Hvorfor denne ledercoachen gikk fra å være motstander av KI til å bruke det som et speil for lederskap
Ruth Pearce er ledercoach og foredragsholder med fokus på lederskap. I motsetning til de fleste ekspertene vi har intervjuet, lovet hun først å unngå KI for enhver pris. Men så utfordret en venn henne til å teste antakelsene sine. Nå bruker hun KI til å styrke medarbeiderne sine.
Ruth Pearce
Ledercoach og foredragsholder
KI erstatter ikke menneskelig lederskap – det synliggjør det: KI fjerner administrative unnskyldninger. Gode ledere bruker det til å frigjøre tid til empati, tydelighet og medarbeiderutvikling, mens svakt lederskap blir mer synlig og forsterket. Som Ruth Pearce uttrykker det, utvider KI gapet mellom effektive og ineffektive ledere ved å akselerere virkningen – på godt og vondt.
Menneskelig dømmekraft må aktivt utfordre KI-resultater: KI er en kraftig tenkepartner, men bare når ledere stiller kritiske spørsmål til det. Å be om kilder, motargumenter, blinde flekker og alternative perspektiver forbedrer ikke bare resultatene – det skjerper også ledernes egen bevissthet om skjevheter, intensjon kontra virkning og etisk ansvar. KI bør utfordres, ikke stoles på som standard.
Etisk og bevisst innføring er viktigere enn hastighet: Bærekraftig bruk av KI krever langsom utprøving, tydelige rammer og utforming med mennesket i loopen – særlig innen lederskap, coaching og prestasjonsrelaterte sammenhenger. Verktøy forsterker atferd, ikke verdier. Ledere må investere i læring, etikk og ansvarlighet i stedet for å skynde seg med implementeringen og sette ansvaret ut til teknologien.
Vi snakket med Ruth for å forstå hva som hadde endret seg. Hun delte erfaringene sine, bruksområder og forsiktige optimisme rundt hvordan AI for alltid endrer ledelse.
Veien til ledercoaching
Jeg heter Ruth. Født i Storbritannia, mangeårig amerikansk statsborger, like deler nysgjerrig skjære og stødig andrepilot. Jeg er den typen introvert som elsker en scene, men som etterpå trenger en stille tur for å lytte etter sirisser og se på sommerfuglene. Jeg blander britiske og amerikanske uttrykk, samler på gode spørsmål og mener at etikk ikke er en policy. Det er en praksis.
Jeg startet i London som økonom, men ble raskt fristet over i databehandling for banker og verdipapirforetak. På et tidspunkt ble jeg bedt om å gå fra å kode programmene til å lede prosjektene – det finnes en historie bak det, men den kan vi spare til en annen dag.
Continue Reading for Free
Create a free account to finish this article, plus get ongoing access to timely insights and practical resources.
Have an account? Log In
Så i mange år var jeg en person i midten. En prosjektleder, klemt mellom teamet og ledelsen. Jeg ble trukket inn i politikken, ga etter for presset om å følge linjen og fokuserte på å innfri andres forventninger. Og så stoppet jeg en dag. Jeg sa fra. Det kostet meg. Og det tydeliggjorde veien videre.
Jeg har alltid lett etter vitenskapsbaserte, effektive og handlingsrettede strategier som hvem som helst kan ta i bruk, uansett hvor de befinner seg i spiralen. Og det er dette jeg fokuserer på nå, som foredragsholder og coach innen topplederutvikling.
Oppdraget mitt er å sørge for at ingen skal måtte føle det slik jeg gjorde, eller måtte bryte så langt ned for å finne veien videre. Jeg eksperimenterer slik at andre slipper. Og jeg lærer: ikke for å bli summen av alt jeg vet, men for å lære hvem jeg alltid var ment å være.
Hvorfor noen ledere motsetter seg AI
I begynnelsen holdt jeg meg unna AI og sa til venner og kolleger at jeg aldri kom til å bruke det. Så utfordret en av disse vennene meg en dag. Hun påpekte at det ikke lignet meg å avvise noe før jeg engang hadde prøvd det. Jeg tar beslutninger og danner meg sterke meninger, men jeg gjør det ut fra data, eksperimentering og fakta, og alltid med et åpent sinn og vilje til å la meg overbevise om det motsatte.
Jeg tok utfordringen hennes og prøvde det ut. Og jeg ga slipp på troen, som var basert på svært lite, på at:
- AI var noe vi kunne velge å bruke eller velge å ikke bruke
- AI ikke hadde noen verdi i arbeidet mitt
- Arbeidet mitt var så fullstendig menneskefokusert at ingenting kunne automatiseres eller støttes av smart teknologi
Jeg begynte å leke med AI og se hva det kunne og ikke kunne gjøre. Jeg lærte hvorfor det hallusinerer. Jeg samarbeidet med mennesker som visste mer om det enn meg. I bunn og grunn gjorde jeg det jeg er best på: eksperimenterte, deltok i samtaler og kom frem til en foreløpig konklusjon som noen kanskje ikke vil like.
På den ene siden hjelper AI gode ledere med å bli bedre fordi de kan fokusere på det AI ikke kan gjøre – den menneskelige siden.
De kan vie oppmerksomhet til medarbeiderne sine på en måte som daglige lederoppgaver vanligvis hindret dem i å gjøre. Fra å lage notater og referater fra møter, til å idémyldre om den mest effektive måten å få noe gjort på, til å sammenfatte flere informasjonskilder til faktablad som raskt kan tas til seg. Nå kan ledere redusere energien og innsatsen som går med til administrasjon, og fokusere på sitt viktigste konkurransefortrinn – evnen til å få frem det beste i medarbeiderne sine, ikke bare for organisasjonen, men også for individene selv.
På den andre siden vil ledere som ikke er like gode, lettere bli avslørt fordi arbeidsbelastning i mindre grad vil være en unnskyldning for hvorfor de sliter med den viktige menneskelige siden.
Med andre ord er AI en fantastisk mulighet for gode ledere. For ledere som presterer dårligere, er AI et stort rødt flagg.
Hvordan AI øker avstanden mellom effektive og ineffektive ledere
Det er dette som er poenget med AI i ledelse – det øker avstanden mellom effektive og ineffektive ledere.
Personer som allerede er svært flinke til det de gjør, vil bli flinke til å bruke AI til å gjøre det de gjør, enda bedre eller mer effektivt. De som strever eller er mindre effektive, vil oppleve at AI fremskynder prosessen der andre legger merke til manglene.
For eksempel kan en person som sender ut tre lite gjennomtenkte e-poster i dag, sende ut 100 med AI i morgen.
De fleste sliter med å skille mellom det de sier, og det de mener å formidle – det er forskjellen mellom hensikt og virkning. AI forsterker virkningen, og når den ikke samsvarer med hensikten vår, gjør det mer skade, raskere.
Hvorfor ledere må utfordre AI-resultater
Jeg er ikke den eneste som er skeptisk til AI. På en konferanse nylig forklarte en HR-leder hvordan de bruker AI i prestasjonsstyring: individuelle vurderinger for å samle inn og aggregere tilbakemeldinger, og for å gi mål for veien videre. Dette var spennende for foredragsholderen, men publikum gispet.
Det er alltid en bekymring for når mennesket kommer inn i sløyfen. Og det er en berettiget bekymring. AI som overlates til seg selv, kan komme på avveier, hallusinere og gjøre feil.
Men jeg kommer alltid tilbake til at AI bare er så god som mennesket som bruker den.
Det er en tendens til å skylde på AI for ting. «Den hallusinerer» er en vanlig påstand. Og det gjør den – jeg får for eksempel ofte høre fra AI at jeg er en kjent og suksessrik kanadisk politiker.
Men det skyldes ikke en iboende ond hensikt hos AI; det skyldes opplæringen vi har gitt den. Vi har fortalt AI-verktøy at «Jeg har ikke svar på det» gir null poeng, fordi det ikke tilfredsstiller menneskers behov for svar. Derfor har den lært å «fylle tomrommet» med noe oppdiktet.
Med andre ord har vi lært opp AI til å tilfredsstille mennesker. Derfor må vi lære opp menneskene våre til å forstå dette og bruke AI på en god måte.
I stedet for å ta AI-svar som evangelium er det viktig å utfordre AI ved å be om kilder, spørre hva den utelater, eller til og med be den presentere begge sider av en sak, slik at du kan se hvilket synspunkt som virker sterkest.
Her er et godt eksempel: AI-en min fortalte meg at forretningsmodellen min var flott. Deretter spurte jeg på hvilke måter den sviktet meg. Listen var LANG!
Det å utfordre AI i beslutningstaking gjør meg mer bevisst på mine egne skjevheter – hvor mye jeg ønsker bekreftelse på ideen jeg allerede har, og hvor mye det påvirker måten jeg formulerer problemer for AI på – og det har stor innvirkning på hvordan jeg leder.
Det er alltid en bekymring for når mennesket kommer inn i sløyfen. Og det er en berettiget bekymring. AI som overlates til seg selv, kan komme på avveier, hallusinere og gjøre feil. Men jeg kommer alltid tilbake til at AI bare er så god som mennesket som bruker den.
Å bygge en teknologistakk for ledelse med fokus på tydelighet, etikk og data
I min nåværende rolle er programvarestakken min bygget rundt noen få grunnleggende mål: tydelig kommunikasjon, åpne prioriteringer og datainformerte beslutninger.
- Kjernekommunikasjon og samarbeid: I arbeidshverdagen foregår det meste av arbeidet gjennom Outlook og en app for teamsamarbeid kalt Signal, samt en programvare for videokonferanser for hybride møter. Disse verktøyene er effektive for å holde alle tilgjengelige og for å gjennomføre raske avklaringer, men de kan også skape støy og forventninger om å være tilgjengelig hele tiden hvis de ikke håndteres bevisst. Som leder dokumenterer jeg i økende grad kanalstruktur, normer for svartider og møtedisiplin for å motvirke dette.
- Prosjekt- og arbeidsflytstyring: Jeg bruker verktøy for arbeidsstyring som Asana, Trello og til og med Microsoft-oppgaver til initiativer, prioriteringer og arbeid på tvers av funksjoner. Den største effekten her er synlighet – folk kan se hva som er under arbeid, hvem som har ansvar for hva, og hvordan arbeidet henger sammen med strategiske mål. Men disse AI-verktøyene for prosjektstyring er bare så gode som vanene våre. Når ledere konsekvent bruker oversikter i én-til-én-samtaler og teammøter, skaper de samordning; når vi ikke gjør det, blir verktøyet raskt ekstra administrasjon. Bruk AI til å hjelpe deg med dette.
- Kunnskap og dokumentasjon: Et delt AI-verktøy for kunnskapsbaser kalt OneDrive inneholder alt materialet vårt, inkludert beslutninger, forretningsplaner og oppfølging av prosjektene våre. Dette støtter kontinuitet og ansvarlighet – beslutninger skrives ned, de blir ikke bare husket. Mangelen jeg fortsatt ser innen AI innen kunnskapsstyring fra et lederperspektiv, er kuratering av innhold slik at folk vet hva som er aktuelt, og hva som er historisk.
- AI- og produktivitetsverktøy: Vi eksperimenterer med tilpassede GPT-er for å utforme kommunikasjon, utforske scenarier og oppsummere informasjon før møter. Disse AI-produktivitetsverktøyene sparer tid på førsteutkast og hjelper ledere med å utforske alternativer raskere. Men de krever tydelige rammer og opplæring slik at de utvider dømmekraften i stedet for å erstatte den. Brukerne må være dyktige til å utforme ledetekster for å skape svar som ikke bygger på personlig eller systemisk skjevhet.
Til syvende og sist er verktøystakken viktig, men den virkelige verdien oppstår når ledere forankrer den i atferd: tydelige prioriteringer, hyppig kommunikasjon, psykologisk trygghet og synlig bruk av data i beslutningstaking. De beste AI-verktøyene for næringslivet forsterker godt lederskap; de erstatter det ikke.
Hvordan digitale kloner kan skalere lederskap
En av de største utfordringene for ledere er å være tilgjengelige, skalerbare og til stede. Hvor mange ganger har ikke ledere sagt: "Jeg skulle ønske jeg kunne klone meg selv/deg"?
Så det var det jeg gjorde for coachingklientene mine – jeg laget min egen AI-assistent for å håndtere de repetitive oppgavene.
Det er ikke det samme som å jobbe med OpenAI. Protokollene for databeskyttelse og sikkerhet må være langt mer robuste. Vi trenger også sikre overleveringer slik at assistenten kan lære om klienten, og slik at jeg kan bygge videre på AI i lederutvikling-øktene som finner sted mellom de direkte møtene våre. Verktøyet må også kunne gjenkjenne når det er utenfor sitt kompetanseområde og trenger menneskelig hjelp fra et menneskelig kontrollledd.
For å bygge det slo jeg meg sammen med en teknologipartner som fokuserte på etikk, inkludering og AI-bruk med menneskelig kontrollledd. Og jeg lærte det opp personlig.
Det krever mye tid og kompetanse å utvikle en effektiv assistent. Det er ikke noe man bygger på en ettermiddag. Det er mange runder og forbedringer. Faktisk tok det flere måneder, og vi finpusser det fortsatt. Men jeg tror resultatet vil bli en bedre opplevelse, der jeg kan fokusere på det jeg gjør best – å bruke empati og bygge relasjoner.
I stedet for å ta AI-svar for god fisk er det viktig å utfordre AI ved å be om kilder, spørre hva den utelater, eller til og med be den presentere begge sider av en argumentasjon, slik at du kan se hvilket syn som virker sterkest.
Hvordan ledere kan bruke AI uten å ofre det viktige arbeidet
Nylig så jeg et innlegg på Instagram der noen klaget over at de ønsket at AI skulle ta oppvasken og vaske klær, slik at de kunne bruke mer tid på å være kreative – men AI utførte de kreative oppgavene i stedet. Jeg synes dette er en svært viktig innsikt.
Jeg ønsker at AI på arbeidsplassen skal bidra til å fremskynde prosessene som er tidkrevende. Logiske sekvenser av e-poster, rutiner, tilpasset innhold og så videre.
Jeg vil også ha hjelp til å være oppmerksom på detaljer etter at jeg har sagt "godt nok", slik at jeg kan unngå uforsiktige feil.
Og jeg vil ha hjelp som en sparringspartner for å fremskynde idéutviklingen.
Men jeg vil ikke at den skal utføre oppgavene som gir meg en følelse av tilfredsstillelse.
Hvorfor ledere bør ta i bruk KI sakte og med hensikt
Det tar mye lengre tid å legge om prosesser enn folk er klar over.
Faktisk vil jeg si at vi ikke har lagt om noe som helst fullstendig. Jeg forventer at det vil ta ytterligere seks måneder eller mer før vi har endret selv én enkelt prosess fullstendig som følge av KI.
Hvis vi gjør endringer for tidlig og uten nok utprøving, risikerer vi å svekke klientenes situasjon og sette deres trygghetsfølelse i fare. Derfor tar vi det rolig.
Jeg er ikke alene. Jeg tror de fleste organisasjoner fortsatt er langt fra å være klare for KI. De strever med å forstå hva de trenger fra KI i forretningsstrategien. De bygger flyet mens de flyr det. Og det kan føre til en følelse av å være overveldet.
Det er et så stort sprang på så kort tid. Hver dag viser nye måter å bli mer effektiv på gjennom KI, samtidig som den også viser flere måter KI kan utgjøre en trussel på. Ledere og teamene deres strever med å fullt ut omfavne hva mulighetene og risikoene er.
Hvorfor ledere må ta ansvar for etisk og informert bruk av KI
Her er mitt råd: Eksperimenter, undersøk, ta kurs, lær deg å utforme gode instruksjoner. KI er her, og det er viktig at vi ikke nødvendigvis omfavner bruken av den, men at vi omfavner det å lære om den.
Gallup skrev i en nylig rapport at mange ansatte antar at ledelsen setter sammen planen for implementering av KI, mens de samme lederne sier at de venter og ser hva som skjer. Dette misforholdet er farlig.
Som ledere er det viktig at vi lærer nye ferdigheter, oppdaterer etikken vår og holder oss oppdatert. Teamene og klientene våre vil anta at vi tar dette på alvor, og at vi tar gode, informerte beslutninger om KI i næringslivet.
La oss leve opp til denne forventningen og forpliktelsen.
Hvorfor ledernes dømmekraft betyr mest
En stor bekymring for meg er etisk bruk. Hvis vi alle er avhengige av at noen andre sørger for at vi gjør det riktig, er vi ille ute.
Og vi har ikke fått muligheten til å virkelig vurdere kostnadene ved KI på områder som bærekraft – miljømessig, utdanningsmessig eller på andre måter.
Derfor spår noen mennesker fantastiske fremskritt, mens andre spår undergang og elendighet.
Men for besteforeldrene mine var vaskemaskiner med ilegging foran skremmende. For moren min var mobiltelefoner skremmende – hva er egentlig galt med å ringe noen på en fasttelefon fra en telefon med dreieskive?
Hvis det er to ting vi vet fra menneskets historie, er det at:
- Det finnes alltid utilsiktede konsekvenser og fordeler.
- Alt vi finner opp, kan brukes til noe godt eller ikke fullt så godt.
På godt og vondt er KI her. La oss få mest mulig ut av den.
Følg med
Du kan følge Ruth Pearce mens hun fortsetter å flytte grensene i coachingvirksomheten sin på A Lever Long Enough, på foredragsholdersiden hennes og på LinkedIn. Du kan også se boksiden hennes på Amazon: Vær håpefull, vær sterk, vær modig, vær nysgjerrigᵀᴹ.
Flere ekspertintervjuer kommer på People Managing People!
