Hva vi ber lederne som blir igjen, om

Et sted i denne nylig flatere organisasjonen leder en leder som tidligere hadde ansvar for et team på åtte, nå et team på femten. De individuelle samtalene, som hun tidligere hadde ukentlig, finner nå sted annenhver uke på det beste. 

Hun forventes fortsatt å utvikle medarbeiderne sine, fortsatt å oppdage prestasjonsproblemer tidlig og å holde teamkulturen sammen. Hun tar også inn over seg angsten hos mennesker som så kollegene sine bli sagt opp, og som med varierende grad av diskresjon lurer på om de er de neste. 

Og hun gjør alt dette samtidig som hun, på sin egen tidslinje, prøver å finne ut av hva rollen hennes egentlig betyr nå, når flere av tingene hun tidligere håndterte, blir ivaretatt av verktøy hun fortsatt holder på å lære seg. Hun ble ikke forfremmet til dette; jobben vokste ganske enkelt rundt henne.

Én beslutning mangler 

Argumentet for å gjøre organisasjoner flatere er reelt og i mange sammenhenger godt begrunnet. 

Forskning har konsekvent vist at overflødige ledelsesnivåer bremser beslutninger, svekker ansvarliggjøringen og skaper koordineringsarbeid som blir stadig mer omfattende etter hvert som selskaper vokser.

AI tar faktisk over arbeid som tidligere krevde lederinvolvering. Det gjelder ting som planlegging, statusoppdateringer, sammenstilling av prestasjonsdata og enkelte former for kommunikasjon med lav risiko. Det finnes legitime grunner til å ha færre ledere enn selskaper hadde for fem år siden.

Men beslutningen om å redusere ledelsesnivåene og beslutningen om hva man skal gjøre med lederne som blir igjen, er to separate beslutninger, og ledere i de fleste organisasjonene jeg snakker med, har bare tatt den første.

Kontrollspenn er den tekniske betegnelsen på hvor mange direkte underordnede en leder har. I de fleste etablerte rammeverk ligger den anbefalte øvre grensen for ledere som driver med reelt utviklingsarbeid, på rundt åtte til ti personer. 

Over dette begynner den kognitive belastningen ved å følge opp individuelle prestasjoner, opprettholde ekte relasjoner og oppdage problemer før de blir kriser, å overstige det én person pålitelig kan håndtere. 

Dette er ikke en myk bekymring. Gallup har funnet at ledere står for minst 70 % av variasjonen i skårer for medarbeiderengasjement. Det tallet endrer seg ikke fordi du legger sju personer til noens team. 

Gartner har i årevis dokumentert at ledernes effektivitet faller målbart når kontrollspennet øker uten tilsvarende støtte.

Organisasjoner som nå rutinemessig ber ledere om å ha ansvar for femten, atten, noen ganger så mange som tjue direkte underordnede, strekker ikke bare en ressurs; de endrer hele jobben uten å endre stillingstittelen, lønnen eller forventningene som følger med den.

Hvor har alle veilederne blitt av?

Utviklingsgapet er der dette blir mest synlig.

Medarbeiderutvikling ble ikke mindre viktig da selskaper ble flatere. I mange tilfeller ble den viktigere, fordi medarbeiderne som er igjen i teamene, blir bedt om å arbeide med større selvstendighet, bredere ansvar og raskere tilbakemeldingssløyfer enn den tidligere rollen deres krevde. 

De trenger mer fra lederne sine, ikke mindre. De trenger noen som forstår hva de arbeider med, kan hjelpe dem med å navigere i uklarhet og vil fortelle dem sannheten om hvordan de gjør det, før medarbeidersamtalen gjør det offisielt.

En leder med femten direkte underordnede og ingen strukturell avlastning kan ikke gjøre dette i stor skala. Hun kan gjøre det for dem som krever det høyest, for dem i synlige roller eller for den som tilfeldigvis hadde satt av tid med henne denne uken. 

De andre får den utviklingen som får plass mellom møtene, enten det er et raskt ord i Slack eller et vagt «du gjør en flott jobb» i en individuell samtale som trakk ut fordi tre andre ting kom opp først.

Lederne bærer også på sorg

Så finnes det et lag under det operative problemet som er vanskeligere å sette ord på, men som er like reelt. Lederne som overlevde en omorganisering, tok ikke bare over ansvaret for flere direkte underordnede. De bar også på mer sorg.

De var der da kunngjøringene kom. De så mennesker de hadde ansatt, lært opp eller blitt værende sent sammen med, rydde pultene sine. I noen tilfeller var det de selv som tok disse samtalene. De gikk hjem den kvelden, kom tilbake neste morgen og ble forventet å utstråle ro overfor et team som var redd og fulgte nøye med på dem for å få signaler om hva som var sant.

Den typen vedvarende emosjonelt arbeid forsvinner ikke raskt. Psykologer som studerer organisatoriske traumer, har dokumentert det sekundære stresset ledere bærer etter nedbemanninger, inkludert skyldfølelse, overdreven årvåkenhet og en slags prestasjonsangst knyttet til hvorvidt teamet deres vil holde sammen. 

Disse lederne er ofte de siste som sier at de sliter, fordi de implisitt eller eksplisitt har fått beskjed om at jobben deres er å holde ting sammen. Å si det høyt føles som et nederlag i jobben.

Hva vi skylder lederne

Det finnes en versjon av denne historien som avsluttes med en liste over hva selskaper bør gjøre, og hvis du vil ha den listen, er den ikke komplisert.  

• Reduser kontrollspennet til noe som faktisk er håndterbart for et menneske 
• Gi lederne reell tid til utviklingsarbeid
• Bygg reelle støtteordninger i stedet for å be dem finne motstandskraft i seg selv. 

Alt dette er riktig.

Men det mer ærlige er å si at de fleste organisasjoner ikke kommer til å gjøre disse tingene i neste kvartal, fordi de nettopp har brukt betydelig energi og politisk kapital på en omstrukturering som de offentlig har forsvart som det riktige grepet.

Å reversere beslutningen om kontrollspenn eller investere betydelig i støtte til ledere krever at man innrømmer at den første beslutningen skapte et problem organisasjonen ikke fullt ut har tatt høyde for.

Det ledelsen faktisk skylder lederne som fortsatt står igjen, er vanskeligere enn et program eller en retningslinje. Det er ærlighet. Det er en anerkjennelse av at det som blir bedt av dem, faktisk er vanskelig, at rollen har endret seg på måter som ikke ble kommunisert fullt ut, og at organisasjonen følger med på tegn til belastning i stedet for å vente på at systemet bryter sammen.

Den største risikoen for organisasjonens helse akkurat nå er antakelsen om at menneskene som er igjen, har det bra fordi de fortsatt er der.

Å bli værende er ikke det samme som å trives, og en leder som er utmattet, gjør mindre utviklingsarbeid, tar raskere beslutninger med mindre informasjon og trekker seg tilbake fra det emosjonelle arbeidet fordi det ikke lenger finnes noe overskudd til det, ser ikke ut som et problem før tallene viser det. 

Engasjementet faller, personalutskiftingen øker, høyt presterende medarbeidere begynner å slutte, og når noen endelig gjennomfører et avslutningsintervju, nevner de lederen sin, som selv var et offer for en beslutning tatt to nivåer over henne.

Da ser organisasjonskartet ryddig ut, og beslutningen ser ut til å ha fungert.

Lederne som ikke ble kuttet, bærer på noe de fleste organisasjoner ganske enkelt ikke snakker om, men burde. Ikke fordi det å sette ord på det løser det, men fordi man ikke kan utforme støtte for et problem man later som ikke finnes.

Dette er menneskene organisasjonen satset på da den bestemte seg for å drive slankere. De fortjener å vite at satsingen ble lagt merke til, at belastningen blir forstått, og at noen i ledelsen tenker på hva de trenger for å lykkes, ikke bare på hva de må levere.