Hvordan moderne HR-ledere nå kan måle det umålbare
De fleste ledere vet ikke hvordan de skal bruke HR som en strategisk bærebjelke i virksomheten, og dette gjør at mange fagpersoner føler seg ganske frustrerte.
I denne intervjuserien snakker vi med HR-fagfolk og virksomhetsledere for å få deres innsikt i hva virksomheter kan oppnå ved å ha HR rundt styrebordet, og hvordan HR kan bidra til å drive selskapets beslutninger.
Tusen takk for at du tar deg tid! Jeg vet at du er en svært travel person. Før vi går videre, vil leserne våre gjerne bli litt bedre kjent med deg. Kan du fortelle litt om bakgrunnen din og hvordan du kom i gang?
Continue Reading for Free
Create a free account to finish this article, plus get ongoing access to timely insights and practical resources.
Have an account? Log In
Det er litt morsomt, for jeg trodde opprinnelig at jeg ønsket å jobbe innen medisinen. Jeg hadde kliniske praksisperioder innen innleggelsespsykiatri og rehabilitering. Jeg har alltid vært fascinert av atferdsvitenskap og menneskets natur.
Etter et vendepunkt bestemte jeg meg for å skifte retning og slutte på videreutdanningen, bare for å søke på en videreutdanning … innen HR.
Jeg husker at familie og venner var forvirret over beslutningen min, men jeg er glad for at jeg gjorde det. Etter videreutdanningen jobbet jeg med produktledelse, noe som gjorde det mulig for meg å lære om forretningssiden av talentstrategi og programvareutvikling, og etter hvert gikk jeg over til talentstrategi internt i virksomheten.
Jeg har vært svært heldig og er utrolig takknemlig for bredden av erfaringer jeg har hatt så langt, og når jeg ser tilbake, har de alle bygget videre på hverandre.
Det sies at feilene våre kan være våre beste lærere. Kan du fortelle om den morsomste feilen du gjorde da du nettopp hadde begynt? Kan du fortelle oss hvilken lærdom du fikk av den?
En gang satt jeg i et møte med en leder uten å ha sett på LinkedIn-profilen hans; jeg viste til en strategi fra et selskap han tidligere hadde jobbet i, og sa at det var en ulogisk idé– den opplevelsen lærte meg ikke bare å være mer forsiktig med det jeg sier, men også å gjøre research før et møte.
Ingen av oss kan oppnå suksess uten litt hjelp på veien. Er det en bestemt person du er takknemlig for, som hjalp deg med å komme dit du er i dag? Kan du fortelle om en slik historie?
Foreldrene mine hadde aldri kontorjobber, så en venns far, John Harvey, som hadde hatt en omfattende karriere innen talentutvikling, tilbød seg generøst å introdusere meg for sine nærmeste kolleger, som alle var svært meritterte HR-fagfolk. Alle intervjuet meg, og jeg fikk flere tilbud. Jeg skylder ham utvilsomt mine første karriereerfaringer (Clint Kofford og Greg Pryor fortjener også en særlig omtale).
Hvis du vil skape god personalpraksis, bør du ha tillit til, inkludere og respektere HR som funksjon, på samme måte som du ville gjort med markedsføring.
Kan du dele ditt favorittsitat om «livets lærdom»? Kan du fortelle hvordan det har vært relevant for deg i livet?
Da jeg vokste opp, ønsket jeg alltid å bli komedieforfatter. Saturday Night Live var barndomsdrømmen min, og det ble tydeligvis aldri noe av. Et sitat fra Steve Martin har imidlertid alltid vært et ledende prinsipp for meg: «vær så god at de ikke kan ignorere deg».
Det betyr: gjør research, vær grundig, vær vennlig, og prøv alltid så godt du kan, for hvis du konsekvent leverer fremragende arbeid, vil folk bare kjenne deg som fremragende. Jeg tror folk undervurderer hvor vanskelig det er å bestride konsekvent kvalitet.
Når du ser tilbake på karrieren din, hva ville du sagt til ditt yngre jeg?
Jeg ville sagt til meg selv at jeg ikke burde bekymre meg så mye for hvordan jeg blir oppfattet. Fokuser heller på å lære og fortsette å jobbe hardt. En stor del av den tidlige karrieren vår går med til å bekymre oss for om folk liker oss, og for lite tid brukes på hvordan vi utvikler oss og bevisst fokuserer på ferdighetene og erfaringene vi trenger å utvikle.
La oss nå gå over til den sentrale delen av intervjuet vårt om HR. Hvorfor mener du at HR fortjener en plass rundt styrebordet og i beslutninger på høyt nivå?
Jeg tror dette har vært et mye diskutert tema det siste tiåret, så jeg er ikke sikker på om jeg vil tilføre så mye mer, men jeg mener at HR ikke er annerledes enn andre funksjoner (markedsføring, drift, juridisk avdeling osv.).
Som Simon Sinek berømt har sagt: «100 % av investorene, de ansatte og kundene dine består av mennesker; hvis du ikke forstår mennesker, forstår du ikke forretninger.» Så hvis du vil skape god personalpraksis, bør du ha tillit til, inkludere og respektere HR som funksjon, på samme måte som du ville gjort med markedsføring.
Jeg mener at organisasjoner har mye å vinne på å investere i mennesker, utforme skalerbare praksiser, skape kulturer som fremmer positivitet og så videre, og det finnes mange måter å måle dette på. Men den mest betydningsfulle fordelen er at dersom det gjøres riktig, integrerer HR menneskestrategien med virksomheten, og frigjør potensialet i teamene og menneskene som er kjernen i å ta de viktigste beslutningene.
Basert på din erfaring, hvordan kan HR-medarbeidere og fagpersoner innen mennesker og kultur sikre at de involveres i strategiske planleggingsprosesser?
Det består av to deler. For det første må du sørge for at du forstår virksomhetsstrategien og hvordan den fungerer. Forstå alle aspekter ved virksomheten – kundene, inntektsstrømmene, markedet og så videre – fordi alle, og særlig HR-fagpersoner, bør forstå virksomheten like godt som de forstår menneskene.
For det andre må du utvikle praksiser og strategier som samsvarer med resultatene organisasjonen ønsker å oppnå, samtidig som de er forankret i vitenskap. Det vil si at dersom virksomheten endrer seg for å bli mer konkurransedyktig i markedet, må du tenke på konsekvensene for menneskestrategien.
Handler det om å ansette, videreutvikle ferdigheter eller utvikle talenter for å støtte denne innsatsen? Og til slutt: Uansett hvilken strategi du utvikler for å håndtere det aktuelle forretningsresultatet, må du sørge for at du har en metodikk som kan måles og er forankret i forskning, ikke bare i den nyeste trenden.
Mange mener at CHRO-er ville blitt gode toppledere, men ofte blir de oversett. Hvorfor tror du det er slik?
Dette er et komplekst spørsmål, så jeg føler at jeg må gi et nyansert svar. Jeg tror det er mange faktorer knyttet til hvorfor CHRO-er blir oversett. Historisk sett, og selv i dag, er HR-funksjonen den man frykter mest, men som samtidig ikke respekteres eller beundres.
Grunnen til at jeg vet dette, er at folk har stilt spørsmål ved min egen beslutning om å begynne i HR etter å ha jobbet med produktroller. For det andre er HR hovedsakelig kvinnedominert. For det tredje trenger HR en ny profil når det gjelder hvilken verdi funksjonen tilfører organisasjoner – den har en svak merkevarebygging, noe som bidrar til hvordan den oppfattes. Mange ser fortsatt på HR som en funksjon som utarbeider retningslinjer, unngår risiko og er statisk, og som mangler moderne ferdigheter, for eksempel innen data, analyse, innholdsproduksjon, menneskesentrert design og så videre.
Hvilke ferdigheter kan HR-medarbeidere utvikle for å bli mer effektive samarbeidspartnere for virksomheten?
De må fokusere på helhetsopplevelsen, kommunikasjonen med og målingen av brukerne sine (de ansatte). Det vil si: Er de ansatte fornøyde? Får ledere med personalansvar veiledning og støtte? Blir det investert i medarbeiderne? Får talenter i viktige kandidatpipelinjer utfordringer og muligheter til å utvikle seg? For å gjøre dette på en god måte bør du ha god kompetanse innen veiledning, data og teknologistakken som brukes (for eksempel HRIS, talentsystemer, lønn og så videre).
Her er hovedspørsmålet i samtalen vår. Basert på din erfaring og suksess, hva er de fem viktigste måtene HR kan bidra til å drive virksomhetens beslutninger på? Del gjerne en historie eller et eksempel for hver av dem.
1 . Forstå brukeren din. Den samme graden av interesse som virksomhetsledere har for brukerne sine, må HR ha for de ansatte. Forstå behovene deres, smertepunktene deres, hvilke utfordringer de møter, hvilke ferdigheter de søker etter og så videre.
Ved å forstå de ansatte vil du kunne forutse hva som må utvikles videre. Noe jeg for eksempel liker å gjøre, er å lage personaer for ansatte. Etter å ha samlet inn data gjennom intervjuer og undersøkelser lager du personaer basert på behovene, smertepunktene, interessene og rollene i organisasjonen. Dette vil hjelpe deg med å avgjøre hvor du skal rette strategien, og prioritere hva som trengs først.
2 . Bruk forskning til å underbygge hypotesene og beslutningene dine. Det er lett å basere seg på magefølelse, og magefølelse kommer ofte fra de som roper høyest eller fra ledere. Selv om dette ofte leder deg i riktig retning, avdekker det ikke det underliggende problemet i organisasjonen, fordi de ofte bare kjenner en del av historien.
Hvis en leder for eksempel ber deg begynne å arbeide med en strategi for medarbeiderengasjement, kan du kanskje ta et skritt tilbake og spørre hva det egentlig er vi forsøker å løse, for deretter å finne måter å avdekke de underliggende problemene på gjennom undersøkelser, intervjuer og fokusgrupper. Du kan oppdage at det ikke handler om engasjement, men om utbrenthet eller mangel på karriereveier.
3 . Tro på at det du gjør, betyr noe, fordi det gjør det. Altfor ofte bruker HR mye tid og energi på å bevise sin egen verdi, og jeg mener denne innsatsen heller kunne vært brukt på analyse og problemløsning. Tid brukt på å forklare kostnaden ved engasjement til en virksomhetsleder er for eksempel elementært; gå rett inn i problemstillingene: Dette er grunnen til at vi bør fokusere på dette først, og så videre. . .
4 . Ha alltid fokus på fremtiden. På samme måte som virksomhetsledere bruker indikatorer og data til å modellere salg, fortjeneste og så videre, bør du bruke verktøy og data til å modellere hvordan organisasjonen kan se ut, eller må se ut, i fremtiden. Ofte kan det føles som om ansettelser eller organisasjonsdesign er på etterskudd, men ved å stille ledere viktige spørsmål kombinert med data kan du bidra til å modellere scenarioer som reduserer stress og reaktivitet.
5 . Mål det som tidligere var umålbart. Når vi måler mennesker, måler vi ofte atferd eller følelser. Og det finnes mye forskning som gjør det mulig å måle dette, men HR må være kreativ i hvordan man fanger opp holdninger. Ved å ta i bruk organisasjonspsykologi og datavitenskapelige metoder, dvs. behandling av naturlig språk, kan du derfor gi virksomheten verdifull innsikt som tidligere ville vært svært taktisk krevende å innhente.
Kan du dele 3 eller 4 av de vanligste feilene du har sett virksomheter gjøre når de står overfor vanskelige beslutninger? Hva bør man ha i tankene for å unngå dette?
1. Å fokusere for mye på kortsiktige behov eller problemer. Et overdrevent fokus på umiddelbare behov kan skjule behov som ligger i horisonten, særlig når det gjelder HR-strategi, dvs. ansettelser, omorganiseringer, talentstrategier osv.
Det er mer verdifullt å ta et skritt tilbake og vurdere hva som vil være nødvendig nå og i fremtiden, og løsningene er ofte forskjellige. Ved å samarbeide med virksomheten om veien videre har jeg erfart at man ofte ender opp med den beslutningen som gir fordeler på lang sikt. Jeg forstår at dette ikke alltid er tilfelle, men oftere enn ikke går man glipp av muligheter når man tenker kortsiktig, som ellers ville blitt avskrevet.
2. Å undervurdere hvor mye medarbeiderne får med seg. Legg større vekt på åpenhet med vennlighet; folk tåler så mye som du gir dem (innen rimelighetens grenser).
Hvis det for eksempel er markedsmessige påvirkninger eller dilemmaer, er det viktig at ledere deler følelsene og innsiktene sine med teamene sine, og snakker åpent om problemene de står overfor, i stedet for å late som om de ikke finnes. Å bygge tillit er avgjørende for en effektiv organisasjon.
3. Å glemme at medarbeidere er investeringer, ikke kostnader. Mennesker er ofte en av de dyreste ressursene i en organisasjon, men de øker i verdi – noe som betyr at virksomheten kan bli bedre når du investerer i dem.
Når det gjelder kostnadskutt, er det ofte medarbeiderne som må gå først. Selv om dette noen ganger er nødvendig i økonomiske nedgangstider, tror jeg virksomheter ofte ikke ser på andre alternativer, dvs. å unngå reiser en stund eller kutte ned på unødvendige goder som kanskje ikke er like viktige som å beholde og investere i noen som kan påvirke virksomheten.
Når det er sagt, er omfattende overbemanning i organisasjonen et reelt problem, men det betyr også at årsaken ofte er dårlig bemanningsplanlegging.
Er det en person i verden du gjerne skulle ha spist en privat lunsj med, og hvorfor?
Dr. Andrew Huberman. Han er en utrolig fascinerende forsker og foredragsholder. Jeg liker å lytte til podkasten hans, og forskningen han ofte viser til, kan anvendes på alle aspekter av livet, også arbeid.
Takk for innsikten, Donna! Hvordan kan folk følge arbeidet ditt?
Jeg skriver hovedsakelig på LinkedIn eller på Parcl-bloggen.
Flere innsikter fra serien:
