv tilnærming til HR-ledelse, der mangfoldet i organisasjonen anerkjennes og håndteres.

Begrensninger ved den føderale modellen:

• Kompleksitet i koordineringen: Det kan være utfordrende å opprettholde effektiv kommunikasjon og koordinering mellom den sentrale HR-funksjonen og lokale enheter, noe som potensielt kan føre til ineffektivitet eller uoverensstemmelser.
• Risiko for fragmentering: Det er en risiko for at organisasjonen kan bli fragmentert dersom lokale enheter avviker for mye fra sentrale retningslinjer, eller dersom det mangler tydelighet rundt roller og ansvarsområder.

Behovet for nye driftsmodeller

Nesten alle som arbeider med menneskelige ressurser, kan bekrefte at HR-rollen har endret seg betydelig de siste årene. 

Som et resultat er HR-funksjonens mandat i rask endring og utvikling for å holde tritt med endringene i arbeidslivet:

Fra:	Til:
Lede an i arbeidet med bemanningsplanlegging og rekruttering.	Lede an i arbeidet med bemanningsplanlegging og rekruttering, med et økt fokus på arbeidsgiverprofilering for å tiltrekke seg og beholde de beste talentene.
Innføre fordelsordninger som passer alle, og som dekker behovene til de fleste ansatte.	Gjennomgå og tilpasse ansattfordeler til den enkeltes faktiske behov og prioriteringer.
Innføre HR-programvare for administrative formål og journalføring.	Innføre HR-programvare for å digitalisere, effektivisere og automatisere arbeidsflyter, samt utnytte bemanningsanalyse til å sammenligne og forbedre HR-nøkkeltall.
Tilby virksomhetsspesifikke introduksjoner for å gjøre nyansatte kjent med virksomhetskulturen.	Tilrettelegge for prosesser for introduksjon av nyansatte som gjør at nyansatte raskere og mer effektivt kommer inn i arbeidet.
Utnytte årlige prosesser for resultatstyring til å gi alle kolleger tilbakemeldinger om fremdriften mot målene.	Teste nye og mer effektive metoder for resultatstyring for bedre å anerkjenne prestasjoner, utvikle potensial og matche de beste medarbeiderne med kritiske roller.
Tilby et bredt utvalg av ressurser for ansattes trivsel for å imøtekomme behovene til så mange ansatte som mulig.	Levere en fremragende ansattopplevelse som fremmer ansattes helse og trivsel og motvirker utbrenthet på arbeidsplassen.
Styrke kolleger til å «eie sin egen utvikling» og gi dem et bredt utvalg av ressurser som støtte.	Drive effektiv etterfølgerplanlegging i stor skala, fremme intern mobilitet og utvikle ledere som inspirerer ansatte til å gjøre sitt beste arbeid.
Utnytte årlige medarbeiderundersøkelser til å samle inn tilbakemeldinger fra ansatte og sette teamene i stand til å drive frem egne endringer.	Gjennomføre målrettede tiltak for å påvirke bevaring av ansatte og øke nivået av medarbeiderengasjement.
Opprette rollebaserte programmer for læring og utvikling.	Utvikle en læringskultur som legger til rette for karriereutvikling, og innføre programmer for læring og utvikling for å bygge bro over kompetansegap.
Utnytte ressursgrupper for ansatte til å sette ansatte i stand til å skape mer inkluderende arbeidsmiljøer.	Aktivt fremme en inkluderende og psykologisk trygg organisasjonskultur som vektlegger mangfold, likeverd og inkludering på arbeidsplassen.

Ettersom HR-funksjonens mandat fortsetter å utvikle seg, er det et tydelig behov for nye driftsmodeller som gir HR-fagfolk strategi, ressurser og fleksibilitet til å utforme løsninger som skaper ny verdi ved å balansere virksomhetens prioriteringer med medarbeidernes prioriteringer.

Driftsmodeller for HRs fremtid

HR-transformasjon eller -utvikling er uunngåelig for virksomheter som ønsker å forbli konkurransedyktige i fremtidens arbeidsliv.

En nyere studie viste at mer enn 90 % av HR-direktørene (CHRO-er) i USA og Europa forventer betydelige endringer i HRs driftsmodell i løpet av de neste to–tre årene. 

Ettersom HR håndterer sin endrede rolle og digitale transformasjon, vokser det frem ulike nye driftsmodeller for HR. 

Noen av faktorene disse nye driftsmodellene har til felles, er: 

• En bevissthet om det økende behovet for smidighet og tilpasningsevne
• Et økt fokus på ansattopplevelsen
• Bruk av teknologi, som programvare for automatisering av arbeidsflyter og dataanalyse, for å styrke HRs kapasitet.

Men hvordan ser dette ut i praksis? Hvordan kan vi organisere HR slik at virksomheter kan levere fremragende ansattopplevelser fra start til slutt?

Det avhenger av virksomhetsstrategien HR skal muliggjøre, og størrelsen på organisasjonen din. 

Gartner hevder at det å opprette en fleksibel og effektiv driftsmodell for HR vil kreve fire viktige endringer:

1. Dele opp HRBP-rollen i mer spesialiserte roller
2. Bygge opp en gruppe dynamiske problemløsere innen HR
3. Implementere neste generasjons COE for å tilby smidig støtte 
4. Utvikle et robust team for levering av HR-tjenester og drift

McKinsey har identifisert åtte innovasjonsskifter som driver fem arketyper for driftsmodeller, nemlig Ulrich+, smidig, EX-drevet, lederdrevet og maskindrevet. Bildet nedenfor gir en oppsummering av disse driftsmodellene.

Velge riktig driftsmodell for HR

Alle organisasjoner er forskjellige, så det er rimelig å anta at den best egnede driftsmodellen for hver organisasjon vil avhenge av dens spesifikke kontekst, forretningsmodell, strategiske prioriteringer og operative behov.

Noen faktorer som påvirker hvilken driftsmodell som passer best, omfatter

• Forretningsstrategi, organisatoriske mål og behov. En virksomhets vekstfase og overordnede strategiske retning bør gå hånd i hånd med HR-strategien. Driftsmodellen for HR bør bidra til å ivareta både organisasjonens langsiktige og umiddelbare behov, enten det gjelder å forbedre medarbeiderbeholdningen, tiltrekke seg de beste talentene, videreutvikle eller omskolere eksisterende talenter eller håndtere endringer. Dette er ledestjernen deres!
• Størrelse og organisasjonsstruktur. En virksomhet med et HR-team på én person vil naturlig ha andre operative behov enn en større virksomhet med en stor HR-avdeling og flere HR-ledere. En stor virksomhet med et etablert omdømme eller en etablert kultur kan for eksempel måtte veie behovet for konsistens og ensartethet på tvers av organisasjonens ulike avdelinger opp mot fordelene ved mer fleksible (og smidige) driftsmodeller.

• Geografisk rekkevidde. Hvorvidt en virksomhet opererer i én geografisk region, nasjonalt eller internasjonalt, vil påvirke HR-behovene. Organisasjoner som er mer geografisk spredt, vil for eksempel sannsynligvis foretrekke en desentralisert driftsmodell med lokale knutepunkter fremfor en mer sentralisert driftsmodell. 

• Arbeidsplass-/arbeidsstyrkemodell. Virksomheter med fjernarbeidende eller hybride arbeidsstyrker vil ha andre operative HR-krav, for eksempel større avhengighet av HR-teknologi som selvbetjeningsportaler for medarbeidere.

• HR-teknologistakk. En organisasjons HR-informasjonssystem (HRIS) og funksjonene i verktøyet eller verktøyene den bruker, kan ha stor innvirkning på hvordan HR-funksjonen fungerer. Mange HRIS-løsninger kan for eksempel forbedre HRs effektivitet og produktivitet betydelig ved å automatisere administrative prosesser. Overgangen til et nytt HRIS kan imidlertid i seg selv være en stor utfordring for enkelte organisasjoner med dypt forankret HR-programvare.

Noen organisasjoner kan oppleve at den beste tilnærmingen for dem er å ta i bruk en kombinasjon av flere ulike driftsmodeller. 

En multinasjonal organisasjon kan for eksempel gå over fra sine Ulrich-baserte sentre for delte tjenester til en variant som inkluderer virtuelle globale forretningstjenester, samtidig som den beholder enkelte spesialiserte (eller lokaliserte) kompetansesentre.

Overgang til en ny driftsmodell for HR 

For mange virksomheter kan overgangen til en ny driftsmodell virke overveldende. 

For disse organisasjonene er det viktig å erkjenne at overgang til en ny modell ikke trenger å innebære en fullstendig overhaling eller en umiddelbar redesign av systemet. 

Det kan også være fristende å tro at det å tilføre riktig teknologi til problemet vil løse alt. 

Uten en grundig analyse av organisasjonens eksisterende systemer, medarbeidernes behov, nåværende mangler innen HR og HRs rolle i å gjøre virksomhetens strategiske visjon til virkelighet – for ikke å nevne omhyggelig implementering og endringsledelse – vil selv den mest banebrytende HR-teknologien bare være en midlertidig løsning.

Her er noen anbefalte fremgangsmåter for en effektiv overgang til en ny driftsmodell for HR:

• Involver interessenter fra hele organisasjonen 
• Gi HR-medarbeidere i førstelinjen en plass ved det strategiske «bordet» for å samordne HR- og forretningsprioriteringer
• Vurder kritisk kompetanse og identifiser områder for kapasitetsbygging
• Lytt aktivt til medarbeiderne for å forstå behovene og prioriteringene deres
• Identifiser mangler og muligheter for trinnvise forbedringer
• Gjennomfør sprinter med tverrfunksjonelle team for å få et bredere perspektiv
• Utarbeid et veikart for tilrettelegging med små, oppnåelige milepæler
• Ta i bruk et smidig tankesett for å implementere, teste og gjenta før lansering i stor skala
• Mål effekten av endringene gjennom kvantitativ og kvalitativ dataanalyse, og fortsett å gjøre justeringer og finstille driftsmodellen