Noen må lede robotene
Ledelseskompetanse: Ledere må lære å lede blandede menneske–KI-team, med fokus på koordinering og oppfølging.
HR-involvering: Mange HR-medarbeidere er ikke involvert i KI-strategien, noe som overlater styringen til juridiske og etterlevelsesansvarlige team.
Ansvarseierskap: Hver KI-agents resultat må ha en menneskelig ansvarlig for å sikre ansvarlighet for beslutningene som tas.
Regler for overstyring: Etabler tydelige retningslinjer for når teammedlemmer kan og må overstyre KI-beslutninger, slik at forvirring unngås.
Resultater i blandede team: Definer resultatmål for team med både mennesker og KI for å unngå uklarhet i vurderingene.
Da jeg gikk gjennom TA Trends-undersøkelsen fra Korn Ferry, som omfattet rundt 1 600 ledere innen talent, kunne jeg ikke la være å stille et spørsmål som har blitt populært i sosiale medier: hva er det vi driver med?
Mer enn halvparten av lederne innen talent planlegger å legge til autonome AI-agenter i teamene sine i 2026. Bare 22 % av de samme respondentene mener at lederne deres effektivt kan lede team som kombinerer mennesker og AI-agenter.
Leser man disse to tallene sammen, skriver historien nesten seg selv. Virksomheter tar i bruk en ny type arbeidstaker i stor skala, samtidig som de som har ansvar for å lede dem, innrømmer at de ikke vet hvordan.
Continue Reading for Free
Create a free account to finish this article, plus get ongoing access to timely insights and practical resources.
Have an account? Log In
Infrastrukturen beveger seg raskere enn ledelsens tenkning, er én måte å beskrive det på.
«HR-leverandører oppretter allerede medarbeiderregistre for AI-agenter. Microsoft utsteder sikkerhets-ID-er til dem. Infrastrukturen for menneske–AI-team bygges akkurat nå», sier Bryan Ackermann, Korn Ferrys leder for AI-strategi og -transformasjon, i rapporten.
Det som bygges, er infrastrukturen. Identitet, tilgang, registre. Det som ikke er bygget, er driftslaget over dette – den delen som besvarer spørsmålene en leder faktisk møter når arbeidsdagen starter. Ting som:
- Hvem godkjenner agentens resultat før det når en kunde?
- Når en selger mener at agentens prognose er feil, kan hun overstyre den, og må hun dokumentere hvorfor?
- Hvis et blandet team ikke når målet sitt, hvor mye av evalueringssamtalen handler om menneskene?
Korn Ferrys rapport beskriver lederens nye virkelighet på lignende måte og spør hvordan ledere koordinerer oppgaver mellom mennesker og maskiner, når de overstyrer AI-beslutninger, og hvordan de håndterer konflikter mellom teammedlemmer. «Det er et helt nytt sett med lederferdigheter», konkluderer rapporten.
Jurgen Apello, forfatter av Human Robot Agent, oppsummerte det i et intervju med People Managing People tidligere i år.
Ledelse handler nå om å vite hvilke spørsmål man skal stille, hvilke begrensninger man skal sette, og når man skal gripe inn. Det er vanskeligere enn å vite svarene.
HR står utenfor rommet
Hvis ledelse av agenter side om side med mennesker er et ledelsesproblem, skulle man forvente at personalfunksjonen leder responsen. SHRM-rapporten «Status for AI i HR 2026», basert på en undersøkelse fra desember 2025 blant 1 722 HR-medarbeidere, viser det motsatte.
I 52 % av virksomhetene har HR ingen direkte eller engang samarbeidende rolle i den overordnede AI-strategien. Styring og tilsyn med AI ligger hovedsakelig hos juridiske funksjoner og etterlevelsesfunksjoner (37 %). Blant virksomheter som allerede bruker eller tester AI, har 49 % retningslinjer som regulerer hvordan arbeidsstyrken bruker teknologien. Av disse er det bare en fjerdedel som beskriver retningslinjene som tydelige og laget for å vare. Mer enn halvparten sier at reglene er for restriktive og skrevet for verktøy som vil være utdaterte om ett år.
Det mer ubehagelige funnet er at HR-medarbeiderne ikke kjemper om oppgaven. Bare 16 % mener at HR bør lede endringsledelsen rundt innføringen av AI, og bare 15 % mener at HR bør lede opplæringen av ansatte i hvordan teknologien skal brukes. For fire av de seks implementeringsaktivitetene SHRM målte, foretrakk flere HR-medarbeidere å ikke være involvert i det hele tatt fremfor å lede.
Det betyr at reglene for menneske-agent-team blir skrevet av jurister, hvis mandat er risiko, og IT, hvis mandat er oppetid. Ingen av dem har ansvar for om et team fungerer. Når juristene skriver retningslinjene, får man et dokument om akseptabel bruk. Ingen får et ledelsessystem.
Fire beslutninger som gjør dette håndterbart
Ingenting av dette krever en arbeidsgruppe eller et rammeverksprosjekt på atten måneder. Det krever at ledelsen tar fire beslutninger og setter navn ved siden av dem.
- Hver agents resultat får en menneskelig eier.
Ansvarlighet kan ikke overføres til programvare. Hvis en agent utarbeider leveransen til kunden, er det en navngitt person som står ansvarlig for den, på samme måte som en leder står ansvarlig for arbeidet til en direkte underordnet. Hvis du ikke kan si hvem som eier resultatet fra en agent, bør agenten ikke settes i produksjon.
- Fastsett regler for overstyring før den første uenigheten, ikke etterpå.
Folk må vite når de kan overstyre en agent, når de må gjøre det, og at det ikke får noen negative konsekvenser å gjøre det selv om arbeidet går saktere. Et teammedlem som lar en dårlig agentavgjørelse passere fordi det føltes karrieremessig risikabelt å overstyre den, er et resultat av mangelfull politikk, ikke dårlig dømmekraft.
- Definer hva prestasjon betyr i et blandet team.
Hvis agentens gjennomstrømning teller med i teamets resultat, må dere nå avgjøre hvem tallet tilhører, hvordan det vektlegges i vurderinger, og hva menneskene faktisk blir evaluert på. Uklarhet her vil dukke opp i den første vurderingssyklusen, og den vil dukke opp som en klage.
- Plasser ansvaret for personalsiden av agentpolitikken eksplisitt.
Hvis HR ikke vil ta det, bør COO gjøre det, fordi noen som har ansvar for hvordan arbeidet faktisk blir utført, må eie dette ansvaret. SHRM-dataene tyder på at denne avgjørelsen blir tatt som en selvfølge i de fleste organisasjoner. Det er feil måte å ta den på.
Det dypere problemet er at agenter behandles som en innkjøpsbeslutning, selv om de er en ledelsesbeslutning.
AI-adopsjon handler ikke om verktøy. Det handler om å tenke nytt om hvordan arbeidet blir utført. De behandler det som et teknologiproblem i stedet for et ledelsesproblem.
En bedrift ville aldri ha lagt til femti konsulenter i kundeteam uten å avgjøre hvem som fører tilsyn med dem, hvordan arbeidet deres kontrolleres, og hva som skjer når de gjør noe feil.
Denne standarden bør ikke senkes fordi de nye medarbeiderne er programvare. Organisasjoner som tar i bruk agenter i år, gjennomfører et praktisk eksperiment i ledelse av blandede team, og lederne som driver dette, skylder medarbeiderne sine den samme tydeligheten som de ville gitt ethvert team som tar imot nye kolleger.
