Ikke bli KI’ens avatar: Hvorfor organisasjonen din trenger en KI-filosofi
Innsikt om KI-verdi: De fleste organisasjoner mangler en tydelig KI-filosofi som styrer menneskesentrert bruk og utvikling.
Menneskelig dømmekraft: KI bør styrke dømmekraften, ikke erstatte den; effektiv bruk krever selvrefleksjon og kritisk tenkning.
Behovet for opplæring: Effektiv bruk av KI krever opplæring av modeller slik at de gjenspeiler personlig stemme og standarder, ikke bare effektivitet.
Forrige uke deltok jeg på en konferanse om menneskelige ressurser i KI-alderen her i Atlanta, hvor jeg bor.
Noe av det mest slående som ble sagt under en interaktiv panelsamtale, kom fra en erfaren HR-leder som fortalte at han hadde lastet opp sin personlige dagbok til en KI-modell og bedt den om ærlige tilbakemeldinger om seg selv.
«Det var tøft å lese», sa han. «Men det var verdifullt. Det fikk meg til å tenke over det den hadde å si. Og det er slik vi kan bruke den … til å gjøre oss bedre.»
Continue Reading for Free
Create a free account to finish this article, plus get ongoing access to timely insights and practical resources.
Have an account? Log In
Den historien gjorde inntrykk på meg fordi den representerer akkurat den typen KI-bruk som nesten aldri blir diskutert i organisasjoner. Vi snakker i det uendelige om produktivitetsgevinster, arbeidsflytautomatisering og utvikling av ledetekster. Vi snakker sjelden om hva det betyr å bruke denne teknologien på en måte som faktisk gjenspeiler hvem du er, skjerper tenkningen din og lar de menneskelige evnene dine være mer intakte enn før.
Det finnes en grunn til det. De fleste organisasjoner behandler innføring av KI som et policyproblem, når det egentlig er et verdiproblem.
Filosofien du mangler
De fleste organisasjoner har en kompensasjonsfilosofi. Det er et kodifisert sett med verdier og prinsipper som styrer hvordan selskapet tenker om lønn, rettferdighet og forholdet mellom bidrag og belønning. Den fastsetter ikke bare regler, men gjenspeiler også hva organisasjonen mener om menneskene sine og hva den skylder dem.
En KI-filosofi bør fungere på samme måte. Ikke en liste over forbudte bruksområder eller en vag oppfordring om å «bruke KI på en ansvarlig måte», men en genuin formulering av hva denne teknologien betyr for menneskene dine, kulturen din og arbeidet dere sammen mener det er verdt å utføre.
Mens jeg skriver dette, tror jeg ikke de fleste organisasjoner har gjort dette. De har gitt folk et verktøy med enorm rekkevidde og enorm risiko og sagt, omtrent: «Finn ut av det.» Noen ansatte bruker det godt. Mange bruker det på måter som i det stille uthuler deres egen utvikling. Og ledere er stort sett usikre på hva de skal si om noen av delene.
Kathy Eastwood, grunnlegger av E Equals Why, satte fingeren på noe viktig da hun påpekte at presset om resultater for enhver pris har etterlatt organisasjoner uten menneskesentrerte ledere.
Vi må begynne å si imot. Ja, vi trenger effektivitet. Men enda viktigere er det at vi trenger virkningsfullhet.
Dette skillet har enorm betydning her. Effektivitet spør hvor raskt noe går. Virkningsfullhet spør om riktig person, med riktig dømmekraft, tok riktig beslutning. KI kan hjelpe med det første. Mennesker er fortsatt det eneste svaret på det andre.
E-posten er et symptom
Da jeg satt i det fulle rommet med HR-folk fra ulike bransjer, var én ting påtakelig; frustrasjon. Ikke over selve teknologien, men over hvordan menneskene deres bruker den.
Det tydeligste tegnet på at organisasjoner ennå ikke har funnet ut av dette, ligger i alles innboks.
KI-genererte e-poster har blitt en form for organisatorisk bakgrunnsstråling. Folk kjenner dem igjen umiddelbart på grunn av den oppblåste strukturen, de grammatiske fellestrekkene, de diplomatiske forbeholdene og fraværet av noe direkte.
De leses som et dokument som har blitt oversatt til et annet språk og tilbake igjen. Meningen overlever. Personen bak gjør ikke det.
Det er her samtalen om KI i organisasjoner vanligvis ender: en kritikk av dårlige resultater.
Men det egentlige problemet ligger tidligere i prosessen. Når noen tyr til en KI-modell for å skrive et svar på tre setninger til en kollega, ville det være en kraftig overdrivelse å kalle det en produktivitetsbeslutning. Det de egentlig gjør, er å ta en beslutning om sin egen stemme, og de tar feil.
En organisasjon som ikke har en tydelig KI-filosofi, etterlater folk uten noe rammeverk for denne vurderingen. Derfor velger de som standard det som føles som minst friksjon der og da.
Over tid mister de øvelsen i å skrive tydelig, tenke høyt på papir og kommunisere som seg selv. Yngre ansatte som allerede har hatt problemer med å utvikle disse vanene fullt ut, er særlig utsatt.
Løsningen er ikke å forby KI i e-post. Det handler om å gi folk verktøyene de trenger for å stille seg selv noen viktige spørsmål før de tyr til modellen:
- Trenger denne oppgaven faktisk hjelp fra KI?
- Hva mister jeg ved å sette den bort?
- Hva mister kollegene mine når de møter KI-ens stemme i stedet for min?
Dette høres kanskje ut som et trivielt eksempel, eller som noen toppledere kanskje ville kalt det, «fjollete». Det er det ikke. Det er en dårlig vane som får konsekvenser for utviklingen av ferdighetene vi vil trenge mest i årene som kommer. Problemet forverres av dårlige eksempler fra toppen. Som en leder uttrykte det: «Det er utrolig mye intellektuell latskap i ledelsen akkurat nå.»
Slik ser en reell KI-filosofi ut
Det er viktig at vi ikke ser på en KI-filosofi som en liste over forbud. Det er et sett med ærlige spørsmål organisasjonen forplikter seg til å stille sammen, og et sett med verdier som veileder svarene. Noen av spørsmålene dere trenger svar på, er:
- Hvilke ferdigheter mener vi at medarbeiderne våre bør utvikle og beherske, uavhengig av hva KI kan gjøre?
- Hvor bidrar utvidelse genuint til arbeidet, og hvor tjener det bare inntrykket av produktivitet?
- Hva koster det, i form av menneskelig utvikling og tillit i organisasjonen, når medarbeiderne våre slutter å gjøre tingene som gjør dem gode i jobben sin?
- På et bredere nivå: Er denne spesifikke bruken verdt miljøkostnaden og den kognitive avveiningen?
Dette er ikke retoriske spørsmål. De er grunnlaget for en filosofi som ser på KI som en forlengelse av menneskelig dømmekraft, ikke en erstatning for den. Og dette skillet må være tydelig, fordi verktøyet i seg selv ikke vil sørge for det.
Organisasjonene som håndterer dette mest gjennomtenkt, behandler innføringen av KI på samme måte som andre betydningsfulle kulturelle øyeblikk, med ledere som viser ønsket atferd i praksis, kommunikasjon som tydelig avklarer forventningene, og reelle investeringer i å hjelpe folk med å utvikle dømmekraften som trengs for å bruke nye verktøy godt.
HR har en viktig rolle her, og kan med rette sies å ha en fordel. HR-ledere er vant til å arbeide gjennom tvetydighet. Som en CHRO som var til stede, uttrykte det: «Det fantes ingen pandemimodul på universitetet eller i sertifiseringskursene dine, men HR fant veien gjennom det. De samme instinktene gjelder her.»
Lær opp verktøyet til å høres ut som deg
Det var en setning som stadig dukket opp i tankene mine mens jeg lyttet til gruppen diskutere fallgruver ved KI-bruk som svekker kritisk tenkning, og organisasjonens mangel på det gruppen definerte som «sunn fornuft».
«Ikke vær en avatar.»
Hvis den siste tiden har lært oss noe, er det hvor sterk oppfatningens kraft er, og hvordan den kan forme virkeligheten vår.
Når folk bruker KI uten å lære den opp til å gjenspeile stemmen, verdiene og dømmekraften deres, blir de det motsatte av det de hadde til hensikt. De fremstår ikke som mer kompetente. De blir et menneskelig grensesnitt for modellens resultater, en avatar for teknologiens stemme.
Og kollegene som mottar disse resultatene, vet hvor de kommer fra. De sier vanligvis bare ikke noe.
Å bruke KI på en måte som genuint utvider evnene dine, i stedet for å erstatte dem, krever reelt arbeid. Det innebærer å gi modellen konteksten, stemmen og standardene dine. Det innebærer å iterere, stille spørsmål og avvise resultater som ikke gjenspeiler måten du tenker på.
Denne typen bruk er krevende på akkurat riktig måte, fordi den holder mennesket i loopen som en aktiv aktør, snarere enn en passiv redaktør.
Dette er den typen KI-bruk organisasjoner bør lære bort. Ikke «slik skriver du en bedre forespørsel», men «slik utvikler du deg faglig mens du bruker dette verktøyet effektivt». Forskjellen er betydelig. Den ene gir litt bedre resultater. Den andre skaper mennesker som utvikler kompetansen sin, i stedet for å gi den fra seg.
Dagbokøvelsen er en nyttig modell for denne typen tenkning. Lederen som lastet opp dagboken sin til en KI, satte ikke bort selvrefleksjonen sin. Han brukte verktøyet til å se seg selv tydeligere. Han gjorde det krevende arbeidet, og modellen var bare et speil.
Det er nettopp denne typen bruk som gjør mennesker bedre, og det er nettopp denne typen tenkning en organisatorisk KI-filosofi aktivt bør fremme.
Men denne intellektuelle latskapen må overvinnes, fordi de som lykkes med dette, er de som er villige til å gjøre det vanskeligere. De gir ikke bare medarbeiderne sine et verktøy, de hjelper dem med å forstå hva slags mennesker de ønsker å være mens de bruker det.
